Контрольная работа по "Логистика". 23

Содержание

Стратегическое, тактическое и оперативное планирование в логистике: временные интервалы, цели, задачи, модели принятия решений.

Планирование является общей функцией управления, входящей в кольцо управления (рис.1). Планирование логистической деятельности – это систематический процесс поиска возможностей действовать, прогнозирования последствий этих действий, разработки логистического проекта, формирования управленческих решений, конкретных мероприятий и сроков их выполнения для достижения поставленных целей в будущем.

Рис. 1. Кольцо управления [1]

Виды, принципы, методы планирования подробно рассматриваются в литературе по менеджменту и экономике предприятия (организации), поэтому в данном учебном пособии рассмотрим только те вопросы, которые важны для понимания специфики логистического планирования. Каждый из видов планирования по срокам и по детализации конкретизирует и создает предпосылки для выполнения планов более высокого уровня.

Все решения в зависимости  от степени их значимости для организации  делятся на три типа:

1.  Стратегические  решения – наиболее важные, задающие  общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными;

2. Тактические решения  связаны с реализацией стратегии  в среднесрочном плане, прорабатываются  на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском;

3.   Операционные  решения наиболее проработаны  и касаются видов деятельности  на ближайшее время; для их  выполнения требуются достаточно  ограниченные ресурсы, а риск  небольшой. [4]

Сравнение параметров стратегического, тактического и оперативного планирования приведено в Таблице 1. [4]

Таблица 1

Сравнение параметров стратегического, тактического и оперативного планирования

Существует несколько  типов стратегических решений.

 Рис. 2. Типы стратегических решений

Миссия – заявление, в котором указываются общие  цели организации в целом. Корпоративная  стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (в частности, логистической), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

Все долгосрочные решения, связанные с логистикой, определяют логистическую стратегию. Логистическая  стратегия организации состоит  из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с  управлением цепью поставок и  позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики на конкретном предприятии оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии предприятия.

В идеале организации  должны все делать как можно лучше с учетом низких затрат, хорошего обслуживания потребителей, быстрой доставки, гибкости, использования высоких технологий и т.д. На практике это, конечно, нереально. Поэтому приходится уравновешивать уровень предоставляемых услуг с затратами. Для этого необходимо выбрать конкретную направленность для своей логистической стратегии, что является ключевым решением. Например, одни организации делают ставку на предоставление дешевых услуг, другие – на высокую скорость доставки, третьи – на предоставление индивидуальных услуг и т. д. К основным направлениям логистических стратегий относятся следующие:

 ·    минимизация  логистических издержек;

 ·    повышение  уровня обслуживания потребителей;

 ·    основное  внимание – временным параметрам: минимизация времени поставок товаров или доставка точно ко времени, указанному заказчиком;

 ·    основное  внимание – предоставлению услуг  очень высокого качества;

 ·    гибкость  предлагаемой продукции предполагает  предоставление специализированных  услуг или услуг, с учетом  требований конкретных заказчиков;

 ·    гибкость  объема предлагаемой продукции  предполагает особое внимание  уделять оперативному реагированию  на изменяющийся спрос;

 ·    технология  – стремление к разработке  и использованию самых современных  технологий в области коммуникаций, отслеживания грузов, сортировки упаковок, идентификации продуктов, учета динамики запасов и др.;

 ·    место  расположения – стремление оказывать  услуги, располагаясь на самых  выгодных местах, например, на автобусных  остановках в центрах городов. [1]

К наиболее общим логистическим  стратегиям относят «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах. Рассмотрим их подробнее.

«Тощая» стратегия

«Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т. е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.

Первые попытки осуществления  «тощих» операций были произведены  в производственной сфере по инициативе Toyota. Использованные для этого методы привели к таким высоким результатам, что их начали использовать и в других областях деятельности предприятия и в конечном итоге возникла идея «тощего» предприятия. Известный специалист в области менеджмента Роберт Таунсенд утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратится впустую». Компания Toyota выявила следующие участки в ЛЦ, где, скорее всего, могут впустую теряться ресурсы.

 · Качество поставляемых  ресурсов (сырья, материалов, комплектующих,  деталей и т.д.) и ГП может быть слишком низким, чтобы удовлетворить запросы потребителей.

 ·   Неправильный  уровень производства или мощностей.  Имеет место производство продукции  или мощности, которые в настоящее  время не нужны.

 ·  Плохо отлаженный  процесс. Наличие ненужных операций, слишком сложных или потребляющих слишком много времени.

 ·  Ожидание. Операциям  приходится ожидать начала или  завершения, материалам – поступления;  оборудованию – производства  ремонтных работ.

 · Перемещение.  Продуктам во время операций  приходится совершать ненужные, слишком длинные или неудобные перемещения.

 · Запас. Наличие  слишком большого запаса приводит  к излишним сложностям и к  повышению затрат.

Типичным подходом к  реализации «тощей» стратегии является: подробный анализ текущих операций и последующий отказ от операций, не добавляющих ценности; устранение остановок, упрощение перемещений; использование более совершенной технологии для повышения эффективности; размещение мощностей ближе к потребителям с целью сократить транспортные расходы; поиск возможностей получить экономию на масштабах; устранение из цепи поставок ненужных звеньев.

Следует учитывать, что  «тощие» операции могут не работать в слишком динамичных или неопределенных условиях. В этих случаях можно  воспользоваться более гибкой стратегией, основанной на динамичности. [1]

Динамичная  стратегия

Цель динамичной стратегии  – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение  прежних условий. Выделяют два аспекта  динамичности:

 · скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют;

 · способность корректировать  логистические характеристики с  учетом запросов отдельных потребителей.

Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы на потребителях, т.е.:

 · стремятся добиться  полного удовлетворения запросов  потребителей;

 ·  создают удобный  доступ потребителей к своей  организации;

 ·   гибко и  оперативно реагируют на изменяющиеся  запросы;

 · проектируют логистику  так, чтобы она удовлетворяла  запросы потребителей и даже  превышала их;

 · совершают послепродажные  проверки, чтобы убедиться, что  потребители остались удовлетворенными  и после совершения покупки;

 ·   заботятся  о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями и т.д.

Организации, имеющие  удовлетворенных потребителей, получают важные преимущества – повторные  сделки и положительные рекомендации о себе другим людям и организациям.

На первый взгляд цели и характеристики «тощих» и динамичных операций кажутся противоречивыми (табл.2). [3]

Таблица 2

Сравнительная характеристика «тощей» и динамичной логистик

Но на практике никакого строгого разграничения между ними нет и организациям не обязательно  выбирать только одну из логистических стратегий в ущерб другой. Например, если поставщик улучшает связь со своими заказчиками через электронный обмен данных или продает материалы через веб-сайт, то этим он одновременно сокращает издержки и улучшает качество обслуживания. По существу обе стратегии считают удовлетворение потребителей и низкие затраты доминирующими направлениями, но по-разному описывают процесс достижения цели.

Стратегические  союзы

Цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками  – добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

Обычно причинами использования  этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями, к другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.

К другим наиболее часто  встречающимся стратегиям, в которых  ставка делается на более конкретные аспекты своей деятельности, относятся  следующие.

 ·  Стратегия  дифференциации заключается в  стремлении предприятия к уникальности, например, в системе обслуживания потребителей.

 · Стратегия на  основе временных параметров. В  общем случае эти стратегии  стремятся обеспечить более быструю  доставку продукции. Примером  такой стратегии является стратегия  «сжатия времени», которая похожа  на «тощую» стратегию, но концентрируется на устранении ненужных затрат времени в цепи поставок, т.е. таких, в течение которых ценность к продукции не добавляется.

 · Стратегии на  основе защиты окружающей среды.  Например, в таких стратегиях  ставка может делаться на производство продукции с использованием натуральных ингредиентов, на производство многократно используемой тары, упаковки, на производство продукции, не требующей специальной утилизации, на многократную переработку используемых материалов, на использование отходов и т.д.

 · Стратегии повышенной производительности. Ставка делается на максимально возможное использование имеющихся ресурсов. Если «тощая» стратегия ищет способы избавиться от ненужных мощностей (помещений, транспорта и др.) и ресурсов, то данная стратегия скорее согласится оставить существующие мощности, но будет искать способы эффективного использования этих излишков (сдача в аренду, оказание новых услуг другим организациям и т.д.).

 · Стратегии с добавленной  стоимостью имеют цель добавить  как можно больше ценности к конечному продукту. Например, в ходе распределения стиральных машин компания может организовать доставку, установку, подключение машины, обучение ее использованию, организовать вывоз старых машин, предложить заключить контракт на обслуживание и т.д.

 · Стратегии диверсификации  или специализации. Эти стратегии  ориентированы соответственно на  максимально широкий либо узкий  диапазон услуг, ассортимент продукции,  видов деятельности. Например, существуют  транспортные компании, предлагающие  перевозку любых грузов: от письма до контейнеров. Другие транспортные компании занимаются доставкой только нефти танкерами или только небольших упаковок груза.

 · Стратегия фокусирования  характеризуется концентрацией  на удовлетворении потребностей  одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель стратегии –удовлетворять потребности потребителей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

 · Стратегии роста основаны  на стремлении получить экономию  на масштабах, путем расширения обслуживаемых географических зон, освоения большего количества видов деятельности, увеличения доли рынка и т.д.

Стратегия описывает  принципиальный образ действий, выбранный  для того, чтобы достичь установленных  целей. При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ

 ·  стратегии более высокого  уровня, позволяющие понять, каким  образом логистика может внести  свой вклад в ее реализацию. [1]

Кроме того, необходимо учитывать:

 ·    среду, в которой  ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может;

 ·  особую компетенцию  организации, определяемую факторами,  которыми организация может управлять  и которые она использует, чтобы отличиться от других.

Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.

Для получения информации о среде ведения бизнеса и  об особых компетенциях применяют так  называемый логистический аудит. Его  цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются

 · сильные и слабые  стороны организации, т.е. ее  внутренние операции и особые компетенции;

 · возможности и  угрозы, проявляющиеся в среде,  в которой ведется бизнес.

Ключевым фактором среды, в которой ведется бизнес, является тип спроса, который обуславливает  выбор «тощей» или «динамичной» стратегий. Так, «тощая» стратегия  работает лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или, по крайней мере, предсказуем. Динамичная стратегия лучше работает в ситуациях широкого ассортимента продукции, когда сложно точно спрогнозировать спрос, когда он резко меняется, когда операции выполняются на заказ, например, массовое выполнение заказов на модную продукцию и т.п.

Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, т. е. не только на уровне высшего  руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений. [3]

Существуют различные рекомендации по шагам разработки логистической стратегии, например:

1)   отдавайте приоритет  тем областям логистической деятельности, которые обеспечивают долгосрочное  улучшение конкурентной позиции  предприятия;

2)   часто изменяемая  стратегия, направленная на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды;

3)   будьте осмотрительны,  принимая жесткие, негибкие стратегии,  которые могут устареть и при  этом лишить предприятие возможности  маневра;

4)   исключайте стратегии, которые могут привести к успеху только при условии реализации наиболее оптимистичных прогнозов. Исходите из того, что конкуренты предпримут ответные меры и могут наступить времена с неблагоприятными рыночными условиями;

5)   атакуйте слабые, а не сильные стороны конкурента и др.

Единого, универсального метода разработки логистической стратегии  не существует. Логистическая стратегия  состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т. д., которые  представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего следующие разделы:

1.   Общее резюме, в котором демонстрируется суть  логистической стратегии и показывается  ее связь с другими частями  организации.

2.   Цель логистики  в организации, требуемые показатели  деятельности и способы ее измерения.

3.   Описание способа,  при помощи которого логистика  в целом может добиться поставленных  целей, изменений, которые для  этого будут осуществлены, и того, как будет осуществляться управление  ими.

4.   Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над запасами, грузопереработка и т. д.) будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.

5.   Планы, показывающие  ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

6.   Планы по затратам  и выбранные финансовые показатели.

7.   Описание того, как стратегия повлияет на  бизнес в целом, особенно с  точки зрения целевых показателей  этого бизнеса, вклада стратегии  в получение ценности для потребителей  и удовлетворение их запросов.

Любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они  реализованы. Для успешной реализации стратегии надо при ее разработке учитывать, что существуют два типа стратегических решений: первый задает правила и цели, которые надо выполнить, а второй показывает, как надо добиваться выполнения этих правил на практике. Например, стратегическое решение компании о расширении объемов сбыта – это правило, а внедрение дополнительного канала продаж продукции через Интернет – это конкретное средство выполнения правила. Таким образом, общие цели стратегии должны быть подкреплены решениями, связанными с реализацией, которые затем преобразуются в более подробные тактические и операционные решения, в конкретные действия, принимаемые и реализуемые на низших уровнях.

Так стратегическое решение  второго типа о внедрении дополнительного  канала продаж продукции через Интернет приводит к принятию среднесрочных  тактических решений по найму  и подготовке персонала, по созданию и функционированию электронной страницы, по организации доставки продукции потребителям, по организации электронных платежей; по использованию дополнительных складов и т. д. Эти тактические решения в свою очередь определяют решения операционного уровня, связанные с покупкой соответствующего оборудования, контролем запасов, экспедированием, маршрутами транспорта и т. д. [1]

Рис.3 Уровни решений в логистике[1]

В общем случае анализ логистической стратегии приводит к постановке и решению на нижних уровнях управления следующих возможных вопросов:

 ·    Следует  ли нам изменить складские  и транспортные операции?

 ·    Изменится  ли наш подход к планированию  и составлению графиков работы?

 ·    Имеются  ли у нас необходимые ресурсы,  если нет – можем ли мы  их получить?

 ·    Имеется  ли у нас подготовленный персонал, и сможем ли мы в случае  необходимости подготовить его?

 ·    Как выбранная  стратегия повлияет на нынешних  и потенциальных потребителей?

 ·    Какое  влияние она окажет на персонал, сооружения, организацию деятельности, технологию и т. д.?

При переходе к реализации стратегии необходимо рассматривать  решения по каждой логистической  функции, от снабжения до поставки. Но различные авторы выделяют следующие  наиболее важные области, в которых, в первую очередь, надо принимать решения.

1.   Структура ЛЦ. С точки зрения организации,  цепь поставок состоит, во-первых, из нескольких уровней поставщиков,  в которые входят источники  сырья, промежуточные производители,  посредники, а во-вторых, из нескольких  уровней потребителей, перемещающих ГП до конечных пользователей. Различные стратегии приводят к разным типам цепей поставок, отличающиеся длиной (количеством уровней), шириной (количеством параллельных маршрутов), пропускной способностью, типом посредников, степенью контроля над логистикой, качеством услуг и затратами.

2.   Размещение элементов  инфраструктуры. После выбора структуры  ЛЦ необходимо выяснить, где лучше  всего разместить некоторые элементы  ЛЦ, такие как промышленные предприятия,  оптовые предприятия, склады, логистические центры и т.д. Вопрос размещения следует рассматривать очень тщательно, т. к. это решение оказывает значительное и долгосрочное влияние на многие показатели будущей работы. Кроме того, после того как сооружение начало действовать, его, как правило, трудно и очень дорого закрыть или переместить в другое место.

3.   Стратегические  взаимоотношения. Иногда лучше  заниматься логистикой самостоятельно, в других случаях целесообразно  воспользоваться услугами специализированных  структур. Такой вид деятельности называют аутсорсингом, привлечением третьей стороны или контрактной логистикой.

4.   Организация  вспомогательных процессов, т.  е. таких видов деятельности, которые  способствуют эффективной работе  ЛЦ. К ним относятся организация  технического обслуживания оборудования, информационные технологии обработки информации, электронный обмен данными, использование возможностей Интернета, различные системы управления МП, например, «точно в срок» и т. д. Идея усовершенствования вспомогательных процессов становится крайне важной в тех случаях, когда конкурирующие организации по объективным причинам имеют одинаково эффективные структуры цепей поставок. В этом случае конкурентные преимущества могут заключаться в лучшей организации вспомогательных процессов.

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей.

Иными словами, тактика  является одной из форм выражения  стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий.

Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Чтобы лучше понять, что  такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам:

Подробность.

В стратегическом планировании проводится планирование общих линий  деятельности предприятия. В тактическом  планировании имеет место детальное  планирование.

Временной уровень.

В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.

Лица, принимающие решения.

В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом — многочисленные специалисты из среднего звена руководства.

Характер проблем.

В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся  проблемы и задачи, а в тактическом  планировании решаются однородные проблемы.

Степень регулярности действии.

В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В  тактическом планировании принят фиксированный  график действий.

Количество альтернатив.

В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных  стадий: подготовка плана и его  принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение  различной информации деятельности предприятия, анализ полученной информации, угощение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий.