Кадровый менеджмент. 2

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………….….3   

1 Современный  подход к системе набора и  отбора персонала

 в  организации…………………..…………………………………………………..5

1.1 Политика  организации в сфере формирования

кадрового потенциала………………………………………………….…………...5

1.2 Анализ требований  к кандидатам при отборе на занятие

 вакантной  должности…………………………………………………………..….9

1.2.1 Компетенция…………………………………………………………………11

1.3 Выбор  источников и методов привлечения  рабочей силы………………...17

1.4 Анализ методов отбора персонала………………………...…………………25

1.5 Управление процессом трудовой  адаптации персонала..…………..….…...27

2 Общая характеристика организации……………………………………….…..33

2.1 Краткая характеристика ООО  «Энджин»

г. Ростов-на-Дону……………………………………………………….……...….33

2.2 Организационная структура управления ООО «Энджин»………………....36

3. Совершенствование системы адаптации  персонала

 в  ООО «Энджин»….………………………………………………….….............39

3.1 Анализ существующей системы  управления персоналом

 в ООО «Энджин»………………...……………..………...……………………....39

3.2 Анализ адаптации персонала в ООО «Энджин»…………………………....44

3.3 Совершенствование системы адаптации  в ООО «Энджин»……………….46

Заключение…………………………………………………………………...........53

Глоссарий……………………………………………………………………….….55

Список литературы…………………………………………………………….….57 Приложение………………………………………………………………………..58 
ВВЕДЕНИЕ

 

Среди факторов внутренней среды организации, персонал по важности занимает первое место. В настоящее время качество персонала на рынке конкуренции  является главным фактором, который определяет выживание и экономическое положение Российских организаций на рынке. Достижение главной цели кадрового менеджмента - обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик персонала целям организации - зависит в первую очередь, от качественного найма. Управление персоналом в организации начинается, прежде всего, с привлечения и приема персонала на работу. Эту функцию кадрового менеджмента считают фундаментальной, она сопровождает     все этапы работы с персоналом и при наборе новых сотрудников, и при их продвижении, при формировании кадрового резерва. Задача отбора всегда актуальна, ее решение сильно влияет на судьбу организации. Последствия плохого подбора могут быть незначительными при отборе производственного персонала и очень серьезными при оборе руководителей и специалистов.

Отбирая работников в организацию  нельзя ограничиваться оценкой качества претендента, обращающегося за работой по своей инициативе. Отбор необходимо проводить более тщательно. В настоящее время в организацию стремятся привлечь, как можно больше соискателей, которые  удовлетворяют требованиям, для того чтобы совершенствовалась процедура самого отбора. Раньше руководитель часто выбирал себе сотрудника без помощи кадровых служб, полагаясь, прежде всего на свой опыт и интуицию, учитывая при этом рекомендации с прежнего места работы. Что тем самым приводило к увольнению данного работника и необходимости заменить его «новым». Такой подход в настоящее время совсем неэффективен и дорогостоящий. Поэтому работники кадровых служб нуждаются в более обоснованных и надежных процедурах отбора персонала. Необходимо осуществлять поэтапный отбор кандидатов. При этом должна формироваться сложная, многоступенчатая система отбора. Формирование и реализация этой системы является актуальной задачей менеджеров всех уровней управления. Этим и объясняется выбор темы дипломной работы "Оптимизация работы по набору, отбору и профессиональной адаптации персонала в ООО «Энджин»".

Цель  дипломной работы – оптимизация  работы по набору, отбору и профессиональной адаптации персонала в организации, расширение и углубление знаний в области кадрового менеджмента.

Объектом  исследования является система управления персоналом организации, предметом исследования - кадровые решения в сфере набора и отбора персонала.

В  теоретической  части  дипломной     работы  необходимо   рассмотреть технологию набора и отбора персонала,  методы  адаптации  персонала к потребностям организации.

В практической части дипломной  работы планируется рассмотреть актуальные проблемы оптимизации численности персонала и пути их разрешения, провести анализ структуры и текучести кадров ООО «Энджин» Ростовского филиала, а также провести анализ ситуаций в компании.                                                                                                                                                                                             

 

1 СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД  К СИСТЕМЕ НАБОРА И ОТБОРА  ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1 Политика организации  в сфере формирования кадрового потенциала

 

В современных условиях персонал и система управления персоналом во многом определяют эффективность, конкурентоспособность и дальнейшую судьбу любой организации. Система управления персоналом прошла долгий путь развития от отдельных разрозненных кадровых процедур (оформление приема, учет, увольнение работников) до сложной комплексной, многофункциональной системы, включающей в себя ряд последовательных этапов.

Ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации. Она определяет главную  цель, основные задачи и сферы кадровой работы на перспективу. Активная кадровая политика является промежуточным звеном между стратегией развития организации и текущей кадровой работой. Главной целью кадровой политики является обеспечение соответствием количественных и качественных характеристик сотрудников целям фирмы. Достижение этой цели возможно при решении трех главных задач:

1) обеспечение количественной  и качественной потребности организации  в персонале;

2) непрерывное обучение, повышение  квалификации, рациональное использование трудового потенциала;

3. соединение организационных и личных целей сотрудников.

В системе управления персоналом для решения этих задач  выделяют следующие функции (рисунок 1).

 

 

 

 

 

    

 

Рисунок 1- Основные функции управления персоналом

 

Первые три функции  обеспечивают формирование кадрового  потенциала организации. На этом этапе  решающую роль играет процесс набора и отбора персонала. От качества отбора зависит вся дальнейшая работа по управлению персоналом: управление адаптацией, процессом  обучения и деловой оценкой персонала, управление карьерой, формирование кадрового резерва. Этот этап является одним из самых трудоемких и затратных.      Если раньше

отбор и прием на работу   специалистов ограничивался простым собеседованием, то в настоящее время используется многоступенчатая, сложная система, включающая современные технологии   на первой (набор персонала) и второй (отбор персонала) стадиях этого процесса (рисунок 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 -  Процесс  набора и отбора персонала

 

Политика организации  в сфере формирования кадрового  потенциала неразрывно связана со стратегией и стадиями развития организации.

На стадии формирования организации важно рассчитать потребность  в персонале, спроектировать организационную структуру, провести анализ рынка труда и рынка профессий. Чтобы сформировался кадровый состав необходимо определится с требованиями к будущим сотрудникам и как можно больше найти источников для наименее затратного привлечения и адаптации персонала.

На стадии интенсивного роста организация должна быстро переструктуризироваться, должны появиться  новые отделы, подразделения. Многие организации начинают привлекать к работе не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам; создают поддерживающие структуры, например, сервис или дополнительные услуги.

 Вопросы рекламы  создания имиджа, установление контактов  с общественностью, внешней средой имеют решающее значение для поддержания хорошего спроса.

Поэтому главным вопросом  на этой стадии (затраты времени составляют до 70%) является привлечение нового персонала, ввод его в корпоративную культуру, формирование управленческих команд.

Проблема этого периода  – удержание корпоративной культуры, ее ценностей, не дать погибнуть ей под напором множества новых людей. Поэтому необходимо принимать новых сотрудников,      способных воспринимать корпоративную культуру. При отборе ориентироваться на специалистов, способных  обеспечить продвижение  товаров  на рынке («продавцов», «коммерсантов»).

На стадии стабилизации перед организацией стоят следующие цели и задачи:

- удержать достигнутый  уровень рентабельности;

-  снизить затраты  на производство (сырье, технологию, персонал);

- поиски новых сегментов рынка;

- диверсификация производства.

Поэтому усилия менеджеров по кадрам направлены на снижение затрат, на персонал, преодоление сопротивления  к изменениям со стороны персонала, выделить лидеров, сформировать целевые  группы.

На стадии спада главные  задачи кадровой службы:

- провести диагностику  кадрового потенциала;

- сокращение персонала;

- разрешение конфликтов, которые особенно обостряются  в этот период.

Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия:

- устранение структурных  подразделений, которые «не вписываются» в стратегию выведения организации из кризиса;

- предпочтение отдается  сокращению уровней в организационной структуре, а не рабочих мест;

- сохранение ядра кадрового  потенциала организации;

- продолжение   набора, повышение квалификации в приоритетных областях деятельности.

 

1.2 Анализ требований  к кандидатам при отборе на  занятие вакантной должности

 

Формирование  перечня      требований      к       кандидату       на                   

определенную должность  является  первым,  основным этапом набора персонала.

В настоящее время  в России используются несколько  подходов к формированию требований.

В ряде случаев используется список функциональных обязанностей сотрудника. Составление перечня требований начинается с подготовки должностной инструкции, в которой детально описываются функциональные обязанности сотрудника, занимающего конкретную должность. Первые должностные инструкции были составлены в Древнем Китае, более 2000 лет назад. В этих документах детально описывались функции государственных чиновников различного ранга.

 Составление должностной  инструкции начинается с описания  и анализа выполняемой работы. Делая анализ при составлении  должностной инструкции, используют  множество методов. Даже простое  наблюдение может быть хорошим источником информации. Например, если речь идет о рутинных работах. Иногда информацию можно взять у непосредственных исполнителей или их начальников.

При анализе работы рассматривают  следующие вопросы:

а) Пункты ответственности:

1) за подчиненных;

2) за оборудование;

3) за финансовую ответственность.

б) Рабочие взаимоотношения:

1) с вышестоящими работниками;

2) с работниками из  других отделов;

3) С клиентами (с  общественностью);

4) с подчиненными.

в) Требования, предъявляемые  работой:

1) уровень производительности труда;

2) навыки и опыт;

3) аналитические способности;

4) физические данные  и состояние здоровья;

5) уровень мотивации  и социальные навыки.

г) Условия труда: 

1) физические условия  и окружающая среда;

2) социальные условия  и рабочий коллектив;

3) экономические условия,  включая оплату труда.

д) Проверка исполнения работы:

1) исполнителем;

2) начальником.

Данные, полученные в  результате анализа содержания работы, используются для составления должностной  инструкции. Современные должностные инструкции содержат несколько разделов, такие как:

-   Общие положения  (под чьим руководством работает, каким образом назначается    на   должность и освобождается  от нее, чем руководствуется в своей работе);

-  должностные обязанности;

-  методическая и нормативная база, которой должен владеть сотрудник;

- квалификационные требования (образование, опыт работы и  прочее).

Также в качестве основы перечня требований к кандидату  можно использовать список функциональных обязанностей, но такой подход будет менее эффективным.

На практике часто  используются другие методы формирования перечня требований к кандидату – методы группировки характеристик. Один из них включает в себя четыре группы характеристик:

- Формальные качества (документально подтвержденные –  возраст, семейное положение, образование и прочее);

- профессиональные качества (уровень квалификации, профессиональная динамика, владение смежными профессиями и прочее);

- личностные качества (целеустремленность, преданность,  энергичность и прочее);

- интеллектуальные качества (эрудированность, способность к обучению и прочее).

В перечисленных выше методах присутствует определенная структура, но при использовании  этих методов создается впечатление, что работодатель не ищет сотрудника способного хорошо выполнить работу, а ищет идеального человека, что в настоящее время недостижимо. Поэтому практическая эффективность этих методов не высока.

 

1.2.1. Компетенция

 

 Одной из самых  эффективных технологий считается  разработка перечня компетенций в результате последовательного выполнения следующих шагов:

- Сначала определяется  список задач, которые данный  сотрудник должен будет решать в процессе своей работы. Например, если это –    торговый    представитель,   то   задачами        могут быть « наращивание объема продаж», « увеличение количества постоянных клиентов», « своевременная оплата поставок», «знание основных тенденций на рынке»,  «предотвращение конфликтов с клиентами» и прочее.

- после определения  списка задач разрабатывается  перечень видов деятельности, которые сотрудник должен будет реализовать, чтобы решить поставленные задачи. В нашем примере с торговым представителем это могут быть « сбор и анализ информации о рынке», « контакты с клиентами», « ведение переговоров», и прочее.

- на третьем этапе  ставиться вопрос: « Каким должен быть сотрудник, чтобы, реализуя перечисленные виды деятельности, он мог эффективно решать конкретные задачи»? Решение этого вопроса приводит к формированию списка компетенций, то есть требований к кандидатам.

Компетентность –  это способности, личностные характеристики, навыки и знания, необходимые кандидату. На формирование списка компетенций оказывают влияния и особенности стратегии компании. Поэтому при прохождении по цепи « задачи – виды деятельности – компетенции» целесообразно периодически сверятся со стратегическими ориентирами.

Для разработки цепи «задачи-виды деятельности-компетенции» одного специалиста  из отдела кадров  не достаточно. Согласно    технологии    структурированного  интервью, указанная цепь разрабатывается группой руководителей компании, прекрасно представляющих себе происходящие процессы и существующие проблемы.

Используя данную технологию, прежде всего, формируется перечень искомых компетенций, то есть «портрет» идеального сотрудника. Это, само по себе, уже очень хорошо – конкретизированы (и записаны на бумаге) согласованы ожидания руководства компании в отношении данной должности. Кроме этого, подобные портреты (различных должностей) могут использоваться в качестве отправных точек при разработке планов обучения и развития сотрудников. На следующем этапе детально описывается каждая компетенция, чтобы избежать разночтений

После этого полученные компетенции делятся на две группы – основные   и   ключевые. Основные компетенции можно назвать  необходимыми для успешного выполнения данной работы, то есть кандидат, обладающий     ими, может стать хорошим сотрудником. Если кандидат (помимо основных компетенций) также обладает и       ключевыми компетенциями, есть шанс воспитать из него хорошего сотрудника.

Выделяют следующие виды профессиональной компетентности:

-  Функциональная компетентность  – характеризуется профессиональными знаниями и умениями их реализовать;

- интеллектуальная компетентность  – выражается в способности к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязанностей;

- ситуативная компетентность  – умение действовать в соответствии с ситуацией;

- социальная компетентность  – предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать (истолковывать, разъяснять) чужие мысли, высказывать к ним отношение, вести беседы и прочее.

Требования к профессиональной компетенции во многом зависит от уровня управления и характера должности. Сегодня для высших руководителей сокращается значение специальных знаний и навыков, но растет роль методических и социальных, способностей в области общения, руководства сотрудниками, способностей воспринимать и интерпретировать информацию.

Представляет интерес «модель компетентности» разработанная в США в 1991 году на основе опроса двадцати тысяч руководителей, примерно 50% представителей службы высших руководителей государственных учреждений. Такая модель используется при приеме на работу в государственные органы при оценке кадров. В модели отобраны двадцать два необходимых качества (их краткие определения  приведены в глоссарии), выделены 9 основных компетенций, которыми должен обладать любой руководитель государственных учреждений независимо от должности и характера работы. Для каждой группы руководителей установлен различный набор управленческих качеств, причем по мере продвижения по службе сфера компетентности расширяется (рисунок 3).

 

 

 

 

 

 

Рисунок  3 -  Модель компетентности руководителей государственных учреждений США

 

Рассмотрим опыт разработки системы базовых компетенций  в современных Российских компаниях. Например, в ООО «Энджин».

Разработка системы  компетенций достаточно длительный и трудоемкий процесс, в который должны быть вовлечены все руководители структурных подразделений. Разработка системы компетенций считается одной из эффективных технологий при отборе и оценке кандидатов. В. Горчакова, тренер – консультант обращает внимание на нравственные качества личности: «Если спросить настоящего бизнесмена, о каком партнере или помощнике он мечтает, чаще всего называют три качества -  компетентность, надежность, порядочность».

Таким может быть только специалист, достигший еще более      высокого  уровня развития и  который   при  всех обстоятельствах дела остается не иначе как человеком. А это надежный признак не только уровня, но и качества человеческого материала. И замечается все на банальной девальвированной в наше время нравственности, которая сопряжена с доброжелательностью, эмоционально – энергическим позитивом, психологическим здоровьем. Такой человек адекватен, предсказуем, прост в обращении и оказывает на окружающих самое благоприятное влияние.

Из рассмотренного опыта  по разработки системы базовых компетенций, были выделены 3 группы работников, каждой из которых требовался особый подход при формировании компетентности:

1) группы менеджеров (директора  департаментов, управлений, центров);

2) группы линейных  руководителей (управление, отдел);

3) группы рядовых специалистов.

В  основу был положен  «профиль руководителя», разработанный ранее. Были выделены двадцать компетенций, объединенные в шесть групп, в каждую из которых вошли от трех до пяти компетенций:

- получение и отработка  информации;

- профессиональные навыки;

- самоменеджмент;

- командность;

- лидерство;

- решение задач. 

Чтобы исключить возможность  разного толкования компетенций, были приведены определения каждой компетенции. В качестве примера рассмотрим компетенцию сферы «Командность» (таблица 1) .

 

Таблица 1 – Содержание компетенции сферы  «командность»

 

Сфера	Компетенция	Определение
Командность	Обмен информацией	Знает, где хранится, необходима информация, какие сведения, кому и в какие сроки, в какой форме и куда необходимо представить; знает ответственных за представление  и хранение данной информации.
	Позитивность	Положительно относится  к изменениям, ориентируется на лучшее, видит и показывает выходы из каждой ситуации.
	Взаимодействие в команде	Знает собственную роль в команде и свой вклад в работу; замечает и поддерживает вклад других людей в деятельность группы; делится опытом и информацией  с коллегами.
	Лояльность к организации	Положительно относится  к организации, ее структуре, службам, заботится о прибыли и понимает связь своих действий с доходами компании.
	Толерантность	Выстраивает эффективные  отношения с людьми разного типа, понимает, какие сложности в общении могут возникнуть, учитывает их.

 

 

Наиболее важной принята  сфера командности «обмен информацией»,  важной  – «позитивность», «взаимодействие в команде» и менее важной «лояльность к организации» и «толерантность».

 

1.3 Выбор источников и методов привлечения рабочей силы

 

Составив должностную  инструкцию (требование к кандидату) отдел персонала переходит на следующий этап – привлечение кандидатов. Задача, которого состоит в том, чтобы составить список квалифицированных кандидатов для дальнейшего отбора. Главное на этом этапе это бюджет, который фирма (организация) может потратить и специалисты по подбору персонала, которые занимаются следующим отбором кандидатов. При наборе кандидатов возникают следующие вопросы, такие как: где найти работников и как сообщить об имеющихся свободных местах?

Можно выделить несколько  возможных источников найма, таких как:

1) внутренний источник (из работников организации);

2) внешний источник (за  пределами организации).

Каждый из них имеет  свои достоинства и недостатки (рисунок 4).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок  4 -  Преимущества и недостатки внутренних и внешних   источников привлечения персонала

 

 

Выбор источников зависит  от кадровой политики организации. Качественное использование имеющимися ресурсами  дает возможность не делать новый набор персонала для организации, тем самым снизит расходы на поиск кандидатов, освободит места для роста молодых кадров, снизит текучесть кадров.

Привлечение персонала  со стороны дает возможность более  широкого выбора, появляются новые  идеи для дальнейшего процветания фирмы (организации).

Когда у организации  есть необходимость увеличить объем выпускаемой продукции, то альтернативой набору новых сотрудников служит сверхурочная работа. При этом совсем не нужны дополнительные затраты на наем и прием на работу новых сотрудников. Хотя очень длительные и частые такие работы  вскоре приводят к росту затрат на персонал и снижение тем самым производительности труда. Тем самым для удовлетворения  потребностей организации в таком временном найме существуют специальные агентства. Преимущество временных работников для организации заключается в том, что организация может не выплачивать им премии, обучать их, не нужно обеспечивать им компенсации и продвигать их по службе. Такого работника в любое время можно как принять, так и уволить в зависимости от требований. Хотя недостаток таких работников в том, что они не знают специфики работы, что очень может мешать выполнению их задач. Чтобы привлечь сотрудников на работу, организация использует методы, имеющие свои достоинства и недостатки. 

1) Поиск внутри организации.  Наиболее распространенными методами  внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах (стенгазетах), специально изданных информационных листках, а также обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в  глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом   кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивления со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». При поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2) Подбор с помощью  сотрудников. Отдел человеческих  ресурсов может  обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих     родственников и знакомых.      Этот метод привлекателен, во – первых, низкими издержками, а во – вторых,   достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с «неформальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией  о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто необъективны в отношении потенциала близких им людей.

3) Самопроявившиеся кандидаты.  Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие  обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений – необходимо поддерживать базу данных на этих людей;  их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Для того чтобы Самопроявившиеся кандидатов было больше, некоторые организации проводят дни открытых дверей, приглашая всех желающих, познакомится со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

4) Объявления в средствах  массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов -  широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются  обратной         стороной   преимуществ – объявление в средствах массовой информации могут привести к огромному  наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.       Данный   метод   с   успехом  используется для подбора

кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих     для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов, объявления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированость поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5) Выезд в институты  и другие учебные заведения.  Собеседования с представителями компании позволяет создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограниченна – вряд ли    кто-либо отправится в институт искать генерального директора.