Аналіз кадрової ситуації в регіоні

МІНІСТЕРСТВА ОСВІТИ І НАУКИ, молоді та спорту УКРАЇНИ

 

Запорізька державна інженерна  академія

 

КАФЕДРА __________________________________________________

 

 

 

 

__________________________________________________

(група _____________)

 

 

 

 

КУРСОВА РОБОТА

 

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Напрям підготовки: _______________________

Професійне спрямування:

___________________________________

 

                

Науковий керівник – _______________________

 

Нормоконтролер ___________________________________________________

                                                                ^{(посада)                         (підпис і дата)                                           (П.І.П.)}

 

 

Запоріжжя – 20___

Зміст

 

 

Вступ

 

Актуальність теми курсової роботи. Аналіз кадрової ситуації в регіоні особливо важливий на стадії формування організації і, перш за все, для цілей проектування і планування бізнесу. Головний результат аналізу - виділення сегментів ринку робочої сили в регіоні. Необхідно зібрати і проаналізувати інформацію в:

• основних професійно-вікових групах;
• регіональному ринку професій;
• рівні оплати праці по категоріях;
• рівні зайнятості по категоріях;
• учбових закладах, які займаються підготовкою і перепідготовкою фахівців;
• демографічній ситуації і демографічному прогнозі;
• національних і культурних особливостях жителів регіону.

Теоретичні і практичні проблеми розвитку та аналізу кадрової ситуації в регіоні знаходять своє відображення в зарубіжній літературі та вітчизняній науці. Вітчизняні дослідники мають різні підходи до цієї проблеми. Цими проблемами займаються: Абрамов В.М., Бандур С.І., Данюк В.М., Дмитренко Г.А., Казміренко В.Л., Колесников В.М., Лагутін В.Д., Онікієнко В.В., Петров І.Л., Чернявський А.Д., Щокін Г.В. Вагомий внесок у розробку проблем стимулювання та оцінки кадрів внесли зарубіжні вчені: А. Алодерфер, В. Врум, А. Маслоу, М. Магура, М. Курбатова, М. Потер, Ф. Тейлор, Є. Щепанський.

Наукові здобутки вказаних вчених дають  можливість досліджувати механізм формування кадрової стратегії організацій, взаємодії процесів керування і управління персоналом, формування внутрішньої і зовнішньої політики, оцінки та стимулювання діяльності персоналу підприємства.

Невирішена частина загальної  проблеми. Однак ще не до кінця вирішені проблеми кадрової ситуації в регіоні. Вони потребують подальшого дослідження, розвитку та впровадження до життя і цим обумовлена актуальність курсової роботи.

Метою курсової роботи є аналіз кадрової ситуації в Запорізькому регіоні: основних професійно-вікових груп; регіональний ринок професій; рівні оплати праці по категоріях; рівні зайнятості по категоріях; навчальні заклади, які займаються і перепідготовкою фахівців; демографічні ситуації і демографічні прогнози; національні і культурні особливості жителів Запорізького регіону.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання:

• вивчити спеціальну літературу по даній проблемі, визначити сутність основних понять і функцій аналізу кадрової ситуації в регіоні;
• проаналізувати ефективність системи кадрового забезпечення на прикладі кадрової служби облдержадміністрації м. Запоріжжя;
• розробити заходи щодо вдосконалювання кадрової ситуації в  кадровій службі облдержадміністрації м. Запоріжжя.

Об'єкт дослідження: кадрова ситуація в Запорізькому регіоні.

Предмет дослідження: система кадрового забезпечення кадрової служби облдержадміністрації м. Запоріжжя.

Гіпотезою дослідження є твердження, що при науково обґрунтованій  і сформованій системі кадрового  забезпечення ефективність регіону значно зростає.

Методи дослідження: аналіз спеціальної літератури й законодавчих актів; аналіз документальних джерел, складу й структури кадрів; спостереження.

Структуру даної дипломної роботи становлять три глави, кожна з  яких підрозділяється на параграфи, а також вступ та висновок, що включають у себе аналіз актуальності досліджуваної проблеми, висновки й рекомендації.

 

Розділ 1. Теоретико-методологічні  аспекти кадрової ситуації в регіоні

1.1 Методологія дослідження кадрової ситуації в регіоні

 

У ході роботи над даною курсовою роботою й використанням різних літературних джерел було виявлено, що в Україні наука управління персоналом оформилася недавно. Тому управління кадрами організації, найчастіше, здійснюється в основному на основі власного досвіду й інтуїції керівників-практиків. Українські керівники ще не усвідомили необхідність наукового управління персоналом організації й тут немаловажну роль грає й той факт, що відчувається недостача літератури по даному питанню, особливо адаптованої на українській ринок.

У даній курсовій роботі автором  використалися розробки наступних російських і закордонних учених: З. Румянцевої, А. Кібанова, А. Букіна, С. Шекшні й ін., а також Д. Грейсона, М. Мескона, Т.Пітерса й ін. Вітчизняні дослідники мають різні підходи до цієї проблеми. Цими проблемами займаються: Абрамов В.М., Бандур С.І., Данюк В.М., Дмитренко Г.А., Казміренко В.Л., Колесников В.М., Лагутін В.Д., Онікієнко В.В., Петров І.Л., Чернявський А.Д., Щокін Г.В. Вагомий внесок у розробку проблем стимулювання та оцінки кадрів внесли зарубіжні вчені: А. Алодерфер, В. Врум, А. Маслоу, М. Магура, М. Курбатова, М. Потер, Ф. Тейлор, Є. Щепанський.

Так, Шекшня С.В., у книзі «Управління  персоналом сучасної організації», приділяє увагу питанню еволюції науки  управління персоналом, у книзі «Управління  персоналом організації» під ред. А. Я. Кібанова розкривається методологія управління персоналом організації, принципи й методи, концепція й технологія управління персоналом на сучасному етапі. Румянцева З. у книзі «Менеджмент організації» приділяє велику увагу розгляду етапів здійснення кадрової політики організації . Однак, для одержання більше повної  інформації з питань управління трудовими ресурсами організації, необхідно спочатку звернутися до роботи Мескона М. «Основи менеджменту», у якій приділяється увага розгляду таких понять, як: функції менеджменту, стилі керівництва, мотивація співробітників, побудова організаційної структури управління, і т.п..

В процесі функціонування ринку  праці відбуваються зміни в попиті на працю, що викликають зміни в заробітній платні, в результаті виникає декілька пропозицій заробітної платні замість однієї. Недосконалість інформації призводить до того, що пропозиція сповільнено підстроюється і відмінності в заробітній платні зберігаються.

Проводячи аналіз основних професійно-вікових  груп, слід мати на увазі характерні особливості, внутрішньо властиві тій або іншій стратегії. Так, для молодих працівників характерні особливості, пов'язані з початком кар'єри і готовністю опановувати сучасними професіями. З одного боку, початок кар'єри - це недостатність практичних навиків, а з іншого, - велика емоційна залученість в процес роботи. Так само позитивною в орієнтації на сучасні професії є відсутність стереотипів, блокуючих впровадження нового, проте ця ж орієнтація може стати недоліком, якщо йдеться про реалізацію традиційних схем діяльності і поведінки в організації.

Аналіз рівня оплати праці по категоріях бажано засновувати не тільки на даних офіційної статистики, наявної  в регіоні, але і на результатах  спеціальних соціологічних досліджень і контент-аналізі матеріалів преси. Те ж стосується до оцінки рівня зайнятості по категоріях і інформації по навчальних закладах, що займаються підготовкою, перепідготовкою і підвищенням кваліфікації фахівців з урахуванням рівня навчального закладу, його спеціалізації, обсягів випуску фахівців і якості підготовки.

Відхилення від умов абсолютно  конкурентного ринку праці з  погляду впливу на розподіл заробітної платні відбувається по двох напрямах. Перше: інформація на ринку недосконала  і отримання її може вимагати значних витрат. Друге: мобільність праці неабсолютна, існують обмеження мобільності, зокрема пов'язані з витратами на мобільність.

Розтягнутість підстроювання в  часі може бути також викликана нееластичністю пропозиції праці в короткостроковому періоді, як це відбувається у разі павутиноподібної моделі ринку висококваліфікованої праці (рис. 1.1), коли заробітна платня коливається навколо рівноважною We.

 

 

Рисунок 1.1 Підстроювання заробітної платні в часі

 

В результаті тимчасової протяжності  підстроювання в певний момент часу на ринку праці існує не одна, а безліч заробітної платні для одного виду праці, що відображають перехідні відмінності в заробітній платні.

Але навіть з часом процес підстроювання  заробітної платні не обов'язково може приводити до встановлення єдиної заробітної платні. Отримання повної інформації про всі існуючі ставки заробітної платні може вимагати значних витрат і можлива ситуація, коли граничні витрати на отримання інформації виявляться вищими, ніж виграш від підвищення заробітної платні. Тоді відмінності в заробітній платні, викликані недосконалістю інформації, матимуть не тимчасовий, а постійний характер. Детальніше процес вибору прийнятної для працівника заробітної платні розглянуто в теорії пошуку роботи.

Існує два види обмежень мобільності: географічні і інституційні.

Ринки праці не зосереджено в  одній крапці, вони мають просторову, територіальну протяжність. Територіальні переміщення робочої сили (міграція) пов'язані з витратами на подолання відстані і на зміну місця прикладення праці, а можливо, і місця проживання. Крім цього, географічні обмеження можуть поєднуватися з інституційними, законодавчими обмеженнями на територіальну мобільність. Детальніше витрати і обмеження мобільності розглянуто при аналізі міграції, міжфірмової мобільності і сегментованості ринку праці.

Інституційні обмеження виникають  в результаті існування в суспільстві  формальних і неформальних правил і  процедур, перешкоджаючих мобільності. Формальні обмеження можуть виникати в результаті діяльності держави і профспілок. Неформальні обмеження - результат дії сталих в суспільстві неписаних правил і норм. Приклад дії таких норм - дискримінація на ринку праці.

Парето вивів закон розподілу  заробітків (доходів) (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 Закон розподілу Парето

 

Якщо Y - дохід, N - кількість доходів  більше доходу Y, то N = AY-α, або log N =log A - α log Y, де А, α - параметри.

Цей закон відповідає правосторонній увігнутій ділянці кривої розподілу  заробітків, що одержала назву “Хвіст Парето” і що відображає заробітки високоприбуткових працівників, і погано описує розподіл доходів серед низькоприбуткових груп.

Традиційні способи подання  нерівності при розподілі доходів або заробітків - крива Лоренца і коефіцієнт Джині (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 Крива Лоренца і коефіцієнт Джині

 

Крива Лоренца показує співвідношення кумулятивного відсотка працівників  і кумулятивного відсотка заробітків. Рівномірний розподіл, коли кожному збільшенню кумулятивного відсотка працівників на одиницю відповідає одиничне збільшення кумулятивних заробітків, показує пряма, що виходить з точки початку координат під кутом 45º. Чим більше крива Лоренца буде відхилена вправо від діагональної прямої, тим більше нерівність в розподілі заробітків.

Ступінь нерівності, що візуально  показується кривій Лоренца, виражає коефіцієнт Джині. Він відповідає відношенню площі фігури між кривою Лоренца і діагональної прямої до площі трикутника під діагональною прямою.

Оцінка демографічної ситуації в регіоні і демографічний прогноз грунтуються на: чисельності населення, віковій структурі регіону, оцінці природного приросту населення, рівні народжуваності, рівні міграції.

Для деяких регіонів і спеціалізованих  організацій важливо проводити аналіз національних і культурних особливостей жителів регіону, в якому враховувалися б такі характеристики, як наприклад:

• традиційні для жителів регіону види професійної діяльності;
• особливості способу життя, пов'язані з релігійними або культовими обрядами, кліматичними умовами життя і т.і.;
• свобода або традиційність у виборі молодими людьми професії;
• середній вік початку самостійній трудовій діяльності;
• середній вік створення сім'ї;
• традиції в сімейному житті (зокрема, чи прийнято працювати жінці, середня кількість дітей в сім'ї, чи живуть молоді сім'ї окремо).

1.2 Основні поняття та функції системи кадрової політики

 

Основними функціями єдиної системи  кадрової роботи є перш за все аналіз, планування та прогноз кадрів. Головним завданням цієї функції є формування об'єктів і структур управління, розрахунок потреби в кадрах необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації, тобто необхідно визначити кількісну та якісну потребу в кадрах на поточний період і перспективу. Необхідна чітка відповідь на запитання: "Хто потрібний і в якій кількості?"

Другою функцією є добір, розстановка, оцінювання і безперервне навчання кадрів. Основне завдання — якісне забезпечення сформованих об'єктів і структур управління необхідними кадрами, а також організація ефективного стимулювання їхньої діяльності.

Третя функція — раціональне  використання кадрів на виробництві, за допомогою чого здійснюється комплекс заходів для створення високопродуктивних і стійких виробничих колективів.

 

Таблиця 1.1 Основні поняття та функції  кадрової роботи

Підсистема	Функція
Умови праці	Дотримання вимог психофізіології, ергономіки праці й технічної етики, охорони праці і техніки безпеки; охорони навколишнього середовища
Трудові відносини	Аналіз і регулювання: групових і особистих взаємовідносин, відносин керівництва, управління виробничими  конфліктами і стресами, соціально-психологічної діагностики, дотримання етичних норм взаємовідносин, управління взаємодії з профспілками
Оформлення й облік	Оформлення й облік  прийому, звільнень, перемащень; інформаційне забезпечення системи кадрового  управління, профорієнтація; забезпечення зайнятості
Планування, прогнозування  і маркетинг персоналу	Розроблення стратегії  управління персоналом, аналіз кадрового  потенціалу; аналіз ринку праці, планування і прогнозування потреби в  персоналі, організація реклами; взаємозв'язок із зовнішніми джерелами, що забезпечують кадрами організацію, оцінювання кандидатів на вакантну посаду, поточне періодичне оцінювання кадрів
Розвиток кадрів	Технічне й економічне навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації, робота з кадровим резервом, планування і контроль ділової кар'єри; професійно-психологічна адаптація нових працівників
Аналіз і розвиток засобів стимулювання праці	Нормування і тарифікація  трудового процесу, розроблення  систем оплати праці, використання засобів  морального заохочення, розроблення форм участі в прибутках і капіталі; управління трудовою мотивацією
Юридичні послуги	Рішення правових питань трудових угод, узгодження розпорядницьких  документів з керування персоналом; розширення правових питань господарської  діяльності
Розвиток соціальної інфраструктури	Організація громадського харчування, управління житлово-побутовим  обслуговуванням; розвиток культури і  фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я й відпочинку, забезпечення дитячими закладами; управління соціальними конфліктами і стресами, організація продажу продуктів харчування і товарів народного споживання
Розроблення організаційних структур управління	Аналіз сформованої  організаційної структури управління, проектування організаційних структур управління, розроблення штатного розкладу, побудова нової організаційної структури управління

 

З погляду управлінської практики система роботи з персоналом являє  собою сукупність принципів і  методів управління кадрами на підприємстві. Схему роботи з кадрами можна  подати у вигляді п'яти взаємопов'язаних підсистем (рис. 1.4).

Рисунок 1.4 Схема роботи з кадрами

 

Вихідними даними для розробки системи  роботи з персоналом є: Загальна декларація прав людини, конституція країни, цивільний кодекс країни, Кодекс законів про працю, система управління підприємством, плани економічного та соціального розвитку підприємства.

Кадрова політика. Основою управління кадрами виступає кадрова політика, котра визначає генеральну лінію та принципові настанови в роботі з персоналом на довгострокову перспективу, — розрахована на тривалу перспективу лінія формування і розвитку кадрового складу фірми. Засобом реалізації кадрової політики є кадрова робота.

Державна кадрова політика формується законодавчою владою, правлячою партією та урядом і значною мірою визначається типом влади в суспільстві. Відомі три історичні типи влади в суспільстві: охлократія — панування натовпу; автократія — необмежена влада однієї особи; демократія — буквально: влада народу, котра передбачає активну участь в управлінні трудящих.

Тип влади суттєво впливає на стратегію, стиль керівництва та вимоги до персоналу. Найбільш повно  використовувати творчий потенціал  людини можна лише в демократичному середовищі. На підприємстві кадрова політика формується радою директорів, правлінням і директором або власником підприємства.

Добір персоналу полягає у формуванні резерву кадрів на заміщення вакантних  робочих місць. Добір персоналу  має включати в себе процедури  розрахунку потреби в персоналі за категоріями працівників і службовців, способи професійного добору кадрів, а також загальні принципи формування резерву кадрів на вакантні посади. Отже, головним завданням підбору кадрів є визначення сукупності людей, здатних найближчим часом зайняти нові робочі місця (посади), змінити рід занять на основі внутрішньої мотивації, матеріальних чи моральних стимулів. Добір персоналу значною мірою визначається вимогами до кадрів, сформульованими в підсистемі кадрової політики, та моделями робочих місць.

Оцінювання персоналу здійснюється для визначення відповідності працівника вакантній посаді. При заміщенні  вакантної посади важливо визначити: потенціал працівника, тобто професійні знання і вміння, життєвий та виробничий досвід, соціально-психологічний тип особистості, рівень загальної культури, стан здоров'я та працездатності та ряд інших характеристик. Оцінювання потенціалу дає можливість судити про перспективи використання здібностей конкретної людини на відповідній посаді.

Розстановка персоналу має забезпечувати постійний рух кадрів на підставі результатів оцінювання їхнього потенціалу, індивідуального внеску, планування кар'єри, віку, термінів зайняття робочих місць та наявності вакантних посад у штатному розкладі підприємства. Науково обґрунтована розстановка кадрів передбачає планування службової кар'єри з урахуванням їхніх життєвих інтересів; раціональне поєднання призначення, конкурентності та виборності залежно від категорії працівників та резерву кандидатів; планомірний рух працівників апарату (підвищення, переміщення, пониження) залежно від результатів оцінювання; визначення термінів зайняття посад і віку кадрів управління; наукову організацію робочого місця; визначення умов і оплати праці.

Навчання персоналу призначене для забезпечення відповідності професійних знань та вмінь працівників сучасному рівню виробництва й управління. Розрізняють чотири види навчання: підготовка робітників і службовців у професійних училищах, коледжах, вищих навчальних закладах, котра передбачає одержання базової спеціальності; підвищення кваліфікації у навчальних закладах (центри, школи, інститути), тобто одержання нових знань з базової спеціальності працівника; перепідготовка персоналу для здобуття нової спеціальності; післядипломна професійна освіта (магістратура, аспірантура, докторантура). Взаємодія зазначених видів навчання дає змогу забезпечувати можливості для безпосереднього підвищення освіти кожного працівника, вчасно регулювати відповідність між чисельністю працівників і професійно-кваліфікаційною структурою персоналу.

Основним принципом управління персоналом фірми є принцип добору і розстановки кадрів відповідно до їхніх особистих і ділових  якостей, які докладно описано в  науковій і методичній літературі, присвяченій цій проблемі. Головне  завдання практичного менеджменту — якісне, ефективне використання цього принципу відповідними службами, окремими керівниками і виконавцями в конкретних умовах бізнесу. Найважливіше значення в розвитку и удосконалюванні підприємницької структури належить кадровій політиці підприємства. Об'єктом кадрової політики виступає персонал підприємства, предметом — система управління людськими ресурсами, а метою — формування, підготовка, розстановка і використання висококваліфікованих кадрів.

Особливо актуальним для українських підприємств є розгляд можливих типів кадрової політики в умовах кризи розвитку.

З різних причин підприємство може виявитися  в кризовому стані, тобто в  стані неплатоспроможності та банкрутства. За таких умов має змінитися і  кадрова політика підприємства, в  тому числі й визначення потреби  в кадрах. На практиці виділяють  п'ять типів кадрової політики в умовах кризи підприємства.

Пасивна — у керівництва немає  чітко сформульованої програми дій  щодо персоналу, і в умовах кризи  на підприємстві кадрова робота зводиться  в кращому разі до ліквідації негативних наслідків. Кадрова служба не має  прогнозу кадрових потреб і не має засобів оцінювання персоналу. Тобто кадрова служба має лише інформаційну довідку про персонал і не проводила у свій час аналізу кадрових проблем та причин їхнього виникнення.

Реактивна — керівництво підприємства контролює симптоми кризової ситуації (конфліктні ситуації в колективі, нестача кваліфікованої робочої сили, відсутність мотивації до ефективної праці тощо) та вживає заходів для попередження кризи. Кадрові служби володіють засобами діагностики. З метою подолання кризи адміністрація розглядає кадрові проблеми спеціально і по можливості вирішує їх.

Превентивна — керівництво має  прогнози розвитку ситуації. Кадрова  служба має засоби діагностики персоналу  і може прогнозувати кадрову ситуацію на середньостроковий період.

Активна — керівництво має інформацію про якісну оцінку стану на підприємстві та засоби впливу на неї. Кадрова служба має засоби діагностики персоналу, прогноз кадрової ситуації на середньострокову та довгострокову перспективу. В плані фінансового оздоровлення є короткострокові, середньострокові й довгострокові прогнози потреби в кадрах і програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

Авантюристична — керівництво  не має інформації про діагноз  та прогноз розвитку ситуації, але  прагне впливати на неї. Кадрова служба не має засобів діагностики персоналу і засобів прогнозування ситуації.

Проаналізувавши кадрову політику свого підприємства, можна зробити  висновок про те, як далеко від кризи  воно перебуває. Існує два методи підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства, яке перебуває в кризовому стані щодо кадрової політики:

• ліквідація структурних підрозділів і звільнення працівників, котрі заважають виведенню підприємства з кризової ситуації;
• пошук унікальних професійних здібностей у працівників підприємства, залучення професіоналів, котрі змогли б скласти ядро кадрового потенціалу.

Скорочення персоналу — це типова практика на кризовому підприємстві. Проте вона може бути як ефективною, так і неефективною.

При неефективній політиці:

• заохочується добровільне звільнення персоналу, результатом чого є ризик втратити кваліфіковані кадри, без яких підприємство не може нормально функціонувати;
• велике скорочення персоналу викликає порушення технологічного процесу;
• надання неоплатних відпусток працівникам призводить до погіршення морально-психологічної атмосфери та зниження продуктивності праці;
• розстановка на вивільнені робочі місця тих працівників, які залишилися при скороченні, впровадження програм навчання персоналу і підвищення кваліфікації викличуть лише короткостроковий успіх, доки працівники будуть мати високу внутрішню мотивацію праці, а закінчаться стресом у працівників, яких було поставлено на нові робочі місця;
• введення суворої звітності перед керівництвом веде до відчуження працівників від розроблення і реалізації плану виведення підприємства з кризи та зниження мотивації до праці.

Ефективну кадрову політику в умовах кризи може бути описано так:

• скорочуються рівні управління, а не робочі місця; не можна захоплюватися надмірно різким і великим скороченням персоналу, необхідно оптимізувати кадрову структуру, котра відповідала б ситуації;
• необхідно виявляти та навчати працівників із лідерським потенціалом, особливо тих, хто проявив себе в умовах кризи;
• слід забезпечити гнучкість прийняття управлінських рішень при децентралізації структури управління;
• треба продовжувати набір персоналу, підтримувати його професійне зростання.

В умовах кризи або її наближення кадрова служба може провести кадровий аудит, тобто перевірку відповідності  персоналу підприємства його меті й цінностям. Послідовність етапів кадрової перевірки персоналу може бути такою:

• аналіз організаційної структури та організаційної культури;
• аналіз наповненості організаційної структури кадрами і кадрової потреби за посадами;
• аналіз схем взаємодії персоналу, аналіз нормативних документів, в яких закріплено стратегію управління, мету й зміст індивідуальної діяльності;
• аналіз способів залучення та включення спеціалістів у роботу, а також в управлінську структуру;
• оцінювання збалансованості якісного складу персоналу. Аналіз прогнозу професійного зростання та відповідності посадам;
• аналіз системи стимулювання праці й оцінювання ступеня задоволеності оплатою праці;
• аналіз кадрового резерву.

Для проведення кадрового аудиту може бути використано такі процедури: аналіз нормативних документів підприємства; аналіз кадрових документів співробітників, спостереження на засіданнях управлінського апарату, групове обговорення, анкетування й інтерв'ювання співробітників апарату управління, аналіз кадрового потенціалу підприємства, визначення потреби в кадрах.

Зміни, що відбуваються в організаційно-технічній  структурі виробництва й змісті праці, вимагають дотримання принципу соціального партнерства між  керівниками й підлеглими та вчасного коригування кадрової політики. В  умовах, коли вимоги до якості робочої сили, а відповідно і її вартість зростають, стаpa система найняти — звільнити стає все менше ефективною і відповідно менш життєздатною. У межах кадрової політики, орієнтованої винятково на розв'язання виробничо-господарських завдань, як це було в недалекому минулому, не можна будувати стратегію розвитку виробництва. Засобом реалізації кадрової політики є стратегічне й оперативне управління. Елементами розробки кадрової стратегії підприємства є такі.

Планування потреби в кадрах, котре здійснюється на основі організаційного аналізу, аналізу наявних посад, потреби в нових посадах, оцінювання наявних посад, шляхів поповнення штатів співробітників.

Навчання й підвищення кваліфікації. Підвищення загальноосвітнього і професійного рівня, навчання в процесі роботи на місцях, ротація за посадами, закордонні відрядження, стажування, самоосвіта й ін.

Система регулювання. Цілеспрямоване керівництво, оцінювання виконаної  роботи, оцінювання можливостей (здібностей) працівників, планування спадкоємності (робітничі династії), планування службового зростання.

Оплата праці. Загальна сукупність усіх видів оплати з урахуванням  займаної посади, соціального забезпечення тощо.

Реалізація кадрової стратегії  досягається шляхом оперативного управління кадрами. Стратегічне й оперативне управління персоналом на підприємстві здійснюють менеджер з кадрів і лінійні керівники. Менеджер з кадрів є головним носієм і поширювачем корпоративної культури, а лінійний керівник відповідає за своїх співробітників, вивчає стан справ в організації та інформує керівництво. Вивчення різноманітних показників роботи колективу (наприклад, невиходів на роботу, нещасних випадків, скарг і претензій, продуктивності праці й плинності кадрів) дає змогу визначити існуючі та потенційні труднощі.

До основних функцій менеджера  з кадрів у сфері стратегічного  й оперативного управління персоналом на підприємстві належать: допомога керівництву  в здійсненні кадрової політики підприємства з питань найму, просування, переміщення, звільнення, скорочення штатів; активна участь у розробці структури підприємства; надання допомоги лінійним і функціональним керівникам у роботі з персоналом для одержання найефективніших результатів. Подібні послуги і методи роботи включають набір працівників, бесіди з кандидатами на вакантні посади, перевірку знань працівників, виконання програм з навчання і підвищення кваліфікації кадрів, обстеження і контроль у сфері оплати праці, виконання програм з соціального забезпечення та ін.

Отже, кадрова політика є не що інше, як цілісна кадрова стратегія, різноманітні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації і плани з використання потенціалу, закладеного в людях. Із позиції вищого управлінського персоналу кадрова політика є складовою всієї управлінської і виробничої політики організації (рис.1.5).

Рисунок 1.5 Кадрова політика, як складова управлінської і виробничої політики організації

Головна її мета — створити згуртований, відповідальний і високопродуктивний колектив однодумців у межах усієї фірми.

Кадрове планування. Найважливішим  засобом управління роботою з  кадрами на виробництві є планування. Кадрове планування має дати відповіді  на такі конкретні запитання: скільки  працівників, якої кваліфікації, коли і де необхідно (планування потреби в кадрах); яким способом можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал, враховуючи соціальні моменти (планування скорочення або збільшення кадрів); як краще використовувати працівників відповідно до їхніх здібностей (планування використання кадрів); якими методами можна систематично й цілеспрямовано сприяти розвитку кадрів для виконання кваліфікованих видів робіт і пристосовувати їхні знання до постійно змінюваних вимог (план кадрового розвитку); скільки засобів необхідно для здійснення запланованих кадрових заходів (витрати на утримання персоналу).