Анализ финансовой деятельности ронгинской ПМК

Содержание

Введение………………………………………………………………………3

1.Разработка финансовой  стратегии организации……………………….4

2. Прогнозирование финансовых  результатов 

     деятельности организации……………………………………………….. 14

_{3.  Принятие решений по управлению запасами…………………………..18}

Заключение ……………………………………………………………………..21

Список литературы……………………………………………………………..22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

_{Введение}

 

Финансовый менеджмент - это профессиональная управленческая деятельность по оценке производственных и финансовых направлений деятельности хозяйствующего субъекта, организации  денежных потоков предприятия, формированию и использованию капитала, денежных доходов и фондов, необходимых  для достижения стратегических и  тактических целей развития предприятия.

Целью финансового менеджмента  являются выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения целей деятельности фирмы в целом или её отдельных  производственно-хозяйственных звеньев.

В конечном итоге все цели ориентированы на повышение доходов  вкладчиков (акционеры) или владельцев (собственников капитала) компании.

Задачей финансового менеджмента  является определение приоритетов  и поиск компромиссов для оптимального сочетания интересов различных  хозяйственных подразделений в  принятии инвестиционных проектов и  выборе источников их финансирования.

В данной расчетно-графической  работе нужно разработать финансовую стратегию Ронгинской ПМК филиала ОАО «Марспецмонтаж».

 

 

 

 

 

 

 

 

_{1. Разработка финансовой  стратегии организации}

 

В финансовом менеджменте  при разработке вариантов решений, связанных с выбором источников финансирования инвестиционных проектов, используют разнообразные модели (матрицы), наиболее распространенной из которых  считают модель французских ученых-практиков  Франшона и Романе.

Для построения матрицы рассчитываются два основных показателя:

1) результат хозяйственной  деятельности (РХД) – это свободные  денежные средства, остающиеся после  инвестирования в текущую и  инвестиционную деятельность организации.

РХД = БРЭИ - ∆ФЭП ± ЧДС  инвест. деят.,

где БРЭИ – брутто-результат эксплуатации инвестиций – сумма денег, которыми управляет организация ради получения прибыли;

ЧДС инвест. деят. – разность между всеми поступлениями по инвестиционной деятельности и всеми видами расходования денежных средств (ф. №4, стр. 340, гр. 3);

∆ФЭП – изменение финансово-эксплуатационных потребностей организации.

∆ФЭП = ФЭП к.п. – ФЭП  н.г.,

где ФЭП к.г. – финансово-эксплутационные потребности на конец года;

ФЭП н.г. – финансово-эксплутационные потребности на начало года.

В свою очередь, ФЭП рассчитывают по формуле:

ФЭП = З + Д – Кр,

где З – запасы (форма  №1, стр.210+220);

Д – дебиторская задолженность (форма №1, стр.230+240),

Кр – кредиторская задолженность (форма №1, стр. 621)

БРЭИ = ДС – Ам,

где ДС – добавленная стоимость, то есть часть стоимости производстведенного продукта за минусом затрат организации на приобретение сырья, материалов, покупки услуг и т.д.

Ам – амортизация (форма №5, стр. 740, гр.3).

ДС = СПП – МЗ,

где МЗ – материальные затраты (форма №5, стр. 710, гр.3)

СПП – стоимость производственного  продукта.

СПП = Вр ± ∆ГП, где

Вр – выручка от реализации продукции (форма №2, стр. 010, гр. 3)

∆ГП – изменение остатков готовой продукции и незавершенного производства (форма №1, стр. 213 + 214, гр.4 – гр.3).

ДС₂₀₀₈ = 34202373-22156174=12046199 тыс. руб.

ДС₂₀₀₉ = 21695826-10392587=11303239 тыс. руб.

ДС₂₀₁₀ = 20265045-7934500=12330545 тыс. руб.

БРЭИ = ДС – Ам,

где ДС – добавленная стоимость, то есть часть стоимости производстведенного продукта за минусом затрат организации на приобретение сырья, материалов, покупки услуг и т.д.

Ам – амортизация (форма №5, стр. 740, гр.3).

БРЭИ₂₀₀₈ = 12046199-177907=11868292 тыс. руб.

БРЭИ₂₀₀₉ = 11303239-169707=11133532 тыс. руб.

БРЭИ₂₀₁₀ = 12330545-164312=12166233 тыс. руб.

Таким образом, уменьшение БРЭИ за отчетные периоды достигнут вследствие уменьшения выручки от реализации, а как следствие, и добавленной  стоимости.

∆ФЭП – изменение финансово-эксплуатационных потребностей организации.

∆ФЭП = ФЭП к.п. – ФЭП  н.г.,

где ФЭП к.г. – финансово-эксплутационные потребности на конец года;

ФЭП н.г. – финансово-эксплутационные потребности на начало года.

В свою очередь, ФЭП рассчитывают по формуле:

ФЭП = З + Д – Кр,

где З – запасы (форма  №1, стр.210+220);

Д – дебиторская задолженность (форма №1, стр.230+240),

Кр – кредиторская задолженность (форма №1, стр. 621)

DФЭП₂₀₀₈ = 2188660-1664822=523838 тыс. руб.

DФЭП₂₀₀₉ = 3688529-2188660=1499869 тыс. руб.

DФЭП₂₀₁₀ = 3049167-3688529= -639362 тыс. руб.

РХД = БРЭИ - ∆ФЭП ± ЧДС  инвест. деят.,

где БРЭИ – брутто-результат эксплуатации инвестиций – сумма денег, которыми управляет организация ради получения прибыли;

ЧДС инвест. деят. – разность между всеми поступлениями по инвестиционной деятельности и всеми видами расходования денежных средств (ф. №4, стр. 340, гр. 3);

∆ФЭП – изменение финансово-эксплуатационных потребностей организации.

РХД₂₀₀₈ = 11868292-523838-0=11344454 (тыс. руб.)

РХД₂₀₀₉ = 11133532-1499869-0=9633663(тыс. руб.)

РХД₂₀₁₀ = 12166233+639362-0=12805595( тыс. руб.)

Отмечается нестабильность показателей  фирмы за рассматриваемые периоды. Но в 2010 году результат хозяйственной деятельности довольно высокий и превышает аналогичный показатель 2008 года, что является положительной тенденцией.

2) результат финансовой  деятельности (РФД) – это показатель, характеризующий политику организации в области внешнего заимствования. Определяется чистыми денежными средствами по финансовой деятельности (форма №4, стр. 430, гр. 3).

Результат финансовой деятельности отражает финансовую политику предприятия (привлечение  заемных средств или функционирование без привлечения таковых). Ронгинская ПМК филиала «Марспецмонтаж» не использует заёмных средств и опирается на собственные ресурсы в своей деятельности.

РФД₂₀₀₈ = 0 тыс. руб.

РФД₂₀₀₉ = 0 тыс. руб.

РФД₂₀₁₀ = 0 тыс. руб.

На комбинации РХД и  РФД строится финансовая стратегия  на основе модели. В ней представлен  показатель «результат хозяйственно-финансовой деятельности» - комплексный показатель наличия денежных средств, поступающих  из собственных и заемных источников.

РХФД = РХД = РФД.

На рис. 1 представлена матрица  Франшона-Романе:

Политика заимствования     Наличие собственных средств	РФД < 0 застой	РФД ≈ 0 стабилизация	РФД > 0 развитие
РХД > 0 торможение	РХФД ≈ 0 1	РХФД > 0 4	РХФД » 0 6
РХД ≈0 оптимальный режим	РХФД < 0 7	РХФД ≈ 0 2	РХФД > 0 5
РХД < 0 форсированный режим	РХФД «0 9	РХФД < 0 8	РХФД ≈ 0 3

Рис 1. Матрица Франшона-Романе

 

Диагональ на матрице делит  поля, сгруппированные по зонам:

1- 2- 3 – зона равновесия,

4- 5- 6 – зона успеха,

7- 8- 9 – зона дефицита.

Охарактеризуем каждое поле матрицы финансовой стратегии Франшона-Романе:

1 – «отец семейства». Темпы роста выручки от реализации  продукции ниже потенциально  возможных. Организация обходится  в хозяйственной деятельности  собственными средствами. Из этого  положения возможны 2 рекомендации:

1) при повышении темпов  роста выручки, эта организация  будет использовать свои собственные  средства и небольшие суммы  заимствований. В этом случае  оно может переместиться в  2 или 4.

2) при снижении темпов  роста выручки, организация может  через ряд временных интервалов  переместиться в 7.

2 – «устойчивое равновесие». Желательно удержать эту позицию.

Рекомендации:

1) если поставлена цель  многократного увеличения выручки  от реализации, то организация  может переместиться в 3, 5, 8.

2) при замедленных темпах  роста выручки (по сравнению  с быстро увеличивающимися рыночными  возможностями), произойдет перемещение  в 1, 4, 7.

3 – «неустойчивое равновесие». Это положение организации, удерживающее на нуле результаты хозяйственной деятельности благодаря значительной сумме заимствования. К ним могут относиться организации, реализующие «План финансового оздоровления» с участием государства.

Рекомендации:

1) если организация будет  следовать за рыночной конъюнктурой  и реинвестировать прибыль в  проекты развития, то можно переместиться  в 8, чтобы рассчитаться по займам  и кредитам

2) если удастся добиться  значительного увеличения рентабельности  активов, то организация переместиться  сначала в 5, а затем во 2 квадраты, чтобы сначала рассчитаться с  кредиторами, а затем – по  займам.

4 – «рантье». Организация  довольствуется умеренным использованием  возможностей рынка и поддерживает  небольшие суммы заимствования.  В такой ситуации все зависит  от уровня и динамики рентабельности  активов.

Рекомендации:

1) при невысоком и практически  неизменном уровне рентабельности  активов, рост конкуренции, повышение  цены заемного капитала тянут  организацию в позицию 1 и 7.

2) при росте рентабельности  активов, организация может начать  подготовку к диверсификации  производства или к развитию  продукта(рынка) или к выплатам  дивидендов. Перемещаемся в 2.

5 – «атака». Организация занимается реализацией инвестиционных проектов.

Рекомендации:

1) если поддерживать достаточно  высокий уровень рентабельности  активов, то можно переместиться  в 2, рассчитавшись с кредитом.

2) если уровень рентабельности  активов падает, то можно угодить  в 8.

6 – «материнское общество» (холдинг). Признаками холдинга являются приобретение организаций, создание дочерних организаций за счет кредитов и займов.

Рекомендации:

1) если соотношение ЗС/СС  поднимается слишком высоко (>1,5), то возникает необходимость перемещения  в 4.

2) если рынок сбыта  «материнского общества» стареет,  исчерпывается (стадия спада), то  возникает тенденция перемещения  в 5.

7 – «эпизодический дефицит». Речь идет о десинхронизации сроков поступления и расходования денежных средств в результате текущей деятельности.

Рекомендации:

1) если рентабельность  активов растет значительными  темпами, то происходит перемещение  в 1 или 2.

2) если имеется тенденция  к снижению рентабельности активов,  то можно переместиться в 8, а затем в 9.

8 – «дилемма». Организация частично использует возможности заимствования, покрывая убытки от текущей деятельности.

Рекомендации:

1) если возможно наращивание  рентабельности активов, то можно  переместиться в 2 или хотя бы в 7.

2) при снижении рентабельности  активов можно попасть в 9.

9 – «кризис».

Рекомендации:

1) реструктуризация имущества,  то есть выделение из баланса  организации части имущества,  равной по стоимости сумме  задолженности и части не обремененного  имущества, на котором создается  новая организация (перемещение  в 7).

2) поддерживать до некоторого  времени небольшие суммы заимствования,  перемещение в 8.

Представим Матрицу Франшона-Романе для Ронгинской ПМК филиала «Марспецмонтаж» на рисунке 2.

Из матрицы финансовой стратегии  видно, что положительная величина результата финансово-хозяйственной деятельности дает основание утверждать, что в матрице финансовой стратегии ОАО «Энергия» находится в положении № 4 – «рантье», когда организация довольствуется умеренным использованием возможностей рынка и поддерживает небольшие суммы заимствования. Для данного предприятия суммы заимствования равны 0. В такой ситуации все зависит от уровня и динамики рентабельности активов.

Политика заимствования     Наличие собственных средств	РФД < 0 застой	РФД ≈ 0 стабилизация	РФД > 0 развитие
РХД > 0 Торможение	ХФД ≈ 0 1	РХФД > 0 2008 г., 2009 г., 2010 г.	РХФД » 0 6
РХД ≈0 оптимальный режим	РХФД < 0 7	РХФД ≈ 0 2	РХФД > 0 5
РХД < 0 форсированный режим	РХФД «0 9	РХФД < 0 8	РХФД ≈ 0 3

Рис 2. Матрица Франшона-Романе

Итак, рассмотрим стратегию  наиболее эффективную для деятельности рассматриваемого нами предприятия.

При этом могут быть предложены следующие рекомендации:

1) при невысоком и практически  неизменном уровне рентабельности  активов, рост конкуренции, повышение  цены заемного капитала тянут  организацию в позицию 1 и 7.

2) при росте рентабельности  активов, организация может начать  подготовку к диверсификации  производства или к развитию  продукта (рынка) или к выплатам  дивидендов. Перемещаемся в 2.

Таким образом, у предприятия Ронгинская ПМК филиала «Марспецмонтаж» существует следующий путь повышения эффективности деятельности: предприятие увеличивает сумму заемных средств (путем привлечения преимущественно долгосрочных заемных источников) и перемещается в квадрат 2, или, не воспользовавшись возможностью увеличить заемные средства, остается в квадрате 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Прогнозирование  финансовых результатов деятельности  организации

Финансовый результат  деятельности организации осуществляется по модели формирования, изложенной в  форме №2 бухгалтерской отчетности. В форме №2 представлена факторная  модель аддитивного типа, в которой  приведены показатели, различным  образом влияющие на величину балансовой и чистой прибыли.

Приведение горизонтального  анализа модели прибыли позволит выявить причины изменения величины всех видов прибыли:

Вр - С - КР - УР -% пол -%упл +Дуч + Прд - ПрР + ОНА - ОНО – ТН

Вр - выручка от реализации (стр.010);

С - себестоимость  производства (стр.020);

Кр - коммерческие расходы (стр.030);

Ур - управленческие расходы (стр.040);

%пол - проценты  к получению (стр.060);

%упл - проценты  к уплате (стр.070);

Дуч - доходы от участия  в других организациях (стр.080);

ПрД - прочие доходы (стр.090);

ПрР - прочие расходы (стр.100);

ОНА - отложенные налоговые активы (стр.141);

ОНО - отложенные налоговые обязательства (стр.142);

ТН - текущий налог  на прибыль (стр.150).

 

Годы	Вр	С	Кр	Ур	%пол	%упл	Дуч	ПрД	ПрР	ОНА	ОНО	ТН
2008	34202373	32439016	-	-	-	-	-	66317	997600	-	30199	281038
2009	21695826	20224471	-	-	-	-	-	728128	942645	-	12939	355784
2010	20265045	19235635	-	-	-	-	-	1010063	1773533	-	5202	114031

 

Любая коммерческая организация, согласно Гражданскому кодексу РФ, образуется с целью получения  прибыли. В связи с этим главной  задачей финансовых менеджеров является обеспечение постоянного прироста прибыли, прежде всего, от продажи продукции. Эта прибыль является главной  составляющей чистой прибыли и свидетельствует  о соответствии текущей деятельности организации своей миссии.

В этой связи организация  должна уметь управлять размером прибыли от продаж, рассчитывать ее прогнозные значения на основе отчетности. Для реализации этой цели используются показатель "производственный леверидж (риск)"

В финансовом менеджменте  он рассчитывается по формуле

 

 

где ЭПР - эффект производственного рычага;

Пп - прибыль от продаж (ф. №2, стр.050, гр.3)

Пер. з - переменные затраты (пропорциональные затраты), которые изменяются в зависимости от изменения объема производства продукции.

Применительно к РГР будем  понимать под переменными затратами  только затраты на приобретение материалов (ф. №5, стр.710, гр.3).

 

≈7

≈8

≈12

Эффект производственного  рычага непосредственным образом показывает величину производственного (предпринимательского) риска, связанного с данным предприятием. Чем больше сила воздействия производственного  рычага, тем выше и предпринимательский  риск, связанный с данным предприятием.

В 2010 году ЭПР = 12, это значит, что при изменении на 1 % выручки  от реализации в ту или иную сторону  вызовет изменение прибыли от продаж в 12 раз.

 

Следует считать верным, что финансовый менеджер не должен допускать в плановом периоде  снижения размера выручки от реализации по сравнению с отчетным периодом.

Показателем ЭПР пользуются на практике для прогнозирования  размера прибыли от продаж в плановом периоде:

1. рассчитываем ЭПР по  отчетным данным последнего года;

2. определяем плановую  выручку от реализации продукции;

3. определяем процент  изменения плановой выручки по  сравнению с отчетной:

Δ .

Определим, насколько изменилась выручка от реализации:

Δ%Вр_2009/2008 = (21695826 / 34202373) ∙ 100 % - 100 %= -36,6%

Δ%Вр_2010/2009 = (20265045/21695826 ) ∙ 100 % - 100 % = -6,6%

4. определяем процент  изменения прибыли от продаж  в плановом периоде по сравнению  с отчетным:

Δ%Пп = ЭПР* Δ%Вр.

Далее определим, на сколько  процентов изменится прибыль  от реализации:

%Δ Пп₂₀₀₉ = 8*(-36,6)=292,8%

%Δ Пп₂₀₁₀ = 12*(-6,6) = -79,2 %

5. определяем абсолютное  значение прибыли от продаж  продукции в плановом периоде:

,

где Кр – коэффициент  роста прибыли.

.

Определим абсолютную сумму  плановой прибыли от реализации продукции:

К_р2009 = (100% + %Δ Пп)/100% = 392,8 % / 100% = 42,41

К_р2010 = (100% + %Δ Пп)/100% = 20,8 % / 100% = 0,2

Пр_план= Пр₂₀₁₀ (ф.2стр.050) ∙ К_р = 1029410 ∙ 0,2 =214117,28 тыс. руб., т.е. на 2011 г. планируемая сумма прибыли составит примерно 214117,28 тыс. руб.

Но при этом важно отметить, что в последнее время показатели эффективности работы предприятия  очень нестабильны в связи  с расширением деятельности, поэтому  данный прогноз нельзя считать точным.

_{3. Принятие решений по управлению запасами}

 

Под управлением запасами понимают контроль за состоянием запасов и принятие решений, нацеленных на экономию времени и средств за счет минимизации затрат по содержанию запасов, необходимых для своевременного выполнения производственной программы.

Таким образом, целью управления запасами является обеспечение бесперебойного производства продукции в нужном количестве и в установленные  сроки.

В практике управления товарно-материальными  запасами используются различные методы контроля за состоянием запасов. Среди  наиболее распространенных выделяют "метод  АВС".

Согласно "методу АВС" запасы сырья и материалов делятся  на три категории по степени важности отдельных видов материалов в  общих материальных запасах.

Категория А включает в  себя ограниченное количество наиболее дорогостоящих видов ресурсов, которые  требуют ежедневного контроля и  учета. Эта категория материалов требует расчета оптимального размера  заказа. Их можно хранить не более  двух суток.

Категория В - совокупность товарно-материальных запасов, которые  оцениваются и проверяются ежемесячными инвентаризациями. К этой категории  также применяют методики определения  оптимального размера заказа.

Категория С включает в  себя широкий ассортимент малоценных видов товарно-материальных запасов, закупаемых обычно в большом количестве и хранящихся на складе длительное время.

Задачей "метода АВС" является нахождение оптимального соотношения  данных категорий ресурсов.

Практика использования  данного метода в странах рыночной экономики рекомендует следующие  пропорции:

Оптимальные - 60: 30: 10

Допустимые - 75: 20: 5

Рассмотрим сущность данного  метода на исходных данных, представленных в таблице. Для производства одной системы отопления  требуется 7 видов материалов. В нашем случае будем рассматривать расход на одну систему отопления. Исходные данные рассмотрим в таблице:

Наименование видов сырья	Стоимость сырья, р.	Удельный вес,%	Категория
1.Котел	54000	29,43	В
2. Система безопасности	33000	17,98	В
3. Манометр	32000	17,44	В
4. Клапан	30000	16,35	В
5. Насос	31000	16,89	В
6. Труба	2300	1,25	С
7.Терморегулятор	800	0,66	А
Итого:	183500	100

 

В полученном списке выделены группы сырья согласно пропорциям 60: 30: 10.

Для котла, отнесенного к категории В, необходимо определить оптимальный экономичный размер заказа.

,

 

где Q - оптимальный размер заказа;

O - стоимость выполнения одного заказа;

S - величина расхода некоторого  вида сырья или материала за  некоторый период (с учетом нормы  естественной убыли);

C - затраты по хранению  единицы запасов за тот же  период.

Количество заказов (n) за определенный период находится как  отношение величины расхода (S) к  оптимальному размеру заказа (Q).

 

,

 

где n - количество заказов  за период, раз;

В таблице 12 представлена информация о месячном плане расхода сырья  и материалов, отнесенных к категории  А и В. Временной интервал (Т) между  заказами в данном случае находится  как отношение количества рабочих  дней в месяце к количеству заказов  в нем:

	Профнастил
O	183500
C	1500
S	200
Q	=221
n	=200/221≈0,91
интервалы	=20/0,91 =23 дня

 

Приведенные в таблице  расчеты показывают, что для наиболее экономичного управления товароматериальными  запасами необходимо осуществлять заказы сырья и материалов категории  В - каждые 23 дня.

_{Заключение}

 

Финансовый менеджмент - это система рационального управления процессами финансирования хозяйственной деятельности коммерческой организации. Финансовый менеджмент - это неотъемлемая часть общей системы управления предприятием.

В данной работе рассмотрена  разработка финансовой стратегии развития предприятия на примере Ронгинской ПМК филиала «Марспецмонтаж»

Матрица Франшона-Романе подтверждает, что Ронгинская ПМК филиала «Марспецмонтаж» занимает поле 4 "рантье" за весь рассматриваемый период. Это говорит о том, что предприятие довольствуется умеренным использованием возможностей рынка, а также поддерживает небольшие суммы заимствования.

Для наиболее экономичного управления товароматериальными запасами необходимо осуществлять заказы сырья  и материалов категории В каждые 23 дня.