Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

 

УКРАЇНСЬКА ІНЖЕНЕРО –  ПЕДАГОІЧНА АКАДЕМІЯ

Факультет Економічних, управлінських  та освітніх технологій

Кафедра Економіки та організації  діяльності суб’єктів господарювання

 

 

 

 

КУРСОВА РОБОТА  

 

з дисципліни “Стратегія підприємства”

(назва дисципліни)

 

На тему:    Аналіз портфеля бізнесів (продукції) підприємства

(портфельний аналіз)

 

 

 

 

                                        Студентки      курсу, групи ДЕУ-Ек9-1

                                            напрям підготовки6.010104 «Педагогічна освіта. Економіка»

                                                           спеціальності 6.010104 “Професійна освіта. Економіка”

 

                                                        

                                                     (прізвище та ініціали)

                                                                                                           Варіант №

 

 

                                 Керівник      доц., к.т.н., Пантелєєв  М.С.

(посада, вчене звання, науковий  ступінь, прізвище та ініціали)

 

                                      Національна  шкала 

                                      Кількість балів                    Оцінка: ECTS

 

 

                                                Члени комісії

                                                                          (підпис)                   (прізвище та ініціали)

 

 

 

 

 

 

 

 

м. Харків – 2013 рік

 

ЗМІСТ

ВСТУП …………………………………………………………………………. 3                                                                                                                 

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА ………………………………………  6                                                              

1. Розробка стратегії підприємства в системі координат матриці

SPACE…………………………………………………………………………..  6                                                                                                                        

2. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства ………………………10                                   

1. Підходи та зміст аналізу внутрішнього середовища підприємства …10
2. Методика оцінки стратегічного потенціалу і конкурентного статусу підприємства……………………………………………………………………12                                                                                                  
3. Метод комплексного стратегічного аналізу середовища підприємства-SWOT-метод  ………………………………………………………………….. 18                                                                                                    
4. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства…………………...24                                 
5. Поняття диверсифікації діяльності підприємства ………………….... 24                             
6. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства …………………..28                              

 РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ПОРТФЕЛЯ БІЗНЕСІВ (ПРОДУКЦІЇ)

 ПІДПРИЄМСТВА (ПОРТФЕЛЬНИЙ АНАЛІЗ ………………………………32                                                             

2.1. Оцінка конкурентної  позиції підприємтсва і обґрунтування  стратегії конкурентної поведінки………………………………………………………. 32                                                                                          

2.2. Оцінка і обґрунтування  продуктової стратегії підприємства………..  35           

2.3. Портфельний аналіз  продукції підприємства за допомогою  матриці «Привабливість – Конкурентноспроможність»  і обґрунтування стратегії підприємства …………………………………………………………………     39                                                                                                                             

ВИСНОКИ……………………………………………………………………    49                                                                                                                                        СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ …………………………..........50                             

 

 

 

 

 

ВСТУП

У даній роботі буде описано  як розробляється стратегії підприємства в системі координат матриці  SPACE, яке існує поняття диверсифікації та стратегії диверсифікації діяльності підприємства, підходи та зміст внутрішнього середовища підприємства, методику оцінки стратегічного потенціалу конкурентного статусу підприємства, методи комплексного стратегічного аналізу середовища підприємства – SWOT – метод. 

Метод SPACE - це комплексний  метод, призначений для аналізу  позиції на ринку і вибору оптимальної  стратегії для середніх і малих  підприємств. Враховуючи те, що в Україні  переважають невеликі підприємства, цей метод є дуже привабливим  для практичного застосування. Метод SPAСЕ (strategic position and action evolution – оцінка стратегічної позиції та дій). Це метод комплексного, перспективного, в тому числі фінансового аналізу, який дозволяє здійснити оцінку стратегічного положення підприємства і визначитись щодо подальших дій його розвитку на основі двох груп факторів: - внутрішнього стану (чи потенціалу) підприємства; - зовнішнього положення підприємства.

Далі роздивимося аналіз стратегічного потенціалу підприємства. Внутрішнє середовище підприємства в стратегічному контексті є сукупністю підсистем, елементів, компонент і факторів, які формують його довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу підприємства. Отже, внутрішнє середовище підприємства складають лише контрольовані ним фактори і його аналіз вимагає використання системного підходу. Тобто він повинен бути системним і багатофакторним. Структуризація внутрішнього середовища має певні особливості. При структуризації за функціональними ознаками за основу береться твердження, що функціональні підсистеми універсальні для усіх виробничих систем, якими є підприємства. Для визначення і характеристики стратегічного потенціалу використовують ресурсний (обліково-звітний), структурний (функціональний) і цільовий (проблемно-орієнтований), процедурний підходи. Ресурсні, структурні, процедурні та цільові характеристики стратегічного потенціалу спрямовані на формування системного уявлення про рівень відповідності потенціалу підприємства його стратегічним цілям. Для оцінки стратегічного потенціалу підприємства (тобто його мобілізаційних можливостей, що визначають очікуван характеристики його розвитку за тих чи інших змін навколишнього середовища) використовують комплексний показник потенціалу підприємства (С). Звичайні і абсолютні показники стратегічного потенціалу підприємства використовують для визначення конкурентного статусу підприємства та остаточного позиціонування підприємства в зовнішньому середовищі за допомогою матричних методів SWOT, SPACE матриць МакКінсі-Шелл, ADL, Томпсона-Стрікленда тощо і визначення (вибору) ефективної стратегії розвитку бізнесу підприємства. Для оцінки конкурентного статусу підприємства застосовують одно- та багатокритеріальні підходи.

Одним з найпоширеніших в  закордонній практиці методів аналізу  та оцінки середовища підприємства є  метод SWOT-аналізу. Цей метод використовується для комплексного аналізу середовища фірми і дає можливість провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища фірми шляхом групування факторів середовища підприємства на зовнішні й внутрішні та їх оцінки з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на діяльність підприємства. В основі методу SWOT-аналізу лежить матриця SWOT, яка описує зв'язки між слабкими і сильними сторонами фірми, з одного боку, та загрозами і можливостями у зовнішньому оточенні, з іншого, і встановлює їх парні комбінації. Проведення стратегічного SWOT-аналізу фірми, зазвичай, передбачає оцінку наступних типових позицій (характеристик, факторів) історії, стану, оточення і перспектив бізнесу фірми з точки зору формування ними потенційних внутрішніх сильних сторін (внутрішніх можливостей, потенціалу) і слабких сторін фірми та потенційних зовнішніх можливостей і загроз для бізнесу фірми в майбутньому.

Далі роздивимося ще, стратегію  диверсифікації діяльності підприємства. Стратегія диференціації товару є конкурентною стратегією, направленою на розширення асортименту товару (послуг), створення нових товарів з метою задоволення потреб всіх основних груп покупців шляхом вдосконалення технології виробництва. Стратегія диференціації ринку, отже, - це конкурентна стратегія, направлена на формування нових потреб споживачів на нові товари підприємства шляхом ціленаправлених маркетингових заходів, особливо рекламних по створенню певного іміджу товару.  Диверсифікація діяльності підприємства – означає обновлення (диференціацію) і товару, і ринку підприємства одночасно, вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки. Диверсифікація діяльності підприємства полягає в урізноманітненні бізнесу підприємства шляхом входження підприємства на нові сектори ринку і розширення галузевого діапазону його діяльності. Стратегія диверсифікованого розвитку реалізується у тому випадку, коли фірми не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в даній галузі. Стратегія конгломеративної диверсифікації нині переважає серед підприємств більшості країн економічного буму: Південній Кореї, Індії, Бразилії, а також в Японії. Можна визначити типовий набір ситуацій (умов), при яких конкретна стратегія диверсифікації виявляється найбільш доцільною і ефективною.

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА

 

1. Розробка стратегії підприємства в системі координат матриці SPACE.

 

Серед найпростіших інструментів стратегічного аналізу середовища, які найкраще адаптовані до потреб підприємств середнього та малого бізнесу, можна назвати метод SPACE аналізу.

Метод SPACE - це комплексний  метод, призначений для аналізу  позиції на ринку і вибору оптимальної  стратегії для середніх і малих  підприємств. Враховуючи те, що в Україні  переважають невеликі підприємства, цей метод є дуже привабливим  для практичного застосування.

Метод SPACE (strategic position and action evolution - оцінка стратегічної позиції та дій) - це метод комплексного, перспективного, в тому числі фінансового аналізу, який дозволяє здійснити оцінку стратегічного положення підприємства і визначитись щодо подальших дій його розвитку. Даний метод призначений для аналізу позиції на ринку і вибору оптимальної стратегії для середніх і малих підприємств.

Оцінка здійснюється за чотирма  групами критеріїв оцінки стратегічного  положення підприємства:

- фінансової сили підприємства (FS);

- привабливості сектора  економіки (IS);

- конкурентоспроможності  підприємства і його положення  на ринку (CA);

- стабільності галузі (ES).

Розрахунок відповідного показника необхідно здійснити  за даними таблиці. Для цього розраховується зважена оцінка по кожному критерію в балах шляхом перемноження показників оцінки й ваги. Далі сумуються зважені  оцінки по певній групі, щоб отримати необхідний груповий критерій.

Значення групових критеріїв (FS, ES, IS, CA) відкладаються на відповідній осі в системі координат матриці SPACE.

Вибір стратегії треба  здійснити за допомогою матриці SPACE (рис.1). Для цього будується  вектор, який вказує на рекомендований тип стратегії.

Вектор, який вказує на рекомендований тип стратегії, виходить з початку  координат і закінчується у відповідній  точці P (x, y), координати якої розраховується наступним чином:

x = IS+CA;

y = ES+FS.

Метод SPAСЕ (strategic position and action evolution – оцінка стратегічної позиції та дій). Це метод комплексного, перспективного, в тому числі фінансового аналізу, який дозволяє здійснити оцінку стратегічного положення підприємства і визначитись щодо подальших дій його розвитку на основі двох груп факторів:

- внутрішнього стану (чи потенціалу) підприємства;

- зовнішнього положення підприємства.

Оцінка здійснюється за 4-ма групами критеріїв оцінки стратегічного положення підприємства:

• фінансової сили підприємства;
• привабливості сектора економіки;
• конкурентоспроможності підприємства і його положення на ринку;
• стабільності галузі.

Які визначаються (описуються) масивами конкретних ключових критеріїв, які у свою чергу формуються певними власними наборами факторів.

При формуванні переліку і  складу ключових критеріїв (характеристик) даних груп критеріїв оцінки стратегічного положення конкретного підприємства необхідно враховувати специфіку, цілі, можливості підприємства тощо.

У методі SPACE передбачено виокремлення чотирьох груп критеріїв (характеристик) оцінки діяльності підприємства (табл. 1.1.).

При формуванні критеріїв  оцінки слід брати до уваги специфіку  конкретного підприємства, завдання, що стоять перед ним, його виробничі  можливості, а також прийняту на підприємстві систему орієнтирів і  цінностей. Вибір критеріїв, їх оцінка та визначення рекомендованої стратегії  вимагають ґрунтовних знань як методології  стратегічного аналізу, так і  специфіки галузі та бізнесу підприємства. Тому для аналізу за методом SPACE потрібно залучати висококваліфікованих експертів  із числа внутрішніх або зовнішніх  консультантів.

Для того, щоб метод SPACE міг  виконувати свою роль у визначенні стратегії підприємства, його застосування має супроводжуватися кількома організаційними  етапами.

Таблиця 1.1. Перелік ключових критеріїв, що використовуються у методі SPACE

з\п	Група	Критерії
1	Фінансова сила підприємства	- Виробничі витрати; - рентабельність вкладеного капіталу; - стабільність одержання прибутку; - рентабельність інвестицій; - ліквідність; - структура заборгованості; -здатність до підвищення рівня капіталізації і залучення коштів
2	Конкурентоспроможність  підприємства і його становище на ринку	- Ринок і його обсяги; - частка підприємства на ринку та її динаміка; - асортимент продукції; - здатність здійснювати маркетингові заходи; - можливості активного впливу на рівень цін і витрат; - зв'язки зі споживачами; - рентабельність продажу
3	Привабливість галузі, у  якій функціонує підприємство	- Характеристика конкурентної ситуації в галузі; - стадія життєвого циклу галузі; - залежність розвитку галузі від кон'юнктури; - суспільна привабливість галузі; - використання виробів галузі в інших галузях
4	Стабільність галузі, у  якій функціонує підприємство	- Тривалість життєвого циклу галузі і стадія розвитку; - маркетингові і рекламні можливості в галузі; - стабільність прибутку (рентабельності); - ступінь впливу іноземного капіталу

Початковий етап - підготовка стратегічної сесії-семінару. Метою  цього етапу є вибір серед  співробітників підприємства тих осіб, яких передбачається включити у групу  розробки стратегії. У великих компаніях  ця функція (принаймні, її технічний  бік) покладається на відділ стратегічного  планування, але на підприємствах  малого і середнього бізнесу робоча група формується з представників  керівництва фірми, менеджерів та аналітиків. Досить часто координатором і  керівником групи розробки стратегії  є зовнішній консультант, який має  цінний досвід у розробці реалізації бізнес-стратегій.

Після того, як персональний склад групи сформовано, потрібно поділити її на робочі підгрупи, які  повинні працювати паралельно. На цьому етапі обирають керівників робочих підгруп з числа менеджерів підприємства чи зовнішніх експертів-консультантів.

Розробка критеріїв оцінки. На цьому етапі під час сесії-семінару необхідно розробити конкретні  критерії оцінки, їх ієрархію, а також  визначити фактори для кожного  критерію. При визначенні ієрархії критеріїв треба спиратися на їхні ваги, сума яких завжди має дорівнювати  одиниці. Після того, як визначено  шкалу оцінок і для неї обрано еталонну точку відліку (наприклад, найсильніший конкурент), визначається сума кінцевих зважених оцінок і вибирається  рекомендована стратегія.

Узгодження стратегії  між підгрупами. Результатом цього  етапу є розробка для підприємства однієї чи кількох можливих стратегій. У разі високого ступеня невизначеності критерії можуть оцінюватись у форматі  довірчих інтервалів. Такий спосіб оцінки може призвести до множинності  стратегії (наприклад, робоча група  може порекомендувати керівництву  підприємства мати "у запасі" дві - три стратегії, які дещо відрізнятимуться одна від одної). Кінцевий вибір здійснюватиметься  через деякий час, коли ступінь невизначеності зменшиться.

 

2. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

1.2.1. Підходи та зміст аналізу внутрішнього середовища підприємства

 

Внутрішнє середовище підприємства в стратегічному контексті є  сукупністю підсистем, елементів, компонент  і факторів, які формують його довгострокову  прибутковість і перебувають  під безпосереднім контролем  керівників та персоналу підприємства. Отже, внутрішнє середовище підприємства складають лише контрольовані ним фактори і його аналіз вимагає використання системного підходу. Тобто він повинен бути системним і багатофакторним.

Перше питання аналізу  внутрішнього середовища підприємства це питання його структуризації (структуризації його факторів, підсистем тощо). Відзначимо, що і при стратегічному аналізі, і при розробці, і при реалізації як окремих спеціальних стратегій, так і стратегії в цілому структуризація об'єкту дослідження відіграє дуже важливу роль. Необхідність структуризації середовища випливає з необхідності класифікації сил впливу та необхідності кількісної або якісної оцінки цих  сил. Оцінка сил проводиться для  виявлення можливості впливу на них  підприємством.

Структуризація внутрішнього середовища має певні особливості. При структуризації за функціональними  ознаками за основу береться твердження, що функціональні підсистеми універсальні для усіх виробничих систем, якими  є підприємства. Таким чином, внутрішнє  середовище структурується за притаманними йому функціями: виробничою, маркетингу, розподілу продукції, забезпечення поставками, досліджень та розвитку, фінансовою та обліковою, кадровою тощо. Якщо ж  за критерій структуризації беруться процедурні ознаки, то внутрішнє середовище в стратегічному контексті досліджується  за такими його складовими факторами: діючими стратегіями, потенціалом  підприємства, конкурентними перевагами, сильними і слабкими сторонами, можливими стратегічними проблемами.

Отже, стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства, залежно від  конкретної ситуації, може бути унікальним.

За таких умов для забезпечення повного і правильного стратегічного  бачення підприємницької організації, а відтак повноти, якості та ефективності стратегічного аналізу її внутрішнього середовища, набула поширення категорія "стратегічний потенціал підприємства" - система взаємопов'язаних елементів, що виконують різні функції у  процесі забезпечення випуску продукції, конкурентної переваги на ринку і  в галузі та досягнення інших стратегічних цілей підприємства; сукупність ресурсів і мобілізаційних можливостей, що визначають очікувані характеристики розвитку підприємства за тих чи інших змін навколишнього середовища. Інтерпретація, розгляд внутрішнього середовища підприємства через його "стратегічний потенціал" забезпечує можливість застосування системного підходу для стратегічного аналізу  внутрішнього середовища підприємства.

Для визначення і характеристики стратегічного потенціалу використовують ресурсний (обліково-звітний), структурний (функціональний) і цільовий (проблемно-орієнтований), процедурний підходи. Ресурсні, структурні, процедурні та цільові характеристики стратегічного потенціалу спрямовані на формування системного уявлення про  рівень відповідності потенціалу підприємства його стратегічним цілям.

З огляду на системний підхід до аналізу потенціалу (внутрішнього середовища) підприємницької організації  і на попереднє зауваження щодо відповідності  структури аналізу стратегічного  потенціалу підприємства структурі  розроблюваної для нього стратегії, доцільною (рекомендованою) вважається наступна його структура, якій відповідає структурна побудова процесу розробки загальної стратегії підприємницької  організації, як системи стратегій  щодо окремих її бізнес-планів і  їх централізованого забезпечення і, відповідно, підсумкова структура її корпоративної  стратегії як "стратегічного набору"

2. Методика оцінки стратегічного потенціалу і конкурентного статусу підприємства.

 

Для оцінки стратегічного  потенціалу підприємства (тобто його мобілізаційних можливостей, що визначають очікуван характеристики його розвитку за тих чи інших змін навколишнього середовища) використовують комплексний показник потенціалу підприємства (С). Його розрахунок можна здійснити за переліком типових факторів формування мобілізаційних можливостей підприємства в СЗГ по окремим груповим функціональним компонентам його потенціалу і на основі висновків експертів щодо характеру їх впливу на зростання обсягів виробництва та рентабельності підприємства тощо, за схемою (алгоритмом), наведеною в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 – Типова таблиця  оцінки стратегічного потенціалу (мобілізаційних можливостей) підприємства.

Фактори оцінки мобілізаційних можливостей (потенціалу) підприємства	Оцінка потенціалу (можливостей) підприємства (в балах)
(і)	(Сі)
1	2
Загальне управління: - відповідність системи  управління особливостям середовища підприємства; - управління ризиком; - організація впровадження  інновацій; - кадровий потенціал; - корпоративна культура, інше
Фінанси:
- фінансова стійкість; - ліквідність; - можливість отримання  кредитів; - управління грошовими  потоками; - податкова оптимізація,  інше
Маркетинг: - аналіз ринку; - вибір цільових сегментів  ринку; -активність використання  методів просування продукції на ринку; - канали руху товарів,  інше

 

 

Продовження таблиці 2.1.

1	2
Виробництво: - собівартість продукції; - управління запасами; - матеріально-технічні запаси; - рівень техніки і технології, інше
НДДКР: - кількість інновацій; - технічний рівень розробок; - новизна, інше
Інші загальні компоненти та їх конкретні чинники
Всього (як середня арифметична)		С

В даному випадку показник С оцінюється як середньоарифметична бальна оцінка (за шкалою оцінки від 0 до 1 через 0,1) факторів формування мобілізаційних можливостей (потенціалу) підприємства.

Оцінювати мобілізаційні  можливості (стратегічний потенціал) підприємства можна як в цілому, так і тільки по окремим груповим функціональним (маркетинг, виробництво, фінанси, організація управління тощо) чи процедурним (діючі чи обрані стратегії) його компонентам.

Крім звичайної оцінки стратегічного потенціалу підприємства за наведеною схемою (алгоритмом), яку використовують і при розрахунку показника конкурентного статусу підприємства, також здійснюють оцінку так званого абсолютного стратегічного потенціалу підприємства. Цей показник дозволяє оцінити стратегічний потенціал підприємства відносно умовно-ідеального підприємства. Абсолютний стратегічний потенціал підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами. Методика оцінки наступна:

- обирається перелік факторів, які визначають сильні та слабкі сторони діяльності підприємства (наприклад, за такими групами факторів як прибутковість, імідж, продуктивність, продукція, фінанси, виробничі потужності, інновації, організація підприємства, кадри, соціальна політика підприємства тощо);

- здійснюється порівняння бальних оцінок даних факторів досліджуваного підприємства з оцінками найсильніших конкурентів;

- показник абсолютного стратегічного потенціалу розраховується як сума різниць між цими оцінками (бальними оцінками факторів для данного підприємства і найвищими серед конкурентів). При цьому можна застосовувати як прості, так і зважені оцінки факторів потенціалу підприємства (факторів сильних і слабких сторін діяльності підприємства).

Звичайні і абсолютні  показники стратегічного потенціалу підприємства використовують для визначення конкурентного статусу підприємства та остаточного позиціонування підприємства в зовнішньому середовищі за допомогою матричних методів SWOT, SPACE матриць МакКінсі-Шелл, ADL, Томпсона-Стрікленда тощо і визначення (вибору) ефективної стратегії розвитку бізнесу підприємства. Для оцінки конкурентного статусу підприємства застосовують одно- та багатокритеріальні підходи.