Совершенствование премирования рабочих на предприятии (на примере ЗАО «ПФ «ЛАГОМ»)

    МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

    ФЕДЕРАЛЬНОЕ Государственное  БЮДЖЕТНОЕ образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования

    ОМСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 

    им. Ф.М. Достоевского 
 

Кафедра «Экономика и социология труда» 
 
 
 
 

ДИПЛОМНЫЙ  ПРОЕКТ

на тему: «Совершенствование премирования рабочих на предприятии

(на  примере ЗАО «ПФ «ЛАГОМ»)» 

Специальность 080505 «Управление персоналом» 
 
 
 
 

ВЫПОЛНИЛ:

                                                                            Студентка гр. ЭПС-635-з

                                                                            заочной формы обучения, 

______________________

                                (подпись)

                                                          Научный руководитель:

к.э.н., доцент

Миллер  Максим Александрович

                                                     _______________

                                          (подпись) 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

кафедры о допуске дипломного проекта к защите

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Зав. кафедрой «Экономика и социология труда»___________ Половинко В.С.

                                                            «____» _________2012 г. 
 

Омск  – 2012г.

Содержание

    Для разъяснения условий платного получения  полной версии данной работы обращаться: [email protected], ICQ: 28225415, майл-агент: [email protected], тел.: 89039825979 (Билайн, Омск) Наталья. В моем блоге http://diplom-nata.blog.ru/ вы можете найти готовую работу необходимую вам. 

Введение 

    Готовность  и желание человека выполнять  свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации и стимулирования. Поэтому современный менеджмент все большее значение придает мотивационным аспектам, в том числе к премиальной части заработной платы.

    Премирование  является неотъемлемой частью современной  парадигмы управления персоналом на предприятии. Понятие «премии» достаточно прочно вошло в сознание работников, что они воспринимают ее как нечто  само собой разумеющееся. Однако профессиональное использование этого инструмента может заметно повысить эффективность всего предприятия, и, в результате, привести к увеличению прибыли. Так как прибыль является целью всех коммерческих организаций, то и, соответственно, актуальность изучения вопросов премирования является, несомненно, актуальным ввиду их прямой взаимосвязи.

    Таким образом, тема совершенствования премирования рабочих в настоящее время  является очень актуальной.

    Большой вклад в изучение проблемы стимулирования труда персонала внесли такие зарубежные и отечественные ученые, как А. Чандлер, И. Ансофф, Г. Клейнер, Д. Хасси, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, С.А. Попов, Л. И. Евенко и другие.

    Цель  дипломного проекта – на основе анализа теоретических аспектов премирования и результатов деятельности ЗАО «ПФ «ЛАГОМ» проанализировать премирование рабочих и на основе этого разработать мероприятия по его совершенствованию.

    Достижение  поставленной цели предполагает решение  следующих задач:

• рассмотреть теоретические аспекты премирование рабочих на предприятии;
• дать экономическую характеристику ЗАО «ПФ «ЛАГОМ»;
• провести исследование премирования рабочих в ЗАО «ПФ «ЛАГОМ»;
• проанализировать полученные результаты исследования премирования в ЗАО «ПФ «ЛАГОМ»;
• рассмотреть формирование премиальной части заработной платы рабочих в ЗАО «ПФ «ЛАГОМ»;
• рассмотреть организационные и экономические аспекты внедрения порядка премирования рабочих ЗАО «ПФ «ЛАГОМ».

    Объектом  исследования данной работы является ЗАО «ПФ «ЛАГОМ».

    Предметом исследования являются премирование рабочих  предприятия.

    Практическая  значимость дипломного проекта заключается  в том, что используемая в работе оценка премирования на предприятии, а  также разработанное на ее основе положение может быть применено в практической деятельности ЗАО «ПФ «ЛАГОМ».

    Методы  исследования, применяемые при написании  работы: метод монографического описания, сравнение, сопоставление, группировка, обобщение, анализ.

    Информационной  базой исследования явились нормативно-правовые акты, учебная и научная литература, работы отечественных авторов, посвященные проблемам управления персоналом, статистические и методические материалы, статьи, опубликованные в периодических изданиях, плановые и отчетные данные компании, интернет-ресурсы.

    Поставленная  в дипломном проекте цель позволила  сформировать следующую структуру  работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

    Во  введении сформулирована основная цель и поставлены задачи работы, доказана актуальность выбранной темы.

    В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты премирования рабочих на предприятии.

    Во  второй главе дана характеристика организации ЗАО «ПФ «ЛАГОМ и проведено исследование премирования на предприятии ЗАО «ПФ «ЛАГОМ».

    В третьей главе разработано положение о премировании, которое позволит усовершенствовать премирование рабочих в ЗАО «ПФ «ЛАГОМ».

    В заключении подведены основные итоги проделанной работы, а также сделаны основные выводы и рекомендации.

Глава 1. Теоретические аспекты премирования рабочих 

1.1. Понятие и основные  характеристики премирования 

    Вопросы премирования в рамках ТК РФ регулируются нормами статей 129, 135, 191 ТК РФ. В соответствии со статьей 132 ТК РФ заработная плата  каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда [3]. Кроме того, запрещается какая-либо дискриминация при установлении и изменении условий труда.

    Ранее действовавшая редакция ТК РФ разделяла  понятия «оплаты труда» и «заработной платы», указывая, что оплата труда — это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами. Согласно же действующей редакции статьи 129 ТК РФ понятие «заработная плата» стало синонимом «оплаты труда работника» и включает указание на следующие составные части:

• вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы;
• компенсационные выплаты;
• стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты) [3].

Таким образом, действующая редакция статьи 129 ТК РФ относит премии к  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рис.1. Классификация премирования 

    Виды  премирования можно рассматривать  по источникам [46]:

    1. Премирование из выручки предусматривает, что работник или подразделение получает определенную долю вознаграждения при достижении определенного, заранее установленного объема выручки (реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента с выручки или абсолютного размера премии.

    2. Премирование из дохода позволяет согласовать получение вознаграждения с достижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    В нормальных условиях производства удельный вес премий в общем заработке не должен превышать 50 %. Повышение доли премий может привести к тому, что они перестанут выполнять стимулирующую функцию и превратятся в составляющую заработной платы.

    Размер  премий определяет руководство предприятия  исходя из балансовой прибыли; иногда расчетный процент премий резервируется в фонде оплаты труда. Фактически премирование рабочих направлено на достижение групповых результатов бригад, участков и цехов и не всегда связано с конечным результатом предприятия.

    2. Управленческий персонал (служащие) премируется в основном за превышение плановых конечных результатов из прибыли тремя способами:

• выплата определенного процента от основной заработной платы (должностного оклада, месячной ставки оплаты);
• распределение части чистой прибыли (фонда материального поощрения) между служащими в соответствии с коэффициентом трудового вклада;
• выплата заранее согласованного процента от чистого дохода (фонда оплаты труда) за каждый процент превышения конечного результата.

    Максимальный  размер премии включается в положение  об оплате труда (премировании) и известен заранее. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Премиальной системой называется совокупность элементов, определяющих начисление и выплату премий по результатам деятельности работника (группы,  организации в целом). Премиальная система включает в себя [32, с.47]:

• показатели, условия премирования;
• круг премируемых работников;
• шкалы и размеры премий;
• периодичность выплаты премий;
• источники выплаты премий.

    Показатель  премирования - количественная характеристика результатов деятельности, достижение которых стимулируется выплатой премии в соответствии со шкалой премирования. Существуют следующие требования к показателям [20, с.5]: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Условие премирования – дополнительный критерий трудовой деятельности, при выполнении которого работник получает право на премию в соответствии с установленными показателями премирования.

    Для того чтобы система мотивации  персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, особое внимание должно быть обращено на определение  круга премируемых работников. Круг премируемых работников - перечень профессий и должностей, на которых распространяются показатели премирования. Они должны распространяться только на тех работников, которые в состоянии реально влиять на выбранные показатели. Целесообразно, чтобы премиальная система учитывала не только результаты деятельности организации, но и конкретного работника. Для разных должностей рекомендуется устанавливать различные показатели премирования и их различный удельный вес в общей премии.

    Влияние показателей деятельности на размер текущей премии представлено в табл.1. Размеры выплаты премий определяются значимостью показателя и видом премиальной шкалы.

    Различают четыре вида премиальных шкал [16, с.23]:  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Размер  премии и возможный диапазон премирования  должен определяться с учетом [16, с.24]:

• степени влияния размера премии на результат деятельности сотрудника;
• связи выполняемых  в рамках должности функций с бизнес-результатом;
• порогом ощутимости работников.

    Конкретная  величина премии может быть определена экспертным или расчетно-аналитическим методами.

    Экспертный  метод основан на распределении выделенных на премирование средств с учетом  экспертной оценки значимости отдельных показателей премирования. Примеры использования: премия за выполнение плана, нормированного задания, премия за отсутствие рекламаций, премия за освоение новой продукции, премия за выполнение отдельных работ и др.

    Таким образом, в премировании необходимо обозначить как минимум три пункта – критерий выполнения работы, который отличает различные уровни качества проделанной работы (количество произведенной продукции в единицу времени, экономия ресурсов при производстве заданного количества продукции и так далее), форма денежного поощрения (непосредственно денежная прибавка к окладу, участие в социальных программах, участие в прибыли предприятия и прочее), и пропорция, связывающая эти два положения.

    Рассмотрев  понятие, классификацию и дав  основные характеристики системы премирования, рассмотрим основные подходы к премированию работников. 

1.2. Подходы к премированию  работников организации 

    Наиболее  часто в практике встречаются  два подхода к премированию работников, это [20, с.7]:

1. Подходы, основанные на квалификации персонала.

2. Подходы, основанные на снижении издержек или  роста дохода предприятия.

    Рассмотрим  более подробно указанные подходы. 
 
 
 
 
 
 

    внимание  организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает в качестве премии 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Другие компании оказывают финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

    Американские  специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию». Премии согласно этой системе выплачивают не только исходя из  сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности [36, с.100]. Такие системы используются в тех отраслях промышленности, где работникам платят в зависимости от количества операций, выполняемых ими на разных стадиях производственного процесса.

    Существенные  факторы внедрения премии за квалификацию - наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т. е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом "оплата за квалификацию" означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Эксперты  отмечают несколько ключевых преимуществ, которые имеют системы, основанные на премировании в зависимости от его квалификации перед традиционной системой премирования в зависимости от занимаемой должности:

1. Гибкость. Системы заработанной платы в зависимости от квалификации, особенно от владения несколькими специальностями, поощряют работников к обучению и к выполнению широкого спектра задач,  а не только тех,  которые перечислены в описаниях их должностных обязанностей. Компании выигрывают за счет повышения гибкости,  поскольку обретают способность перемещать работников с одного задания на другое, когда имеют место прогулы,  текучесть кадров или возникают большие объемы невыполненных работ.
2. Лучшее решение проблем. В тех случаях,  когда работники обучаются профессиям, связанным с их основной работой, и по горизонтали,  и по вертикали (т.е. расширяют и углубляют знания), у них появляется совершенно иное представление об организации, о том, как ею управляют и как функционирует ее информационная система. Таким образом, можно более эффективно решать системные проблемы.  Их новое,  более широкое видение способствует большему новаторству и совершенствованию операций  делает их более эффективными  в решении проблем

    Недостатки  систем, основанных на росте квалификации работника, заключаются в следующем [22, с.291]:

1. Такая система может оказаться дорогостоящей и потребовать слишком много времени на выявление действительно необходимых компании навыков. Отслеживание сотрудников, обладающих этими навыками, и тех, кого надо обучать, может быть затруднительным для администрации. 
2. Большинство компаний,  перешедших на такую систему, обнаружили,  что их издержки на оплату труда возросли,  поскольку теперь работников премируют не только исходя из выполненного плана или задания, а за повышение квалификации. 
3. Существуют также расходы на профессиональную подготовку и переподготовку, а также издержки, связанные с сокращением производства из-за отрыва людей на учебу. 

    Однако  если принять во внимание преимущества,  полученные за счет гибкости,  эффективного решения проблем, улучшения обслуживания потребителей и более быстрого внедрения новых технологий, то премирование за квалификацию представляется вполне эффективной системой премирования.

    Преимущества  премирования, основанного на овладении  различными специальностями, имеют  свою специфику:

1. Агенты могут иметь более высокий уровень доходов,  научившись решать задачи,  выходящие за рамки основного производственного процесса. Операторы оборудования могут получать дополнительную плату,  если обучатся выполнять стандартное обслуживание машин, на которых работают. В этом случае овладение смежной специальностью вполне заметно и его можно легко проверить. 
2. С другой стороны, сторонники вознаграждения за способность работать лучше других утверждают, что легко поддающиеся проверке технические навыки и знания, за которые принято вознаграждать, являются лишь наиболее очевидными показателями превосходства отдельных агентов. Более глубокие характеристики включают в себя представления человека о самом себе, черты характера (упорство, гибкость и т.д.) и внутренние мотивы, такие как потребность в достижениях. Плата за способности и есть попытка признать и вознаградить эти дополнительные внутренние характеристики, для достижения сотрудником максимизации своей производительности.

    представлены  в табл. 2 [26, с.41]. 

    Таблица 2

    Основные  виды премий за коллективные результаты деятельности

    Каждая  из названных систем имеет множество разновидностей. Среди систем участия в снижении издержек/роста дохода наибольшее распространение получили системы Скэнлона, Раккера, Импрошейр.

    Система Ракера, основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании.

    Условно чистая продукция определяется как  остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

    Если  фактическое количество человеко-часов  меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.

    Система Скэнлона основана на распределении  между работниками и компанией  экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Первоначально определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции (К0). В случае снижения данного показателя за определенный период времени, когда доля фактического фонда заработной платы в стоимости продукции  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда  по отношению к заработной плате  и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, будет мизерный и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожная.

    Существует  большое количество модификаций  рассмотренных методов формирования переменной части денежного вознаграждения в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, все же есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения [22, с.316]:

    1. участие в прибыли неэффективно, если оно не дополняется привлечением работников к управлению, процессу принятия решений, поиску и решению производственных проблем,  путей совершенствования производства. Главное – понять, что системы участия в прибыли –  это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда,  контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей;

    2. определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону),  контролировать на своих рабочих местах,  производственных участках; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    социальных  льгот для сотрудников, которую тоже можно считать одним из видов премирования на предприятии.  

1.3. Премирование рабочих  на производстве 

    Целью премирования рабочих является усиление их материальной заинтересованности в качественном выполнении ими своих трудовых обязанностей и осуществляется на основе индивидуальной оценки руководством предприятия их труда.

    Премирование  рабочих в сфере услуг или торговли, чаще всего рекомендуется использование бонусной системы оплаты труда, построено на оценке личного прямого участия работника в получении предприятием прибыли. Размер премии четко определяется и зависит от выручки, полученной непосредственно рабочим, общих доходов или прибыли организации.

    Премирование  рабочих же в производственной сфере не всегда зависит от прямого участия рабочего в получении прибыли компании, организация своим подчиненным в начале отчетного периода устанавливает цели и задачи. От выполнения поставленных перед ними целей и задач зависит переменная часть заработной платы. Обычно цели и задачи соответствуют методике SMART [7, с.64]:

    Specific – цель должна быть специфична для компании

    Measurable – цель должна быть измеримой

    Achievable – должна быть достижимой и реалистичной 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Performance review — процесс, направленный на периодическое проведение оценки выполнения поставленных целей и задач и выявление разрыва (gap) между уровнями выраженности реальной и планируемой компетенции; определение материального уровня вознаграждения на основании присвоенной категории; постановку целей и задач на следующий период; расстановку приоритетов профессионального развития сотрудников компании.