Бизнес план ресторана. 3

ВСЕРОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ

Минэкономразвития РФ

Факультет финансов

Кафедра финансов и валютно-кредитных отношений 
 
 
 
 
 

Контрольная работа 
 
 
 
 

Выполнил:

Студент 1 группы ФФ-3

Михайленко  С А 

                                             Проверил:

                                                                                   д.э.н., профессор Иванов В.В

Москва, 2010

Ресторан китайской кухни 

Миссия

Общественная  польза, которую компания принесет путем предоставления качественных и недорогих (относительно других заведений  такого типа) услуг в сфере общественного  питания. Миссия ресторана – создать  адаптированную к предпочтениям  российского потребителя китайскую  кухню – одну из самых древних  и вкусных – и совместить ее с европейской культурой обслуживания.

Цель: извлечение максимальной прибыли, узнаваемость марки в одном из юго-восточных районов Москвы, последущее расширение бизнеса в сеть ресторанов с доставкой. 

Стратегия

Моей основной стратегией будет являться стратегия ценового лидерства. Китайская кухня изначально симпатизирует демократичным ценам на блюда, я же пстараюсь сконцентрироваться на этом и добиться преимущества на рынке за счет самых низких цен. Также я планирую частично применить стратегию минимизации издержек.  
 
 
 
 
 
 
 

Органицационно-правовая форма собственности

На данный момент мной уже зарегистрированно общество с ограниченной ответственностью. ООО  как организационно правовая форма было выбрано по раду причин: ответственность учредителей ограниченна уставным капиталом, последущая возможность подажи компании, простота регистрации. 

Финансовые  отношения предприятия 

Внешние:

1. С клиентами (продажа продукции)
2. С поставщиками (покупка продуктов, расходных материалов – частично предоплата)
3. С налоговыми органами (оплата налогов)
4. С банками (открытие банковского расчетного счета, через который осуществляются все расчеты с поставщиками и покупателями и куда начисляется прибыль)
5. Со страховыми компаниями (страховые отчисления)

Внутренние:

1. С персоналом (выплата заработной платы, премий)
2. Бухгалтерский и финансовый учет

Принципы 

• По возможности  – минимизация процента предоплаты на продукты
• Кухонное оборудование (частично) и машины для доставки приобретаются путем лизинга, остальные капитальные вложения -  через уставной капитал

Целевые функции служб, управляющих  финансами организации

Функции управленческих служп определяются в уставе ООО, законодательстве РФ и трудовыми  договорами. (Высшим органом Общества является общее собрание участников Общества) 

Генеральный директор 

Оперативное руководство  текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества – Генеральным  директором, осуществляющим свои полномочия на основании заключаемого с ним  договора (контракта), избираемый (и  освобождаемый от должности) Общим  собранием Участников сроком на 3 (три) года.

Генеральный директор Общества:

1. без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
2. выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
3. издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
4. осуществляет иные полномочия, не отнесенные настоящим Уставом Общества к компетенции общего собрания участников Общества.

(12.8.2 статья утава)

Генеральный директор:

• организует финансовый анализ и планирование предприятием
• разрабатывает и реализует ценовую политику
• управляет анличными средствами
• осуществляет крудитную политику

Главный бухгалтер

• организует и ведет бухгалтерский учет
• налоговый учет
• финансовый учет
• управленческий учет
• организует всесторонний анализ результатов деятельности предприятия
• ведет аудит

Бухгалтер

• ведение бухгалтерского учета

Метод учета обеспечения  производственного  процесса при организации  контроллинга затрат

Standart costing

Система учета Standard costing предполагает использование заранее  определенных критериев и норм, идеально сочетается с процессом бюджетирования, в том, числе, гибкого бюджетирования на предприятии, позволяет управленческому  персоналу эффективно отслеживать  все отклонения от заданных стандартных  норм (по количеству и затратам) и  принимать по ним решения - практика, известная как management by exception. Стандарт это расчетная стоимость единицы  продукции, в то время как бюджет это стоимость всей продукции.

Для материалов определяются количественные и ценовые  характеристики и нормы; для трудовых затрат определяются почасовые ставки и временные нормы; для варьируемой  части накладных расходов определяются нормированные ставки накладных  расходов и активности по всем операциям (расчетная база).

Например, стандартная  цена должна отражать:


• качество компонентов;
• скидки на оптовые закупки
• скидки при досрочной оплате
• транспортные расходы
• другие расходы

Нормативные затраты  базируется на ожидаемых затратах ресурсов, необходимых для производства продукции. Нормы расхода ресурсов устанавливаются  в расчете на одно изделие. Для этого на каждое блюдо будет созданна карта, с указанием всех ресурсов, необходимых для приготовления. 
 

Метод контроллинга затрат 

Контроллинг ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов  принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы  планирования, учета и контроля на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, то есть в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление  системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

В качестве метода контроллинга я буду использовать анализ отклонений. Если предприятие по каким-либо причинам не выполняет план, руководитель должен выявить причины отклонения. Причины отклонений могут быть разные – изменение цен на ресурсы, объема производства, непредвиденные затраты.

 Для выявления  отклонений я буду использовать  такие системы автоматизированния  ресторанного бизнеса как R-keeper. Причины  
 

Метод прогнозирования  финансов организации 

Метод экспертных оценок 

Пoд экcпepтными oцeнкaми пoнимaют кoмплeкc лoгичecкиx и мaтeмaтичecкиx пpoцeдyp, нaпpaвлeнныx нa пoлyчeниe oт cпeциaлиcтoв инфopмaции, ee aнaлиз и oбoбщeниe c цeлью пoдгoтoвки и выpaбoтки paциoнaльныx peшeний. Опыт, интуиция, чувство перспективы в сочетании с информацией помогают специалистам точнее выбирать наиболее важные цели и направления развития.

Метод экспертных оценок включает в себя три составляющие.

1. Интуитивно-логический  анализ задачи. Строится на логическом  мышлении и интуиции экспертов,  основан на их знании и опыте. 

2. Решение и  выдача количественных или качественных  оценок. Эта процедура представляет  собой завершающую часть работы  эксперта. Им формируется решение  по рассматриваемой проблеме  и дается оценка ожидаемых  результатов.

3. Обработка  результатов решения. Полученные  от экспертов оценки должны  быть обработаны с целью получения  итоговой оценки проблемы. 
 

Метод планирования финансов организации 

Расходы за один месяц: 

• аренда (включая жкх, 120 кв.м) – 150 000 р
• реклама – 22 000 р
• заработная плата – 282 000 р
• налоги 162 000

Средний счет – 750 р, в день – 750*60, в месяц – 1 350 000. Себестоимость – 25% от цены = 337 500.

Доходы за месяц  – 1 350 000 – 337 500 = 1 012 500

Финансовый результат - 1 012 500 – 616 000 = 396 500

 – налог  на прибыль

Чистая прибыль = 380 660 
 

Метод бюджетирования 

Бюджет представляет собой финансовый план предприятия, отражающий в количественном выражении  стратегические и тактические цели его деятельности и мероприятия  по их достижению.

Таким образом, в качестве метода бюджетирования я  буду использовать расчет финансового  исполнения плана в каждом месяце. 

Метод финансового анализа

Горизонтальный (временной) анализ - сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом;

Вертикальный (структурный) анализ - определение структуры итоговых финансовых показателей с выделением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;

Сравнительный (пространственный) анализ -  анализ сводных показателей отчетности по отдельным показателям 

Необходимые виды ресурсного обеспечения

Материальные  ресурсы

• компьютер – 20 000 р
• кассовый аппарат – 10 000 р
• санузел – 22 000 р
• кондиционер – 30 000 р
• кухонная посуда – 30 000 р
• мебель – 120 000 р
• расходные материалы – 12 000 р
• плита WOK FIRE MATE – 42 000 р
• разделочный стол – 10 000 р
• фритюрница – 22 000
• холодильник – 27 000
• морозильная камера – 21 000 р
• столовые приборы – 15 000 р
• музыкальный центр -  15 000 р
• оформление зала для гостей – 30 000 р
• 2 машины для доставки (ВАЗ 21104) – 140 000р

итого: 566 000

Офис:

• факс – 3000 р
• телефоны – 3000 р
• копьютеры (2) – 38 000 р
• стол (2) – 8000 р
• стулья – 6000р
• шкаф – 5000р
• санузел – 16 000 р

итого: 79 000 р

Технологические ресурсы:

• Програмное обеспечение 1с – 10 800
• Система автоматизации ресторанного бизнеса R Keeper –        72 000 р

Итого: 82 800 р

Кадровые  ресурсы

• Генеральный директор – 56 000 р
• Бухгалтер – 20 000 р
• Главный бухгалтер – 35 000 р
• Водители (2) – 36 000 р
• Официанты (2) – 40 000 р
• Уборщицы (2) - 28 000 р
• Шеф повар – 40 000 р
• Повар – 27 000 р

Итого: 282 000 р

Информационные  ресурсы 

• Веб-сайт – 20 000 р
• Рекламные буклеты – 25 000р

Организационные ресурсы

• Аренда помещения на юго-западе Москвы – 150 000 р

Алгоритм  поиска недостающих  ресурсов

1. Формирование списка необходимых информационных ресурсов: веб-сайт, буклеты, участие в выставке
2. Формирование списка имеющихся информационных ресурсов (не имеется)
3. Сравнение списков необходимых и имеющихся информационных ресурсов

Если списки не совпадают –

4. Формирование списка недостающих информационных ресурсов
5. Определение стоимости информационных ресурсов
6. Формирование списка имеющихся финансовых ресурсов
7. Приобретение недостающих ресурсов
8. Реализация проекта

Модель  ключевых узловых  цепочек пересечения  ресурсопотоков 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Система управления финансами  предприятия 
 
 
 
 
 
 

Оценка  реализации стратегического  курса организации

Основная стратегия (стратегия ценового лидерства), используемая в моем бизнесе совместима с возможностями фирмы. Решения, принятые в этом бизнес плане, были приняты в соответствии изначально выбранной стратегии. Фирма предоставляет услуги по низким ценам и таким образом завоевывает себе долю рынка. Организация обладает всеми необходимыми ресурсами для реализации стратегии: материальными, финансовыми, информационными, технологическими, организационными, кадровыми. Для успешной реализации данной стратегии необходим жесткий контроллинг финансовых потоков организации, так как основной опасностью выбранной стратегии является увеличение издержек, что негативным образом скажется на цене предоставляемых услуг.