Содержание

Введение

     Слово «менеджер» довольно прочно вошло в обиход нынешнего мира. И если в свое время все хотели быть космонавтами, летчиками, то сейчас все хотят стать менеджерами. Тем не менее, мало кто знает, как нужно управлять людьми, что значит проводить выходные на работе, нести ответственность за других.

     Изучение  новейших особенностей управления компанией  имеет первостепенное значение в условиях все более обретающей реальные контуры рыночной экономики России. Развитие рыночной концепции хозяйствования происходит у нас с учетом множества трудностей, которые являются специфическими для современного состояния российской экономики. Очевидно, что в обстановке повышенной неопределенности руководству предприятия функционировать гораздо сложнее, нежели в условиях развитого рыночного хозяйства. Многие хозяйственные акции у нас могут быть признаны просто незаконными, что резко увеличивает степень риска. Парадокс сегодняшней жизни заключается в том, что порой невозможно реально планировать, реализовывать оптимальные управленческие решения, которые естественны в условиях открытого рынка, но могут не понравиться любому чиновнику на уровне района, не говоря уже о более высоких инстанциях.

     Для практики менеджмента в России характерны и другие особенности. Так, предприятия  оказались под огромным налоговым  прессом. Он успевает разорить фирмы до того, как они окрепнут и начнут давать прибыль, платить налоги. Нужны поэтому соответствующие правовые и экономические механизмы, гарантирующие интересы участников рынка. Сильно мешает менеджеру неразбериха в ценообразовании. В стране в сфере производства расширяется натуральный обмен, дезорганизуются хозяйственные связи. Для рынка характерно напряжение, обусловленное трудностями производителей. Либерализация цен на топливно-энергетическое сырье, сырьевые ресурсы, транспортные тарифы при контроле государства за их уровнем создает немалые сложности.

     Актуальность  темы «Менеджер в системе управления, его имидж и стили руководства» заключается в том, что вместо единого общего рынка России нашему менеджеру приходится действовать в условиях раздробленности рынка, в каждом анклаве которого свои национальные, юридические и экономические особенности. Намного труднее становится разрешение проблем с производством, снабжением, расчетами, планированием, маркетингом.

     Объектом  работы является менеджер в системе  управления компанией Toyota Motor Corporation

     Цель  работы – изучить систему управления менеджера в компании Toyota Motor Corporation и место в ней менеджера.

     Задачи:

1. Изучить теоретические основы деятельности менеджера в системе управления
2. Провести анализ системы управления в  компании Toyota Motor Corporation.

     Курсовая  работа состоит из введения, двух глав и заключения. В первой главе изучается сущность и характерные черты современного менеджмента, а также понятие и характеристика стилей руководства. Во второй главе проводится анализ и дается оценка положения фирмы Toyota в отраслях мирового хозяйства, изучается система управления производством в компании, а также рассматривается роль человеческого фактора в компании Toyota. 
 

Глава 1. Теоретические  основы деятельности менеджера в системе  управления

     1.1 Сущность и характерные черты современного менеджмента

     Эффективность решений и работы всего предприятия  напрямую зависит от способности его владельцев и управляющих принимать своевременные и обоснованные решения.

     Значительная  часть руководителей в условиях быстро развивающейся конкуренции, научно-технического прогресса, а также нестабильной экономической и политической обстановки приспосабливаются к ситуации. Приспособление организации к окружающей среде является неотъемлемой составляющей ее существования в связи с тем, что именно от внешней среды она получает ресурсы, необходимые для ее функционирования, такие как сырье, рабочая сила и капитал. Ни одна организация не может быть самодостаточной, так как ресурсы являются частью природы, работники - частью общества, а капитал - это результат взаимодействия первого и второго под влиянием культуры.

     Организация не может существовать отдельно от внешней среды, так как процесс  ее функционирования имеет смысл  лишь в случае, когда результаты работы (продукция) будут проданы. Благодаря этому организация не только окупает свои затраты, но и обеспечивает существование работников, взаимодействует с потребителями, поставщиками и конкурентами.

     Если  связь предприятия с внешней  средой разрывается, то оно вскоре прекращает свое существование: в рыночных условиях организация прекращает ориентироваться на рынок и на потребителей.

     На  потребителей должна работать связь, иначе  результат может быть только один - разорение. Аналогичный результат  постигает фирму, когда она перестает приспосабливаться к окружающей среде.

     Предприятию необходимо развивать способности  адаптации к изменениям окружающей среды, активизировать работу маркетинговой службы.

     Предприятие, целью которого является как минимум  удержание своих позиций на рынке, должно разрабатывать долгосрочные (стратегические) планы всестороннего развития своей деятельности.

     Эти планы должны включать основные моменты  относительно взаимодействия организации с окружающей средой, пути, по которым должно развиваться предприятие. Они составляют основу тактического решения.

     В зависимости от того, как строится взаимодействие организации с внешним  окружением, выделяют:

1. организации с механическим типом управления;
2. организации с органическим типом управления.

     Характерные черты механического типа управления:

1. консервативная, негибкая структура;
2. четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;
3. сопротивление изменениям;
4. власть проистекает из иерархических уровней и из позиции в организации;
5. иерархическая система контроля;
6. командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;
7. содержание коммуникаций: распоряжения, инструкции и т. п¹.

     Характерные черты органического типа управления:

1. гибкая структура;
2. динамичные, не жестко определенные задачи;
3. готовность к изменениям;
4. власть базируется на знании и опыте;
5. самоконтроль и контроль коллег;
6. многонаправленность коммуникаций.

     Основные и неотъемлемые качества менеджера:

     - умение управлять собой,

     - возможность и умение влиять на окружающих,

     - склонность к личностному росту,

     - креативность в делах - умение найти верные решения,

     - способность обучать персонал, который находится под управлением.

     Прежде, чем управлять другими, человек должен научиться управлять собой. Работа способна забрать все свободное время, которое есть. Поэтому так важно научиться управлять собой и своим временем, чтобы поддерживать в необходимом состоянии свою производительность.

     Способность управлять собой складывается из основных компонентов:

     1. Способность поддерживать свое физиологическое здоровье.

     2. Способность поддерживать свое психическое здоровье или проще, эмоциональное. Для этого нужно:

     - быть в ладах с собой;

     - знать хорошо свой внутренний мир;

     - чувствовать, уметь выражать свои чувства, не подавляя при этом своих эмоций;

     - добиваться доброжелательных отношений с окружающими и одновременно терпеливо сносить нелюбовь к себе со стороны окружающих тебя людей;

     - мирно принимать неудачи, относясь к ним, как неизбежное и в какой-то мере полезному, что позволяет учиться;

     - стараться к созданию таких обстоятельств, которые бы остро возбуждали активность, но не требовали бы излишних требований, ведущих к стрессам.

     3. Наличие рассудительной системы личностных ценностей. Если менеджеру мало ясны его личные ценности, то ему будет не хватать решительных шагов для принятия решений, которые помогут восприниматься окружающими как беспочвенные.

     4. Способность управлять своим временем.

     Менеджер - это администратор, человек, который поручает, работает по целям других, полагается на систему, использует доводы, контролирует выполнение, принимает решения, поддерживает движение, делает дело правильно, у которого план - основа действий, это человек, который профессионален и уважаем. Лидер - это инноватор, человек, который вдохновляет, работает по своим целям, полагается на своих коллег, использует эмоции, доверяет, превращает решения в реальность, дает импульс движению, делает правильное дело, у которого видение - основа действий, это человек-энтузиаст, который обожаем².

     Можно выделить 5 важных проблем, с которыми встречаются многие управленцы, управляя своим временем:

     1. Отсрочивание работы, которая кажется скучной, нудной и неинтересной или вообще очень плохой. В это время работа накапливается, оставляя управленцу все меньше времени. Чтобы решить эту проблему, необходимо выделить один час в день на работу, которую не хочется делать.

     2. Не делегирование части работы подчиненным. Многие менеджеры считают, что они сами все могут сделать, причем лучше, чем кто-либо, потому что боятся, что передача работы будет расцениваться работниками, как признание руководителя в профессиональной непригодности. Это не так. Делегируя работу, руководитель:

     - учит работников справляться со своими делами и лучше узнать о работе компании, что может обеспечить карьерный рост;

     - тем самым приобретает время, которое может потратить с пользой, развивая свою компанию;

     - отдав подчиненному работу раз, руководитель может знать, сможет ли с ней справиться подчиненный и потом делать это каждый раз по необходимости, тем самым планируя свое время;

     3. Неумение и нежелание справляться с канцелярской работой, которая требует монотонности, кропотливого и нудного труда, раскладывая все по полочкам и в свои папки.

     Руководитель должен учитывать, что немного времени, которое он израсходует на сортировку документов, дадут ему время в запасе, которое он сможет израсходовать на поиск документа нужного для совещания, которое началось пять минут назад.

     4. Проведение бесполезных собраний, совещаний. Самый главный вопрос, который должен задавать себе руководитель, готовящий собрание: «Что будет, если собрание не провести?».

     5. Неумение расставлять приоритеты. Менеджер должен уметь выделить из всей массы своих дел те, которые являются наиболее значимыми и перспективными.

     Таким образом, именно время - самый дорогой ресурс менеджера.

     В условиях научного модерна в руководителе отдела, подразделения, организации крайне необходимо органическое сочетание лидерских и менеджерских качеств. Не являясь как таковым эталоном для сотрудников, руководитель, тем не менее, воспитывает и развивает у них “вкус” к деятельности; своим отношением к работе неосознанно или вполне осознанно влияет на мотивационную структуру сотрудника и формирует ее. В одном руководителе должна усматриваться сложная смесь лидера и менеджера.

     Современный менеджер сможет наиболее убедительно обосновать и доказать инвестиционную привлекательность проекта и финансовую привлекательность вложений в конкретный наукоемкий продукт.

     Менеджер XXI века - это человек, который знает, как определять эффективность деятельности специализированных подразделений, который оценивает экономическую эффективность работы по конкретным проектам сравнением затрат с будущим доходом.

     «Новый» менеджер умеет правильно распределить ответственность между подчиненными.

     Степень финансовой ответственности менеджеров по проектам может быть разной. Можно выделить минимальный набор требований к менеджерам: 1. Нести ответственность за реализацию инвестиционного проекта в целом. 2.Уметь рационально распланировать затраты по проекту на весь период его реализации. 3. Уметь распланировать по времени все необходимые мероприятия привязав к этому требуемые финансовые ресурсы, что крайне необходимо для постоянного контроля за финансово-экономическими показателями.

     Менеджеры XXI века - это люди, которые под результатами реализации деятельности понимают: 1. Прибыль от реализации проекта. 2. Получение конкурентных преимуществ и создание стимула к дальнейшему улучшению. 3. Создание уникального достоинства товара и увеличение доли рынка за счет уникальных достоинств товара. 4. Творческий подход к продукту и получение дополнительной прибыли. 5. Умение руководства адекватно оценить эффективность деятельности.6. Разработку правильных стратегий развития фундаментальной науки, наукоемких производств и коммерциализации научной продукции. 7. Новый подход к кадровой стратегии: мотивация и стимулирование труда, давать шанс молодым специалистам и могут поставить правильную формулировку задачи обеспечения его карьеры .

     Таким образом, все эти условия - необходимые условия создания образа менеджера XXI века³.

     1.2 Понятие и характеристика стилей руководства

     Стиль руководства: относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

     Каждому из сложившихся методов руководства  адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречие. Т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

     Единство  методов и стиля руководства  состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с  присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

     Как видно, стиль руководства - явление  строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

     В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, "почерк" руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.

     Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

     Для автократа характерны догматизм  и стереотипность мышления. Все новое  воспринимается им с осторожностью  или вообще не воспринимается, так  как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Т.е. вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должны быть на виду, рис. 1, а). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

     Рисунок 1. Место руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа (б) при проведении деловых совещании⁴

     Руководитель  становится автократом тогда, когда  он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

     Данный  стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение "неугодных" является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: "Мы с тобой не сработаемся". В таких условиях естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения. 
 

     Таблица 1.

Сравнительная характеристика авторитарного и  демократического стилей руководства⁵

     Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

     Демократичный менеджер при проведении деловых  совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. 1, б).

     Как видно, приемы и способы воздействия  на подчиненных у автократа и демократа существенно разнятся (табл. 1).

     Руководитель  с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

     Из  имеющегося арсенала средств воздействия  на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, "плывет по течению". Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных⁶.

     Мягкость  в обращении с людьми мешает ему  приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а "дистанция" руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете, руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна. В конечном итоге все сводится к технологии принятия управленческих решений, в частности менеджер:

     единолично  принимает решение и извещает о нем ("чистый автократ");

     "внушает"  решение;

     высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;

     предлагает  пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;

     раскрывает  суть проблемы, дает указания, оценивает  предложения, принимает решения ("чистый" демократ);

     устанавливает ограничения и просит сотрудников  принять решение;

     позволяет подчиненным действовать без  ограничений, установленных руководством "свыше" ("чистое невмешательство")

     Исследования  немецких ученых выявили зависимость  между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие - либеральный и авторитарный (рис. 2).

     Рисунок 2. Эффективность различных стичей работы руководителя. 1 — авторитарный стиль; 2 — либеральный; 3 – демократический⁷

     Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.

     Следует иметь в виду, что каждый из указанных  стилей "в чистом виде" встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

Глава 2. Анализ конкурентоспособности  компании Toyota Motor Corporation

     2.1 Анализ и оценка положения фирмы Toyota в отраслях мирового хозяйства

     Toyota Motor Corporation (TMC) является одним из ведущих авто изготовителей в мире, предлагая полный диапазон моделей. Глобальные продажи Toyota и Lexus, объединенные с таковыми из Daihatsu и Hino, насчитывали 8.81 миллионов единиц с 1 января 2006 до 31 декабря, 2006. Помимо собственных 12 заводов и многих производственных филиалов и филиалов в Японии, у Toyota есть 52 фирмы-изготовителя в 26 странах и областях, которые производят Lexus - и транспортные средства марки Toyota и компоненты. На март 2007 Toyota нанимает приблизительно 299 400 человек во всем мире (на объединенной основе), и транспортные средства рынков в больше чем 170 странах. Автомобильный бизнес Toyota, включая коммерческие финансы, составляет больше чем 90 % общего объема продаж компании, который прибыл в объединенные ¥23,94 триллиона в бюджетном году до марта 2007. Его разнообразные операции включают телекоммуникации и готовое жилье. Полные розничные продажи единицы Toyota / Lexus, Daihatsu и транспортных средств Hino. 

     Первые  финансовые компании под маркой Toyota были открыты в 1982 г. Для управления финансовыми структурами, принадлежащими автоконцерну, в 2000 г. была основана холдинговая компания Toyota Financial Services Corporation. 100% акций компании принадлежат Toyota Motor Corporation. На внутреннем японском рынке Toyota Motor является безоговорочным лидером, увеличившим свою рыночную долю продаж легковых автомобилей до 45,9% (за первые 6 месяцев 2006 г.). Обширное семейство моделей Toyota для Японии в 2006 г. включало около 57 наименований семейств автомобилей, причем при производстве практически одинаковых машин, различающихся лишь отделкой и внешним видом, реализация моделей каждого семейства относительно невелика. С 2001 г. на североамериканском автомобильном рынке продается больше моделей Toyota, чем в самой Японии. Первый автомобиль марки Toyota был ввезен в Европу в 1963 году. Это стало началом постепенного укрепления позиций компании на европейском рынке, которое привело к тому, что в 2000 году Toyota Motor Corporation доставила уже свой 10-ти миллионный автомобиль покупателю в Германии. Слово "рост" прочно вошло в словарь европейских сотрудников корпорации Toyota. К 2005 году значится достижение объема ежегодных продаж в Европе в количестве 800 000 автомобилей. Осуществлению этой задачи способствовали 25 европейских дистрибьюторов компании и 3500 дилерских центров.