Анализ деятельности менеджера по туризму

Курсовая работа.  «Анализ деятельности  менеджера по туризму».

Цель работы: описать и проанализировать различные аспекты деятельности менеджера по туризму для определения основных факторов, которые могут снизить эффективность управления в туристической деятельности.

 Данная работа выполнена  в варианте А.

1. Менеджер - ключевая фигура  любой организации, в том числе  и туристической. Менеджер - это профессионально подготовленный управляющий, имеющий в подчинении группу работников, занимающий постоянную должность, наделенный в определенной сфере деятельности полномочиями по принятию решений и распоряжению ресурсами, а также ответственностью за достижение конечных результатов деятельности предприятия.

       Меня привлекает  менеджер по туризму, так как это понятие широкое.

 В компаниях-туроператорах менеджеры  занимаются разработкой и формированием  туристических маршрутов, а в  туристических агентствах продают  их клиентам.

В будущем я рассматриваю  себя одним из  менеджеров компании –туроператоров, которые разрабатывают маршруты, составляют экскурсионные программы и планы развлекательных мероприятий, бронируют места в гостиницах, выкупают билеты на регулярные авиарейсы и организуют чартерные, ведут переговоры с принимающей стороной, занимаются оформлением страховок и виз, формируют пакеты туров, заключают договоры с турагентствами, участвуют в проведении рекламных кампаний, при возникновении конфликтных ситуаций связываются с представителями принимающей стороны и стараются разрешить их в пользу клиента.

В туристической компании каждый сотрудник отвечает за определенный участок работы: оформление виз, бронирование мест и т. п. Подобные несложные операции по силам даже менеджерам с минимальным опытом. А такое ответственное дело, как, например, разработка нового направления, доверят только специалисту, имеющему солидный багаж знаний и хорошую профессиональную репутацию.

В настоящее время туристический бизнес процветает. В российском малом и среднем бизнесе - туризм это одна из преуспевающих отраслей. Количество фирм, занимающихся туристической деятельностью в нашей стране год от года увеличивается, в мировом масштабе  на долю туризма приходится около 10 % мирового валового дохода, 8 % общего объема мирового экспорта и 30-35 % мировой торговли услугами (по данным сайта Федерального агентства по туризму)

Меня привлекает эта деятельность  тем, что менеджер выступает своеобразной приводной пружиной и движущей силой  всех процессов  организации туристического бизнеса. Чтобы процессы совершались, более эффективно и турфирма  добивалась успехов в конкурентной борьбе, я, как менеджер должна соответствовать  высоким требованиям, которые обусловлены ролью менеджмента как фактора развития  турфирмы.

2. Обычно в туристических компаниях создается три крупных отдела. Один занимается въездным туризмом – выступает в роли принимающей стороны, обеспечивая пребывание иностранцев в России. Второй – внутренним: организует туры для соотечественников в пределах своей страны. Третий – зарубежным (выездной туризм): его менеджеры отправляют желающих на отдых за границу.

Меня привлекает выездной туризм с  узкой специализацией турменеджера – универсала, способного организовать как классическую экскурсионную поездку по городам, например Чехии или Франции, так и эксклюзивный тур для влюбленных с венчанием на побережье  Индийского океана.

Менеджерами не рождаются, хотя природные качества играют определенную роль. Я обладаю личностными качествами, которые мне помогут в освоении данной специализации: энергичность.  эрудированность, терпимость, уважение к людям, тактичность, стремление к саморазвитию, уверенность в себе, целеустремлённость, настойчивость, гибкость ( умение гибко и быстро реагировать на изменение ситуации). Также я считаю, что помимо знании, для менеджера очень важен опыт. Он приходит со временем, но можно ускорить его приобретение, если анализировать свои ошибки, просчеты и вообще недостатки в работе и делать при этом правильные выводы. Менеджеру приходится постоянно учиться как на своих, так и на чужих ошибках, что может стать хорошей школой приобретения опыта.

Итак, исходя из всего вышеперечисленного, я -  менеджер, работающий в сфере туризма, должна владеть многими нужными навыками. Я должна быть человеком высокой культуры, знать и выполнять правила этикета, усвоить общепринятые нормы международного права, обладать высокоразвитым эстетическим вкусом, разбираться в вопросах политики, экономики, культуры, уметь на надлежащем уровне принять каждого приезжающего, создать уют, обеспечить высокое качество обслуживания. Лучшим проявлением эмоциональной культуры менеджера является умение создать обстановку так называемого максимального благоприятствования: приветливость, улыбка, добросердечие и доброжелательность находят отклик у каждого клиента.

Так, например, Айсадор Шарп (руководитель сети отелей «Four Seasons») поддерживает культуру обслуживания в отелях компании личным примером общения с персоналом и последовательной политикой компании в этом вопросе. Принцип приоритета интересов клиента у них связан с практикой поощрения служащих за неординарные действия, направленные на удовлетворение нужд клиента, - их провозглашают лучшими работниками года.

Но, на мой взгляд, одной из главных проблем туризма сегодня является отсутствие профессионально подготовленного туроператора. Отрасль динамично развивается, число турфирм  растёт на глазах, а кадров не хватает. Разумеется, каждый владелец турфирмы хочет иметь грамотный персонал – все хотят получить услугу хорошего качества.

Один из французских деятелей туризма так сформулировал принцип сервиса: «Сверхзаботливость и сверхпредупредительность любой фирмы и ее великолепных сотрудников имеет лишь одну цель - удержать привлеченного рекламой клиента и выкачать из него как можно больше денег». И это действительно так, ведь качественное обслуживание туристов, обретение постоянной клиентуры и обеспечение себе тем самым устойчивой финансовой и конкурентной позиции на рынке туристских услуг - вот что является важным фактором для любого туристского предприятия и я считаю, что работа в этом направлении должна вестись постоянно.

3.Для себя считаю приемлемым уровень руководителя отдела.  Для реализации своей цели считаю необходимым набраться опыта в небольшой туристической  компании, где больше возможностей проявить себя и быстро продвинуться по служебной лестнице. За год можно сменить занятие бронированием туристических мест  на полноценную работу менеджера, продающего туры непосредственно туристам. Следующая ступень карьерного роста для меня - руководитель отдела, который  разрабатывает маршруты, составляет экскурсионные программы и планы развлекательных мероприятий, бронирует места в гостиницах, выкупает билеты на регулярные авиарейсы и организует чартерные перевозки , ведёт переговоры с принимающей стороной, занимаются оформлением страховок и виз, формируют пакеты туров.   На этом месте я, как менеджер,   контролирую работу подчиненных, решаю  спорные ситуации, занимаюсь  обучением начинающих сотрудников. Обычно на этой стадии у менеджера уже есть постоянные клиенты, которые доверяют ему и хотят сотрудничать только ним. Еще через несколько лет гипотетически я могу рассчитывать на должность зам. директора, и формировать стратегию компании, выбирать направления, партнеров и т.д. Пик моего карьерного роста  возможно создание своего бизнеса. Открытие турфирмы и ведение туристического бизнеса – дело привлекательное, интересное,  требующее специфических знаний и серьезного подхода. Мне необходимо профессионально владеть информацией о получении визы, в покупке авиабилетов, о бронировании отелей и их разнообразии, необходимо иметь договора с поставщиками-туроператорами, которые обеспечат моих  клиентов всем необходимым сервисом и путешествиями.

4.  Управление туристской структурой представляет собой распределение задач между структурными подразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности. Организационная структура управления в сфере туризма, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними — горизонтальные и вертикальные. Звенья управления в туристской фирме  отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня. Управленческие задачи менеджеров в сфере туризма зависят от должности и специализации. Например, менеджер по работе с предприятиями общественного питания заключает договоры с ресторанами, столовыми, кафе в определенном туристском регионе и контролирует их соблюдение. Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации. 
  Я отношусь к среднему  уровню  управления, который обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня.  
   Мне, как специалисту  необходимо знать всю специфику туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом. В менеджменте туризма выделяют следующие основные организационные структуры управления: линейную, функциональную и линейно-функциональную. В этом плане существует различия между руководителями разного ранга. 
 
Руководитель линейная организационной  структуры управления основывается на принципах единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Например, туристскую организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители — руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно. Такую структуру часто называют однолинейной. К преимуществам линейной структуры управления можно отнести: простое построение; однозначное определение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления, единоначалие; один канал коммуникации; оперативность и точность управленческих решений. Но для этой структуры характерны: затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти на верхнем уровне управления; сильная загрузка средних уровней управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка персонала информацией; отсутствие гибкости. Линейная структура управления используется в малых туристских организациях при отсутствии широких кооперационных связей между ними. 
Руководитель функциональной организационной структуры управления основывается на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, например отделы маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д. Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Данная организационная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся, ставших рутинными задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности, например отдел продаж, в котором работают специалисты по телемаркетингу, менеджеры по приему клиентов, менеджеры по бронированию туров и т.п. 
К преимуществам такой структуры относятся: сокращение числа звеньев согласования; уменьшение дублирования; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций. Однако для такой структуры характерны: неоднозначное распределение ответственности; затрудненная коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место; относительно застывшая организационная форма, слабо реагирующая на изменения. 
 
5.   Я, как менеджер могу столкнуться с мелкими помехами в работе – когда меня то и дело тревожат то телефонные звонки, то неожиданные посетители, то решение сиюминутных проблем, даже если они не обладают большой значимостью и их решение можно перепоручить кому-то другому.  Но в интересах дела мне, как менеджеру придётся решать задачи за своих подчиненных и выполнять их работу. Это может быть только в том случае, если я не пожелаю  передавать свои полномочия другим сотрудникам, считая, что лучше и надежнее будет, если  эту работу сделаю сама. В данном случае потери во времени обойдутся гораздо дешевле, чем предполагаемые потери в качестве.

Мне очень сложно избавиться от чувства повышенной ответственности, поэтому придётся учиться умению рационально и грамотно распределять полномочия между моими подчинёнными.  От того, насколько точно будет выбран сотрудник, зависит успех порученного дела. Критерии отбора могут быть разными. Именно интерес к людям даст мне  возможность различать навыки и умения своих подчиненных, а также их мотивацию и возможности. К каждому сотруднику необходимо делегировать по-своему, с различной мотивацией. Мне, как руководителю, надо знать, кто из коллектива проявляет инициативу и готов к карьерному росту. Другим критерием отбора исполнителя является загруженность делами всех сотрудников. Поручать важное или срочное дело тем, у кого и так хватает ежедневной работы, будет нелогично. Проверять новичков на профессионализм тоже не совсем корректно: любому человеку нужно время на адаптацию в новых условиях работы. Лучше делегировать части работы разным подчиненным, устанавливая им сроки и оказывая необходимую помощь, это поможет избежать упреков в свой адрес.  Первым шагом перед тем, как  я  решусь делегировать часть полномочий , будет выстраивание доверия с подчиненными. Для этого можно сначала поручить какую-то незначительную работу, несвойственную данному сотруднику, и проверить ее выполнение. Необходимо быть готовым предложить делегату свою помощь. Я считаю, что не стоит вмешиваться в его работу до тех пор, пока он сам не попросит об этом. 

6. Стараюсь  определять  время чётко  и рационально, используя правило: 60 %  времени отвожу на плановые работы,  20% — на непредвиденные, 20 % — на спонтанно возникающие. При планировании сроков выполнения  работ для своих подчинённых я буду исходить  из установленных и реально возможных сроков работы, так как в сфере туристического бизнеса возможны форс – мажорные ситуации которые требуют пересмотра многих позиций в деятельности менеджера. Я считаю, что лучше делегировать части работы разным подчиненным, устанавливая им сроки и оказывая необходимую помощь, это поможет избежать упреков в свой адрес.  Первым шагом перед тем, как  я  решусь делегировать часть полномочий , будет выстраивание доверия с подчиненными. Для этого можно сначала поручить какую-то незначительную работу, несвойственную данному сотруднику, и проверить ее выполнение. Необходимо быть готовым предложить делегату свою помощь. Я считаю, что не стоит вмешиваться в его работу до тех пор, пока он сам не попросит об этом. Основанием для оценки реальности сроков выполнения работ являются формальные нормы и собственный опыт. Из собственного  опыта следует, что чаще всего происходит совпадение планируемого и реально затраченного времени. Причина  несовпадение сроков может быть обусловлена только объективно- субъективными факторами: экономический кризис в стране, политическая ситуация в стране, банкротство турфирм, природные катаклизмы и т.д. 
   

7. Я считаю целесообразным составлять личный план работы, так как он во многом определяется эффективность повседневной работы. Важнейшим из всех периодов планирования является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Для разработки плана рабочего дня, руководствуюсь  основными  правилами:

• составляю полный перечень планируемых работ на текущий день.
• определяю продолжительность  рабочего времени.
• резервирую рабочего времени с учетом соотношения 60, 20,20.
• принимаю решение по делегированию работ к исполнению.
• контроль  над выполнением работ.
• перенос не выполненных работ.

Далее важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности турфирмы. На основе данных направлений я должна разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). Для этих целей следует фиксировать записи факты реализации планируемых мероприятий или причины их срывов. Записи следует вести в специальных блокнотах еженедельниках.

Также можно использовать дневник времени, который представляет собой личную рабочую картотеку, в которой сшиты отдельные листы. Это рабочий накопитель всех планов дня. Дневник времени – важнейшее вспомогательное средство планирования времени. Он способствует успешному планированию личных целей, лучшему использованию драгоценного времени. С помощью него можно получить полное представление не только обо всех ближних и дальних сроках, но и обо всех планах, диспозициях, более-менее крупных проектах. А значит получить возможность гибко реагировать на всякое изменение ситуации и в любое время актуализировать свои планы. Особое значение придается плану на день. Основной принцип: один лист на день. Отдельные дневные листки можно после сброшюровать в соответствующем порядке.

7.Контроль как одна из функций менеджера, представляет собой неотъемлемую составную часть процесса управления. Проверка выполнения работы состоит в выявлении фактического состояния какого-либо процесса, сопоставлении его с намеченными целями, оценке ситуации и  при необходимости  провести корректирующие меры. При контроле исчезает неопределенность. Даже самые тщательно разработанные планы и программы не могут учесть все, что нужно. Контроль требуется для корректировки деятельности органов местного самоуправления и устранения неопределенности.  Контроль помогает предвидеть кризисные ситуации. С помощью контроля можно фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Контроль выявляет не только ошибки, но и успехи. Он помогает определить, какие именно направления деятельности наиболее эффективны. Среди общих методов контроля выделяются: предварительный, направляющий (текущий), фильтрующий, заключительный. Я склонна к публичному контролю  финансово – административной деятельности по ходу работы фирмы. Для меня очень важно качественное выполнение работы и в срок.   

8.   В конце рабочего дня менеджеру следует в обязательном порядке анализировать распорядок своего рабочего дня и составлять план мероприятий по ликвидации обнаруженных недостатков и нерешённых вопросов. Все «долги» следует  перенести на следующий день и перераспределить  по видам работ: плановые, срочные и т.д. Поэтому следует проводить анализ частичного выполнения видов работ. В своей деятельности стараюсь не доводить рабочий процесс  до состояния «завала» или  « лавины дел». Но если вдруг возникнет подобная ситуация,  то накануне  составлю список  неотложных дел. Провожу ранжир всех « лавинных дел» и начинаю выполнять самые важные. Если  задачи  слишком сложны, то разбиваю их на части, по силам. Работать следует строго по времени, чтобы выполнить все запланированные мероприятия. Определённую часть дел делегирую подчинённым. Самое главное не отвлекаться от работы и пообещать себе не уходить с работы, пока не закончатся все дела.

10. Принятие управленческих решений считаю возможным только лишь после того,  как выясню  предварительное мнение  специалистов , использую приём обязательного согласования.  Как правило, решения принимаются менеджером фирмы по согласованию, коллегиально. Менеджер делегирует параллельные полномочия, при обязательном согласовании ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на подчинённых, принимающих на себя такие полномочия.  Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права подчинённых, а решение становится коллективным.

    По содержанию управленческие решения бывают: запрограммированные, незапрограммированные, интуитивные, логические, рациональные, допустимые, недопустимые, неразумные, удовлетворительные, оптимальные. По времени действия выделяют стратегические, тактические и оперативные решения.  В качестве примера, можно рассмотреть ситуацию.  Из приведенного статистического отчета за июнь следует, что позиция  «образовательный туризм» стала убыточная, а позиции «экотуризм» наоборот  прибыльная. Я, коллегиально принимаю  решение приостановить позицию «образовательный туризм» и увеличить  предложения  позиции «экотуризм». Как такое решение повлияет на деятельность турфирмы?

Для начала выясняю, что теряет турфирма, а что получает. Турфирма не получит маржинального дохода, но и  не будет расходовать на позицию

« образовательный туризм». Поэтому турфирма будет рассматривать вопрос о приостановки позиции « образовательный туризм» на время летних каникул и расширении сферу услуг  позиции «экотуризм». Данная ситуация связана с принятием коллегиального рационального, оперативного управленческого  решения.

11. Считаю необходимым доводить до сведения подчинённых о целях, задачах и экономической ситуации в турфирме. Информированность о целях и задачах организации должна быть «сверху вниз». Содержание целей и задач по мере прохождения по иерархической лестнице не должна меняться.  Ключевыми задачами   функционирующей туристической фирмы являются:

1. отношение персонала фирмы  к работе как к сложному  производственному процессу;

2. наличие собственных технологий;

3. персональная ответственность  каждого сотрудника фирмы за  тот или иной участок работы  и наличие обученных, высококвалифицированных кадров;

4. умение вести конкурентную  борьбу;

5. эффективная реклама ( издание  собственных каталогов, соответствующих  мировым стандартам).

    Система показателей об имущественном и финансовом положении турфирмы, а также финансовых результатах её деятельности представлена в бухгалтерской (финансовой) отчетности организации. Финансовая отчетность - это установленные законодательно документы, отражающие активы, реальное имущество компании, источники их финансирования. Отчетность является информационной базой аналитического обоснования решений финансового характера. В период ухудшения финансовой устойчивости необходимо решать следующие задачи:

1. привести в соответствие параметры финансовой устойчивости турфирмы и общий уровень риска;
2. снижение финансовых потерь;
3. повышение платёжеспособности турфирмы;
4. синхронизация входящих и исходящих денежных потоков;
5. кредитоспособность предприятия, формирование положительной кредитной истории;
6. благоприятный имидж в деловых кругах.

12. Формы материального стимулирования для ИТР и рабочих.

Материальное стимулирование имеет два основных вида, с учётом предмет потребности:

1. Материальное денежное стимулирование  использует денежные средства, как  стимул. Сюда относятся оплата  по тарифам и окладам, премии, и др. Предмет потребности – денежное вознаграждение.

2.Материальное неденежное стимулирование осуществляется посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага).

Безусловно, материальному стимулированию отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъёмов производительности труда. В конечном счёте происходит определённое привыкание к этому виду воздействия.

13.Я сторонник демократического стиля руководства, но без панибратства. Считаю, что между руководителем и подчинёнными должна существовать субординация, т. е. определённая дистанция в деловых межличностных отношениях. Моя позиция как руководителя группы – Я, один из членов группы, но наделённый большими полномочиями. При мне каждый сотрудник может свободно выражать и отстаивать своё мнение, но при осуществлении контроля я обращаю внимание на конечный результат. Такая обстановка создаёт условия для самовыражения подчинённых, развивает  самостоятельность и в целом определяет сотрудничество.

Существуют определённые иерархические уровни непосредственных контактов между руководителем и подчинённым.

Я придерживаюсь принципа  единства подчинения, который является одним из основных принципов, обеспечивающих эффективное функционирование организации. Его справедливость подтверждает многовековой опыт практической управленческой деятельности. Еще древние евреи (1491 г. до н. э.), осознавшие важность того, чтобы отношения в цепочке управления между руководителем и подчиненным ему работником были простыми и ясными, ввели принцип единоначалия. Да и в Библии утверждается, что человек должен иметь одного хозяина. В соответствии с принципом единоначалия каждый работник в организации получает задачи только от одного начальника и несет ответственность непосредственно перед ним. Полномочия работнику могут делегироваться только одним руководителем. Чем более четко определена система подчинения в организации, чем более определенными являются отношения "власть подчинение ", тем меньше конфликтных ситуаций возникает в организации, тем выше в ней внутренняя дисциплина. В то же время самостоятельность принимаемых работником решений определяется в значительной степени должностными инструкциями и делегированными ему его непосредственным начальником полномочиями. 
Если действия работника жестко регламентированы, то его ответственность за самостоятельно предпринятые шаги минимальна, поскольку он практически не имеет полномочий на их осуществление. Однако в соответствии с современной учением мотивации большинство работников стремится к расширению своих полномочий, к большей самостоятельности решений и действий. Чувство причастности к делам, имеющим для организации большое значение, чувство значимости ради организации своих действий являются существенным фактором, способствующим повышению производительности труда работников, более ответственному отношению к результатам своего труда. Поэтому при организации производственной деятельности необходимо выбрать наиболее разумное сочетание принципа единоначалия и самостоятельности работника.

14. Умение настоять на своем — это умение отстоять свою точку зрения, свои права и бороться за исполнение своих желаний в нашем иногда делающем человека робким мире. Пользуясь этим умением, я  чувствую себя лучше, осознаю, чего именно я  хочу, и выражаю вслух свои решения, проявляю настойчивость в разумных пределах, не позволяю другим манипулировать собой  и должным образом могу  ответить  на критику в свой адрес. Таким образом, я научилась  брать на себя большую ответственность за то, что происходит в  жизни, и в большей степени управлять  жизнью, решать, что именно требуется, и концентрировать внимание на том, что необходимо сделать.

   Приступая к выработке принятия решения я прежде всего руководствуюсь принципиальными соображениями:

- осмысливаю проблему на основе достоверной информации;

- анализирую варианты решения  проблемы(иногда и невозможные  варианты);

- привлекаю к подготовке решения  необходимых специалистов;

- строю модель решения проблемы, определяю её исполнителей;

- учитываю возможные последствия выполнения, неполного выполнения и невыполнения решения;

- определяю объём, вид, способы  и сроки передачи информации  о принятом решении.

- придумываю способы контроля  и обратной связи по ходу  выполнения решения.

   В целом для меня имеет большое значение результаты реализации решения, основанные на основании моей точки зрения. Так как решение принимает человек, поэтому оно представляет волевое действие. В зависимости от личности руководителя  характер решений может быть  различным. Я уравновешенная, спокойная и критичная по отношению к себе и, как правило принимаю уравновешенные и осторожные решения.

  Во взаимодействии с сотрудниками  при отстаивании своей точки  зрения я руководствуюсь определёнными принципом консенсуса. Стараюсь согласовать все спорные вопросы и различные мнения в процессе выработки решения. Это достигается путём взаимных обсуждений и консультаций. Для этих целей использую групповую работу и приём « мозговой атаки».

15.  Я считаю, что чем больше руководитель берет на себя выполнения обязанностей и ответственности, тем ниже становится эффективность принципа: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Поэтому, как руководитель, я сторонник делегирования полномочий. Это не только высвобождает время для стратегических планов, но и мотивирует сотрудников фирмы. Делегирование не является приказом или перекладыванием дел, которые не успел доделать руководитель, сегодня это необходимость в менеджменте. Руководитель на любом уровне – от обычного менеджера до крупного предпринимателя является центром, который действует через множество делегирований. Важно четко понимать и удерживать свою цель, поэтому  при делегировании  я передаю лишь часть ответственности. Чтобы делегирование проходило на качественном уровне, я четко ставлю  задачи перед сотрудниками. Большое значение имеет восприятие делегирования в качестве непрерывного процесса, в котором принимает участие каждый сотрудник, который получает задания регулярно, а выполнение этих заданий ведет к его развитию. В некоторых ситуациях   объясняю  зону ответственности, провожу  обучение и добавляю  мотивацию. Делегирование проходит в два этапа:  определение делегируемой деятельности и выбора сотрудника для делегирования. Обязанности, делегируемые в первую очередь:

1. рутинная деятельность, которая не сильно влияет на результат, процессы, повторяющиеся периодически, требующие большого количества времени, и не требуют менеджерских навыков. Например, сбор информации, различные отчеты, работа с почтой, исходящие звонки, ответы на письма.

2. специализированная деятельность, та, которая требует специализированных знаний. Если какой-либо сотрудник обладает данными знаниями и опытом и может выполнить данное задание намного лучше. Например, подготовка совещаний, презентаций, написание текстов.

Есть задания, которые делегировать не стоит:

- задания, связанные с  традициями компании. Например, награждения, поощрения, признание героев, поздравления.

- антикризисные  мероприятия. Возможности принятия решений ограничиваются политикой компании. - личные встречи с персоналом ни по инициативе руководителя, ни по инициативе работников. Также, дисциплинарные поощрения и взыскания, решение ситуаций конфликтов;

- нельзя делегировать  делегирование. Самая распространенная  ошибка – делегирование через  секретаря. 

После определения задачи для делегирования, надо подобрать сотрудника, соответствующего заданию. Нельзя забывать, что делегирование может привести к шантажу. Важно знать своих подчиненных, быть осторожным, так как придется нести ответственность за деятельность другого человека.

При выборе человека, руководитель должен ясно понимать, что он передает сотруднику часть своих обязанностей, ответственность за которые лежит на нем. Поэтому, по словам Э. Карнеги, главное в успехе выполнения работы – найти правильного человека для выполнения этой работы.  Секретом правильного выбора кандидата является соединение навыков и личности с заданием. При выборе, чтобы не ошибиться, руководитель должен само ответить на вопросы:

1. Насколько профессиональными  навыками человек обладает, его техническая подготовка;

2. В какой области человек  планирует развиваться, что бы  ему хотелось изучить;

3. Какую деятельность работы  знает больше или меньше всего;

4. Особенности построения  взаимных отношений;

5. Готов ли выбранный  сотрудник к переменам в его обязанностях;

6. Есть ли у человека  стремление к развитию и успеху. Сотрудник, стремящийся к успеху, работает эффективнее.

16. Мне нравится заниматься деятельностью менеджера по туризму, так как она относится к категории руководителей. Я считаю, на данную должность  назначается лицо имеющее профессиональное образование, дополнительную подготовку по направлению « Менеджмент и маркетинг в туризме», стаж работы в туристической деятельности не менее 1 года. Так же я должна обладать знаниями  юридическими, практическими  и общей направленности. В   должностные обязанности менеджера  по туризму входит: изучение справочников по туризму, каталоги, иные источники туристской информации с целью формирования собственных информационных баз по туроператорам Изучение  требований клиентов к туристским продуктам, осуществление анализа маркетинговых исследований спроса на туристские услуги, установление контактов с туроператорами с целью изучения программ туров, определения туров, пользующихся наибольшим спросом у клиентов, разработка предложений по координации турпродуктов с учетом индивидуальных и специальных требований клиентов (диета, медицинские показания, инвалидность, пр.),  заключение договоров с туроператорами на продвижение и реализацию турпродуктов. и т.д.