Бизнес-план в строительной компании ООО «СибСтройКом+»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ..............................................................................................................31. ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО

РОСТА......................................................................................................................5

1. Условия и факторы определяющие выбор стратегии......................5
2. Содержание стратегии концентрированного роста.......................10

2. СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА И МЕТОДИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ 

ЕГО СОСТАВЛЕНИЯ...........................................................................................13

1. Бизнес-план и адаптация его структуры для реализации

     стратегии концентрированного  роста....................................         .........13

2. Содержание и методика разработки бизнес-плана........................15

3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА....................................................................22

1. Разработка плана маркетинга...........................................................22
2. Разработка производственного плана.............................................25
3. Разработка финансового плана........................................................28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.....................................................................................................32

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.....................................................................................34

ВВЕДЕНИЕ

В условиях перехода к рыночной экономике  овладение искусством бизнес-плана  становится крайне актуальным, что  обусловлено следующими причинами:

в нашу экономику входит новое поколение  предпринимателей, многие из которых  не имеют опыта руководства предприятием и поэтому весьма смутно представляют себе все ожидающие их проблемы; изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовится к такому непривычному ранее для них занятию, как борьба с конкурентами; рассчитывая получит иностранные инвестиции для подъема отечественной экономики, российские предприниматели должны уметь обосновать свои заявки и доказывать (на основе принятой на западе документации), что они способны оценивать все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.

Решению вышеперечисленных проблем  и призван помочь бизнес-план, который является основным документом, определяющим стратегию развития фирмы.

Следует опять подчеркнуть, что  в настоящее время в России первоочередной целью бизнес-планирования является привлечение для участия  в проектах потенциальных инвесторов и партнеров.

Целью данной курсовой работы является разработка бизнес-плана реализации стратегий концентрированного роста  на примере предприятия ООО «СибСтройКом+».

Задачи, необходимы для достижения поставленной цели, заключаются в  следующем: определение характеристики стратегии концентрированного роста, разработка структуры бизнес-плана и методические основы его составления,разработка бизнес-плана.

Объектом исследования данной работы является предприятие ООО «СибСтройКом+». Оно является одним из крупнейших строительных компаний в г.Сургуте и Сургутском районе.

Предприятие осуществляет деятельность на территории Ханты-Мансийского автономного округа Тюменской области.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО  РОСТА

1.1. Условия и факторы определяющие выбор стратегии

Стратегия – это долгосрочное, качественное определение направления  развития организации, включающая разработанную  на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.

В условиях существования предприятия в рыночной среде, которое нестабильно выбор стратегии фирмы осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Таких факторов много. Простая модель первичных факторов, имеет специфические  отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница  между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис. 1.1. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

1. Внешние факторы,  относящиеся к макроуровню: состояние  отрасли и позиция фирмы в  отрасли зачастую могут играть  решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста. Главным внешним фактором, определявшим развитие строительной отрасли России в 2010 г., явилась ситуация с ростом спроса на жилье. С января по декабрь 2010 г. цены на 1 квадратный метр жилья вырос более чем в 1,4 раза. На рост цен одновременно влияли экономические и политические факторы. Первые проявились во все более ощутимом разрыве между спросом и предложением на рынке. Спрос всегда опережает предложение.

2. Внешние факторы,  относящиеся к микроуровню: бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков сырья и материалов или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

3. Внутренние факторы: цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы. Также к внутренним факторам относятся финансовые показатели, прозрачность, уровень управления компаний и другие.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы  фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые  изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые  рынки, разработка нового продукта и  переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным  фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного  потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы  по предыдущим стратегиям создают некую  инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом  к новым стратегиям. Поэтому при  выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Временной фактор должен обязательно  приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

Таблица 1.1

SWOT- анализ ООО «СибСтройКом+»

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «СибСтройКом+», постоянно работают над повышением эффективности своей деятельности, стремясь достичь нового уровня. Грамотный менеджмент, наличие собственного ЗЖБИ, прогрессивные конкурентоспособные технологии, новейшая техника, а также внедрение новых корпоративных стандартов культуры производства позволяют стабильно наращивать темпы строительства.

1.2. Содержание стратегии концентрированного  роста

Стратегия – это долгосрочное, качественное определение направления  развития организации, включающая разработанную  на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.

Существует система так называемых эталонных или базовых стратегий  роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой  и освещенные в специальной литературе. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.

Таблица 1.2.

Эталонные стратегии  роста фирмы

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий  концентрированного роста являются следующие:

 стратегия усиления  позиции на рынке, при которой  фирма делает все, чтобы с  данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

        стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

        стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия развития рынка будет  являться для ООО «СибСтройКом+» важной, в связи с тем, что поиск новых рынков для уже производимого продукта хоть и не является необходимым, так как уже существующий рынок удовлетворяет ООО «СибСтройКом+», но не обходим для расширения компании.

Стратегия развития нового продукта также не является приемлемой, так  как данное предприятие является узкоспециализированным и производство нового продукта в нашем случае будет  слишком дорогостоящим.

Стратегия усиления позиции на рынке для ООО «СибСтройКом+» заключается в следующем: увеличении темпов и объемов строительства, что требует увеличения капитальных вложений. В соответствии с этим основной поток инвестиций ООО «СибСтройКом+» направляет на замену устаревшего и изношенного оборудования, а также воплощение в реальность новых проектов. Основной прирост объемов строительства в ближайшие 5-7 лет ООО «СибСтройКом+» планирует обеспечить за счет строительства на территории всего ЯНАО и на большей территории Тюменской области.

Таким образом, выбирая из всех стратегий  концентрированного роста, для  ООО «СибСтройКом+» наиболее подходящей, с точки зрения её реализации, стоимости и реальности исполнения, является стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

2. СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА И МЕТОДИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ЕГО СОСТАВЛЕНИЯ

2.1. Бизнес-план и адаптация его  структуры для реализации стратегии  концентрированного роста

Суть бизнес-плана заключается в постройке как элитного жилья, так и недорогого в больших масштабах. При этом анализируются и учитываются перспективы деятельности предприятия (стратегические направления), его позиции в конкурентной борьбе, пути воплощения целей проекта, возможности по формированию коллективов.

Если проект предполагает быстрый  рост объема производства, то главные  цели будут следующими: увеличение чистого дохода; строительство недорогого жилья и элитных домов; снижение общей себестоимости выпуска; снижение удельных затрат (затрат на каждую единицу продукции).

Для каждого последующего бизнес-плана  выбирается своя цель, формируется  своя стратегия, отбираются свои приемы достижения тактических целей, т.е. разрабатываются конкретные мероприятия  и назначаются сроки их выполнения и ответственные лица. При этом очень важно ранжировать цели по срочности и важности и для каждой цели формулировать задачи.

В связи с реализацией выбранной  стратегии усиления позиции на рынке, подлежат корректировке некоторые  разделы бизнес-плана, поэтому его структура будет иметь ряд особенностей.

Так как раздел «Возможности фирмы» (резюме) окончательно формируется  в конце составления бизнес-плана, его содержание должно отражать реальные перспективы и новые возможности, открывающиеся в свете выполнения новой стратегии. Это могут быть как количественные, так и качественные изменения в деятельности хозяйствующего субъекта.

Учитывая изменения, произошедшие в последнее время в мировой  экономике в целом и в нефтяном секторе в частности, с учетом выбранной стратегии концентрированного роста, определим Стратегическую концепцию развития Компании, направленную на совершенствование работы и повышение конкурентоспособности Компании. Приоритетной задачей ООО «СибСтройКом+» является значительный рост темпов и объемов строительства при одновременном снижении издержек.

Эта двуединая задача решается через  реализацию следующих направлений: разработка высокопродуктивных проектов по ХМАО-Югре; поддержание объемов строительства; участие в проектах по разработке высокоэтажных домов в России; проведение работ в уменьшенные сроки; расширение применения современных технологий, позволяющих снижать издержки производства.

В области маркетинга целью Компании является увеличение объема продаж и  расширение рынков сбыта на основе: увеличения объемов строительства и освоением новых рынков; модернизации мощностей и обучение рабочих с целью расширения ассортимента и повышения качества жилых домов;

Другие стратегические цели ООО «СибСтройКом+» включают: возможную дальнейшую диверсификацию бизнеса Компании (транспортировка оборудования и материалов, полное производство своих материалов и т.д.); увеличить потенциал Компании и снизить издержки.

ООО «СибСтройКом+» планирует наращивать объемы работ за пределами ХМАО-Югра в качестве одного из основных условий обеспечения своего устойчивого развития.

Социальная деятельность :

 Вопросы социальной защищенности  работников Компании, членов их  семей и неработающих пенсионеров  являются приоритетными при разработке  и осуществлении социальных программ

Финансирование социальных программ предусмотрено в бюджетах Компании и всех дочерних обществ

Заработная плата выплачивается  без задержек

Регулярно выплачивались надбавки, предусмотренные законодательством

 В бюджетах Компании и  дочерних обществ предусмотрены средства на возмещение части стоимости путевок в санаторно-курортные и оздоровительные учреждения, финансирование их централизованного приобретения, возвращение средств, затраченных на ГСМ.

Повышение технологического уровня производства

ООО «СибСтройКом+» активно реализует стратегию повышения технологического уровня производства;

Новые технологии и инновации являются одними из основных конкурентных преимуществ  ООО «СибСтройКом+».

Планируется дальнейшее интенсивное  повышение технологического уровня как основы роста строительства и снижения издержек по строительству.

2.2. Содержание и методика разработки  бизнес-плана

Создание новых проектов предполагает предварительное экономическое обоснование их целесообразности, последующее планирование необходимых затрат на их осуществление и ожидаемых конечных результатов. Бизнес-планирование позволяет экономистам-менеджерам не только обосновать необходимость разработки того или иного инновационного проекта, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях.

Основными объектами бизнес-планирования в свободных экономических отношениях служат высокодоходные и конкурентоспособные инновационные проекты. Как известно, современный рынок, основанный на соблюдении всеми производителями и потребителями равновесия между спросом и предложением и соизмерении своих доходов и расходов, всегда будет отдавать предпочтение в кредитовании и финансировании тем производственным, предпринимательским или коммерческим предложениям, которые в будущем дадут наибольший социально-экономический результат. Бизнес-планы в основном предназначаются для того, чтобы способствовать выходу на рынок высококонкурентных новых видов товаров и услуг.

Бизнес-план состоит из следующих  разделов:

1. Возможности фирмы (резюме).

2. Виды товаров (услуг).

3. Рынки сбыта товаров (услуг).

4. Конкуренция на рынках сбыта.

5. План маркетинга.

6. План производства.

7. Организационный план.

8. Правовое обеспечение деятельности  фирмы.

9. Оценка риска и страхования.

10. Финансовый план.

11. Стратегия финансирования.

Конкуренция и  другие внешние факторы. Почти наверняка  на деятельность фирмы будут оказывать  влияние внешние факторы, которые  оно способно контролировать лишь в  незначительной мере либо вообще не способно делать это. Наиболее значительным из них является конкуренция.

Степень конкуренции. Целью в данном случае является рассмотрение того, что может составить подлинную  конкуренцию и ответную реакцию  на нее. Возможно, удастся конкретные фирмы, продукцию или услуги, которые  составят конкуренцию. В таких случаях целесообразно указать профиль каждого конкурента, его сильные и слабые стороны и возможное воздействие, которое все это может оказать на становление бизнеса.

Будущие источники конкуренции. В  то время как некоторые (обычно старые) производства пребывают в состоянии стабильности и развиваются постепенно, имеется множество динамичных рынков, которые находятся в состоянии быстрого и непрерывного изменения. Порой можно предсказать такие изменения в структуре рынка. Озабоченность по поводу будущей конкуренции особенно важна при разработке нового товара или услуги, когда велика вероятность появления «подражателей» в новой отрасли.

Стратегия маркетинга. Определив соответствующий  рынок и его возможности, необходимо остановиться на том, как планируемый  бизнес будет использовать эти возможности. Должна быть представлена стратегия  маркетинга, объясняющая как бизнес организует проведение своих планов в жизнь для достижения желаемого объема продаж. Для этого необходимо уделить внимание каждому из важнейших инструментов маркетинга, имеющихся в распоряжении компании.

Стратегия сбыта и распределения. Необходимо определить, как бизнес намерен довести свои товары и услуги до потребителя. Прибегнет ли к собственной службе сбыта или же будут использованы дилеры, дистрибьюторы, посредники?

В некоторых случаях организация  сети по продаже и распространению  товара является сравнительно несложным  делом и требуется осветить лишь основные моменты. В других же дать более подробное описание.

При собственной службе сбыта следует  указать, требуется ли специальная  подготовка для ее работников. Например, для продажи технической продукции  персонал должен обладать соответствующими знаниями.

Стратегия ценообразования. Одним  из важнейших элементов плана  маркетинга является ценообразование. Цена связана с такими факторами  маркетинга, как характеристика и  образ товара и фирмы и др. Цена на товар должна иметь непосредственную связь с его качеством. Важно, чтобы цены должным образом отражали уровень качества и имидж фирмы, который она хочет создать для своей продукции.

При анализе используемых на фирме  способов ценообразования целесообразно  исходить из следующих положений. Возможная цена товара может определяться, исходя из: себестоимости продукции; цены конкурентов на аналогичный товар или товары-заменители; уникальных достоинств товара; цены, определяемой спросом на товар.

На основе себестоимости обычно оценивается минимально возможная цена товара (услуги), которая соответствует наименьшим издержкам.

На основе анализа цен конкурентов  определяется средний уровень цен.

Максимально возможная цена устанавливается  для товаров, отличающихся высоким  качеством или уникальными достоинствами.

Следует также рассмотреть политику скидок и изменения цен, а также  влияние ценовой стратегии в  целом на валовую прибыль.

Если разработан детальный прейскурант  и он может помочь рецензенту разобраться  в сути, следует привести его в  сокращенном виде. Можно поместить его полностью в приложении.

План (отчет) о движении денежных средств  показывает процесс поступлений  и расходования денег в процессе деятельности фирмы. Он разрабатывается  финансовой службой фирмы.

По данным этого плана можно  установить, приносит ли фирме прибыль данный товар, можно сравнить различные товары по прибыльности с тем, чтобы принять решение о целесообразности их дальнейшего производства.

Заключительным документом является балансовый отчет. В нем содержится полный перечень активов фирмы и пассивов. Этот документ показывает чистую стоимость и ликвидность фирмы. Кредиторы, как правило, запрашивают балансовый отчет. Последний также необходим при подаче налоговой декларации.

С помощью приведенных план-отчетов  рекомендуется произвести анализ безубыточности производства и самоокупаемости фирмы:

Объем товара, обеспечивающий безубыточность= (Постоянные издержки) / (Продажная цена — (Переменные издержки / Объем реализованных  товаров))