Контрольная работа по "Финансовому менеджменту". 184
Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего профессионального образования
«Кубанский государственный технологический университет»
(КубГТУ)
Факультет ВВО МИППС
Кафедра экономики и финансового менеджмента
Контрольная работа №1
по дисциплине «Финансовый менеджмент»
Выполнил студент III курса
Содержание
Введение
В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.
Финансовое состояние - важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном отношении.
Цель данной контрольной работы заключается в изучении методов финансового анализа, как инструментов принятия управленческого решения и выработки, на этой основе, практических рекомендаций и выводов.
Основными задачами, поставленными для достижения цели контрольной работы можно считать изучение теоретических и методологических основ осуществления финансового анализа деятельности предприятий. Необходимо рассмотреть инструментарий осуществления финансового анализа, подразумевающий под собой совокупность методов, приемов и способов осуществления анализа финансового состояния предприятия, а также совокупность основных экономических показателей, позволяющих описать текущее и перспективное финансовое состояние предприятия
Вопрос 13. Модели управления запасами
Материальные запасы — это находящиеся на разных стадиях производства и обращения продукция производственно-технического назначения, изделия народного потребления и другие товары, ожидающие вступления в процесс производственного или личного потребления.
Создание запасов всегда сопряжено с расходами. Это и замороженные финансовые средства, и расходы на содержание специально оборудованных помещений, и оплата труда специального персонала, и постоянный риск порчи, хищения.
Наличие запасов – это расходы. Однако отсутствие запасов – это тоже расходы, только выраженные в форме разнообразных потерь: потери от простоя производства; потери от отсутствия товара на складе в момент предъявления спроса; потери от закупки мелких партий товаров по более высоким ценам и др. [2, 74]
Поэтому, несмотря на то, что содержание запасов сопряжено с определенными затратами, предприниматели вынуждены их создавать, т. к. отсутствие запасов может привести к еще большей потери прибыли. Имеются и другие причины для создания запасов: например, сезонность.
К настоящему времени сформировались три концепции управления запасами:
1. Концепция максимизации запасов разрабатывается уже длительное время и, можно сказать, почти отошла в прошлое. На протяжении длительной истории человечества большие запасы рассматривались как знак благополучия и процветания страны. Высокий уровень запасов оправдан, если неизвестен уровень потребления. В XIX в., однако, развитие экономики постепенно привело к тому, что товары стали приобретаться тогда, когда они нужны, а не когда имеется возможность их купить.
2. Концепция оптимизации запасов.
3. Концепция минимизации запасов.
Выбор уровня запаса – максимальный, оптимальный или минимальный – определяется условиями работы фирмы, особенностями ее организационной культуры, готовностью руководства к изменениям, которые потребуют введения той или иной концепции управления запасами, отношениями организации с поставщиками и потребителями, состоянием логистической инфраструктуры регионов, с которыми связана фирма, и т.п.
Эффективным методом является управление запасами «точно в срок». «Точно в срок» — это философия, которая может быть применена ко всем аспектам предпринимательства, включая производство, отгрузку и закупку товаров. Основой этой философии является то, что все нежелательные запасы должны быть сведены к минимуму. Цель этого метода — производить и отгружать продукцию точно в срок для ее дальнейшего использования. [6, 501]
Принцип «точно в срок» предполагает наличие нескольких надежных поставщиков на длительный срок с гарантией высокого качества обслуживания. Тесное сотрудничество между производителями и поставщиками предусматривает совместную работу в проектировании изделия, обеспечении качества и стабильных графиков производства.
Принципиальная идея метода базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем). Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти «с колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется. Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, несинхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников. В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.
Интересным вариантом решения проблем складирования является «производство без складов», внедрение которого невозможно без кардинальных изменений во всем комплексе процессов, обеспечивающих производство, да и в нем самом, и требует, значительных финансовых затрат.
При использовании данной системы продукция выпускается лишь в объеме, обеспечивающем сбыт. Исходное сырье и материалы закупаются только в размерах, необходимых для удовлетворения спроса. В обратной форме эту систему можно свести к формуле: «производится только необходимая продукция, только тогда, когда это требуется, и только в требуемом объеме».
Суть системы «Канбан» состоит в том, чтобы начальные запасы по своему количеству соответствовали потребностям начальной стадии производственного процесса, а не накапливались, как прежде. Масштабы межоперационного складирования сокращаются вследствие синхронизации операций и нивелировки, перерабатываемых на каждом этапе объемов предметов труда. Что касается складирования готовой продукции, то его объемы снижаются путем сокращения срока продолжительности каждой операции, и, прежде всего срока замены инструмента.
Для ситуации, когда отсутствуют
отклонения от запланированных показателей
и запасы потребляются равномерно,
в теории управления запасами разработаны
две основные системы управления, которые
решают поставленные задачи, соответствуя
цели непрерывного обеспечения потребителя
материальными ресурсами. Такими системами
являются:
1. Система управления запасами с фиксированным размером заказа;
2. Система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.
Система с фиксированным размером заказа.
Само название говорит об основополагающем параметре системы. Это - размер заказа. Он строго зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Поэтому определение размера заказа является первой задачей, которая решается при работе с данной системой.
В системе с фиксированным
1. Используемая площадь складских помещений.
2. Издержки на хранение запасов.
3. Стоимость оформления заказа.
Эти факторы тесно взаимосвязаны между собой, причем само направление их взаимодействия неодинаково в разных случаях. Желание максимально сэкономить затраты на хранение запасов вызывает рост затрат на оформление заказов. Экономия затрат на повторение заказа приводит к потерям, связанным с содержанием излишних складских помещений, и, кроме того, снижает уровень обслуживания потребителя. При максимальной загрузке складских помещений значительно увеличиваются затраты на хранение запасов, более вероятен риск появления неликвидных запасов.
Использование критерия минимизации совокупных затрат на хранение запасов и повторный заказ не имеют смысла, если время исполнения заказа чересчур продолжительно, спрос испытывает существенные колебания, а цены на заказываемые сырье, материалы, полуфабрикаты и пр. сильно колеблются, в таком случае нецелесообразно экономить на содержании запасов. Это вероятнее всего приведет к невозможности непрерывного обслуживания потребителя, что не соответствует цели функционирования логистической системы управления запасами.
Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на хранение запаса и повторение заказа рассчитывается по формуле Вильсона:
ОРЗ =
где ОРЗ — оптимальный размер заказа, шт., А — затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб., S — потребность в заказываемом продукте, шт., I — затраты на хранение единицы заказываемого продукта, руб./шт.
Затраты на поставку единицы заказываемого продукта включают стоимость транспортировки заказа, затраты на разработку условий поставки, стоимость контроля исполнения заказа, затраты на выпуск каталогов, стоимость форм документов. [1, 239]
Формула (1) представляет собой первый вариант формулы Вильсона. Он ориентирован на мгновенное пополнение запаса на складе. В случае, если пополнение запаса на складе производится за некоторый промежуток времени, то формула корректируется на коэффициент, учитывающий скорость этого пополнения:
ОРЗ =
где k — коэффициент, учитывающий скорость пополнения запаса на складе.
Пороговый уровень запаса определяет уровень запаса, при достижении которого производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается таким образом, что поступление заказа на склад происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня.
ПУЗ = L *
где ПУЗ – пороговый уровень заказа, L – число дней до получения заказа, S — потребность в заказываемом продукте, шт.
При расчете порогового уровня задержка поставки не учитывается.
Четвертый параметр системы управления запасами с фиксированным размером заказа - желательный максимальный запас. В отличие от предыдущих параметров он не оказывает непосредственного воздействия на функционирование системы в целом. Этот уровень запаса определяется для отслеживания целесообразной загрузки площадей с точки зрения критерия минимизации совокупных затрат.
В системе контроля за состоянием запасов с фиксированным размером заказа размер заказа на пополнение запаса является величиной постоянной. Интервалы времени, через которые производится размещение заказа, в этом случае могут быть разными (см. рисунок 1.1). [5, 286]
Рисунок 1.1 - Система контроля за состоянием запасов с фиксированным размером заказа
Система с фиксированным интервалом времени между заказами
Система с фиксированным интервалом времени между заказами - вторая и последняя система управления запасами, которая относится к основным. Классификация систем на основные и прочие вызвана тем, что две рассматриваемые системы лежат в основе всевозможных иных систем управления запасами.
В системе с фиксированным
Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа. Оптимальный размер заказа позволяет минимизировать совокупные затраты на хранение запаса и повторение заказа, а также достичь наилучшего сочетания взаимодействующих факторов, таких, как используемая площадь складских помещений, издержки на хранение запасов и стоимость заказа.
Расчет интервала времени между заказами можно производить следующим образом:
T = N :
где T – оптимальный интервал времени между заказами, N — количество рабочих дней в году, дни, S — потребность в заказываемом продукте, шт., ОРЗ — оптимальный размер заказа, шт.
Полученный с помощью формулы интервал времени между заказами может быть скорректирован на основе экспертных оценок.
Так как в рассматриваемой системе момент заказа заранее определен и не меняется ни при каких обстоятельствах, постоянно пересчитываемым параметром является именно размер заказа. Его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации.
Расчет размера заказа в системе с фиксированным интервалом времени между заказами производится по формуле:
РЗ = МЖЗ – ТЗ + ОП
где РЗ — размер заказа, шт., МЖЗ - желательный максимальный заказ, шт., ТЗ - текущий заказ, шт., ОП — ожидаемое потребление за время.
Как видно из формулы, размер заказа рассчитывается таким образом, что при условии точного соответствия фактического потребления за время поставки ожидаемому поставка пополняет запас на складе до максимального желательного уровня.
Разобранные выше основные системы управления запасами базируются на фиксации одного из двух возможных параметров - размера заказа или интервала времени между заказами. В условиях отсутствия отклонений от запланированных показателей и равномерного потребления запасов, такой подход является вполне достаточным. [4, 277]
Однако на практике чаще встречаются иные, более сложные ситуации. В частности, при значительных колебаниях спроса основные системы управле-ния запасами не в состоянии обеспечить бесперебойное снабжение потреби-теля без значительного завышения объема запасов. При наличии системати-ческих сбоев в постановке и потреблении основные системы управления запасами становятся неэффективными. Для таких случаев проектируются иные системы управления запасами, которые и названы прочими.
Различное сочетание звеньев основных систем управления запасами, а также добавление принципиально новых идей в алгоритм работы системы приводит к возможности формирования по сути дела огромного числа систем управления запасами, отвечающими самым разнообразным требованиям. Наиболее распространенные прочие системы – это система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня; система «минимум—максимума».
Система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня.
В данной системе, как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, входным параметром является период времени между заказами. В отличие от основной системы, она ориентирована на работу при значительных колебаниях потребления. Чтобы предотвратить завышение объемов запасов, содержащихся на складе, или их дефицит, заказы производятся не только в установленные моменты времени, но и при достижении порогового уровня.
Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потребителя в случае предполагаемой задержки поставки. Под возможной задержкой поставки, как уже отмечалось выше, подразумевается максимально возмож-ная задержка. Восполнение гарантийного запаса производится во время последующих поставок через пересчет размера заказа таким образом, чтобы его поставка увеличила запас до максимального желательного уровня.
Пороговый уровень запаса определяет уровень запаса, при достижении которого производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается исходя из значения ожидаемого дневного потребления таким образом, что поступление заказа происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня.
Таким образом, заказы делятся на две категории. Плановые заказы производятся через заданные интервалы времени. Возможны дополнитель-ные заказы, если наличие запасов на складе доходит до порогового уровня. Очевидно, что необходимость дополнительных заказов может появиться только при отклонении темпов потребления от запланированных.
Максимальный желательный
Постоянно рассчитываемым параметром данной системы является размер заказа. Как и в системе с фиксированными интервалом времени между заказами, его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации.
Расчет размера заказа в рассматриваемой системе производится либо по формуле (6) (в зафиксированные моменты заказов), либо по формуле (7) (в момент достижения порогового уровня):
РЗ = МЖЗ – ТЗ + ОП
РЗ = МЖЗ – ПУ + ОП
где РЗ — размер заказа, шт., МЖЗ — максимальный желательный заказ, шт., ПУ — пороговый уровень запаса, шт., ОП — ожидаемое потребление до момента поставки, шт.
Как видно из формулы, размер заказа рассчитывается таким образом, что при условии точного соответствия фактического потребления до момента поставки прогнозируемому поставка пополняет запас на складе до максимального желательного уровня.
Графически модель системы контроля за состоянием запаса с фиксированной периодичностью заказа представлена на рисунке 1.2. [5, 293]
Рисунок 1.2 - Система контроля за состоянием запасов с фиксированной периодичностью заказа
Система «минимум-максимум».
Система «минимум—максимум» ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа настолько значи-тельны, что становятся соизмеримы с потерями от дефицита запасов. Поэтому в рассматриваемой системе заказы производятся не через каждый заданный интервал времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше установленного минимального уровня. Схематично система «минимум-максимум» представлена на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3 - Система «минимум-максимум»
Данная система работает лишь с двумя уровнями запасов – минимальным и максимальным, чему она и обязана своим названием.
Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потребителя в случае предполагаемой задержки поставки. Как и система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня, гарантийный запас используется для расчета порогового уровня запаса.
Пороговый уровень запаса в системе «минимум-максимум» выполняет роль минимального уровня. Если в установленный момент времени этот уровень пройден, т.е. наличный запас равен пороговому уровню, или не достигает его, то заказ оформляется. В противном случае заказ не выдается, и отслеживание порогового уровня, а также выдача заказа будут произведены только через заданный интервал времени.
Максимальный желательный запас в системе «Минимум-максимум» выполняет роль максимального уровня. Его размер учитывается при определении размера заказа. Он косвенно (через интервал времени между заказами) связан с наиболее рациональной загрузкой площадей склада при учете возможных сбоев поставки и необходимости бесперебойного снабжения потребления.
В заключение хотелось бы сделать следующие выводы. Управление запасами - рационализация запасов произведенных товаров, незавершенного производства, сырья и других объектов деятельности предприятиями с целью уменьшения затрат хранения при обеспечении уровня обслуживания и бесперебойной работы предприятия.
Выбор систем контроля состояния запасов является действенным механизмом повышения эффективности функционирования логистической системы. Решение данной задачи требует опыта, умения моделировать процесс пополнения и расходования запаса, знания коммерческой ситуации и должно основываться на понимании эксплуатационных различий между описанными системами.
Практическая задача
Предприятие - Открытое Акционерное Общество «Славянка»,
Виды деятельности – управление недвижимым имуществом
Анализ финансовой устойчивости
Абсолютные показатели |
на 31 декабря 2010 г. |
на 31 декабря 2011 г. |
собственные оборотные средства |
4 361 069 – 4 383 713 = - 22 644 |
6 002 997 – 5 258 808 = 744 189 |
функционирующий капитал |
4 361 069 + 0 – 4 383 713 = - 22 644 |
6 002 997 + 34 – 5 258 808 = 744 223 |
нормальные источники финансирования |
4 361 069 + 0 + 0 = 4 361 069 |
6 002 997 + 34 + 200 000 = 6 203 031 |
излишек/недостаток собственных оборотных средств |
- 22 644 – 441 340 = - 463 984 |
744 189 – 4 366 136 = - 3 621 947 |
излишек/недостаток функционирующего капитала |
- 22 644 – 441 340 = - 463 984 |
744 223 – 4 366 136 = - 3 621 947 |
излишек/недостаток нормальных источ-ников финансирования |
4 361 069 – 441 340 = 3 919 729 |
6 203 031 – 4 366 136 = 1 836 895 |
трехкомпонентный показатель типа фи-нансовой устойчивости |
(0; 0; 1) |
(0; 0; 1) |
Таким образом, мы видим, что у организации наблюдается неустойчивое финансовое состояние. Возникло оно за счет недостатка собственных оборотных средств. Также можно отметить, что в 2011 году, по сравнению с предыдущим годом наблюдается тенденция к наращиванию собственных оборотных средств, т.е. положительная динамика.
Относительные показатели |
на 31 декабря 2010 г. |
на 31 декабря 2011 г. |
коэф-т автономии |
4 361 069 / 15 687 220 = 0,28 |
6 002 997 / 17 967 255 = 0,33 |
коэф-т финансового левериджа |
(0 + 11 326 151) / 4 361 069 = 2,6 |
(34 + 11 964 223) / 6 002 997 = 2,0 |
коэф-т обеспеченности запасов собственными оборотными средствами |
- 22 644 / 441 340 = - 0,05 |
744 189 / 4 366 136 = 0,17 |
коэф-т обеспеченности оборотных активов |
- 22 644 / 11 303 507 = - 0,002 |
744 189 / 12 708 447 = 0,059 |
Значение коэффициента автономии ниже рекомендуемого (³0,5), коэффициент финансового левериджа выше рекомендуемого (£1,0), что свидетельствует о сильной зависимости компании от заемных средств. Отмечается положительная динамика в 2011 г. по сравнению с 2010 г.
Аналогичная ситуация наблюдается и с коэффициентом обеспеченности запасов собственными оборотными средствами (норма ³0,5), и с коэффи-циентом обеспеченности оборотных активов (нормальное значение ³0,1).
Анализ ликвидности
показатели |
на 31 декабря 2010 г. |
на 31 декабря 2011 г. |
коэффициент абсолютной ликвидности |
(7 912 203 + 0) / (0 + 11 324 649) = 0,70 |
(2 607 297 + 49 070) / (200 000 + 11 472 846) = 0,23 |
коэффициент критической ликвидности |
(7 912 203 + 0 + 2 930 895) / (0 + 11 324 649) = 0,96 |
(2 607 297 + 4 466 771 + 49 070) / (200 000 + 11 472 846) = 0,61 |
коэффициент текущей ликвидности |
(11 303 507 – 0) / (0 + 11 324 649) = 1,0 |
(12 708 447 - 0) / (200 000 + 11 472 846) = 1,1 |
Коэффициент абсолютной ликвидности в 2010 г. превышает норматив-ные значения (0,2-0,5), что говорит об избытке свободных денежных средств. В 2011 г. он снизился, что говорит о грамотной финансовой политике.
Коэффициент критической ликвидности ниже нормы (³1,0-1,2), причем в 2011 г. он ещё больше снизился (наращивание кредитов).
Коэффициент текущей ликвидности ниже рекомендуемой нормы (1,3-1,5). Это свидетельствует о том, что в целом организация способна расплатиться по своим долгам, однако у нее отсутствует запас.
Показатели деловой активности
показатели |
на 31 декабря 2010 г. |
на 31 декабря 2011 г. |
оборачиваемость активов |
2 444 644 * 2 / (4 217 051 + 15 687 220) = 0,25 |
25 025 807 * 2 / (15 687 220 + 17 967 255) = 1,49 |
оборачиваемость активов, дни |
360 / 0,25 = 1 440 |
360 / 1,49 = 241,6 |
оборачиваемость запасов |
1 752 681 * 2 / (239 + 441 340) = 7,9 |
21 156 881 * 2 / (441 340 + 4 366 136) = 8,8 |
оборачиваемость запасов, дни |
360 / 7,9 = 45,6 |
360 / 8,8 = 40,9 |
оборачиваемость дебиторской задолженности |
2 444 644 * 2 / (3 270 + 2 930 895) = 1,67 |
25 025 807 * 2 / (2 930 895 + 4 466 771) = 6,77 |
оборачиваемость дебиторской задолженности, дни |
360 / 1,67 = 215,5 |
360 / 6,77 = 53,1 |
оборачиваемость кредиторской задолженности |
2 444 644 * 2 / (2 846 + 11 324 649) = 0,43 |
25 025 807 * 2 / (11 324 649 + 11 472 846) = 2,2 |
оборачиваемость кредиторской задолженности, дни |
360 / 0,43 = 837,2 |
360 / 13,4 = 26,9 |
длительность финансового цикла |
45,6 + 215,5 – 837,2 = - 576,1 |
40,9 + 53,1 – 26,9 = 67,1 |
длительность операционного цикла |
215,5 + 45,6 = 261,1 |
53,1 + 40,9 = 94 |
- Контрольная работа по "Финансовому менеджменту"
- Контрольная работа по "Финансовому менеджменту"
- Контрольная работа по "Финансовому менеджменту"
- Контрольная работа по "Финансовому менеджменту"
- Контрольная работа по "Финансовому менеджменту"
- Контрольная работа по "Финансовому менеджменту"
- Контрольная работа по "Финансовому менеджменту"
- Контрольная работа по "Финансовому менеджменту"
- Контрольная работа по "Финансовому менеджменту"
- Контрольная работа по "Финансовому менеджменту"
- Контрольная работа по "Финансовому менеджменту"
- Контрольная работа по "Финансовому менеджменту"
- Контрольная работа по "Финансовому менеджменту"
- Контрольная работа по "Финансовому менеджменту"
