Диагностика проблем разработки и принятия решений в компании ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп»

       Правительство Российской Федерации 
Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования 
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

       Факультет менеджмента 
Кафедра общего и стратегического менеджмента

       КУРСОВАЯ  РАБОТА 
на тему: Диагностика проблем, как этап процесса и разработки принятия решений.

       Студентка группы №326  
Казакова И. И. 
Научный руководитель 
Суханова Гульшат Назифовна

       Москва 2011

       Содержание  работы

Введение. 3

Глава 1. Теоретические аспекты разработки и принятия решений. 6

1.1. Понятия и основные этапы принятия решений. 6

1.2. Роль диагностики проблемы в процессе разработки управленческих решений. 13

1.3. Методы и инструменты диагностики проблем. 15

1.4. Эффективность и качество принятия управленческих решений. 22

Глава 2. Диагностика проблем разработки и принятия решений в компании ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп» 30

2.1. Общая характеристика компании 30

2.2. Структура компании ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп». 34

2.3. Диагностика проблем процесса и качества принятия решений во время кризиса в компании ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп» 35

2.4. Разработка предложений по совершенствованию процесса принятия решений в ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп» 38

Заключение 39

Приложение. 42

Список используемой литературы 47

Введение.

     Успешная  работа любой компании, а также ее дальнейшее развитие во многом зависят от принятия управленческих решений, оценки их эффективности и качественной диагностики. Принятие решений - основная функция управления, которая пронизывает организацию снизу вверх. В широком смысле под решением понимают процесс выбора одного или нескольких вариантов действий из множества возможных.

     Принятие  решений - это особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели. Проблема принятия решения - это проблема анализа, экономического обоснования и выбора альтернативы из нескольких вариантов достижения цели. Принятие управленческого решения в сложных ситуациях требует тщательного учета и анализа ряда факторов и представляет собой многошаговый процесс, состоящий из последовательности связных этапов. Принимать решения приходится руководителям, специалистам, рабочим, экспертам, консультантам, аналитикам - всем, от кого зависит эффективность работы организации. Верно принятое решение - залог успеха и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке.

     Поэтому принятие управленческих решений - универсальная тема, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание к ней теоретиков и практиков менеджмента. Актуальность темы исследования определяется также тем, что эффективное принятие решений является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций.

       Несмотря  на большое количество работ по проблематике данной темы, теоретические и практические аспекты процесса и разработки принятия решений на нынешнем посткризисном этапе рыночных преобразований в России освещены явно недостаточно, что и обусловило выбор темы данной работы. 

       Целью курсовой работы является изучение диагностики проблем, как ключевого этапа процесса и разработки принятия решений на примере выбранной компании. Объектом исследования является диагностика ситуации разработки и принятия решений в издательском доме «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп».

       Для реализации обозначенной выше цели в  работе были поставлены следующие задачи:

       - изучить теоретические аспекты  разработки и принятия решений как функции управления организацией;

       - проанализировать роль и значение  принятия решений в системе управления;

       - охарактеризовать и исследовать подходы, этапы и типы теории процесса принятия решений;

       - представить общую характеристику  компании ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп»;

       - проанализировать систему принятия решений в ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп»;

       - разработать предложения по совершенствованию процесса принятия решений в ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп». 

       Теоретическая и методологическая основа исследования базируется на положениях и выводах, сформулированных в трудах классиков  экономической теории, работах отечественных  и зарубежных ученых и практиков. Методология исследования выстроена  с применением таких методов: метод системного подхода; изучение и обобщение научной литературы; динамические и статистические методы.

       Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

       В введении обоснована актуальность, объект и предмет исследования, сформулированы цели и задачи работы, методы исследования, методологическая и теоретическая основа исследования, структура работы.

       В первой главе рассматриваются теоретические  аспекты принятия решений как функции управления организацией, сущность процесса принятия решений в системе управления, а также исследуются основные подходы, типы и этапы принятия решений.

       Во  второй главе анализируется система  принятия решений в ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп», приводится общая характеристика данного предприятия, проводится анализ принятия решений на данном предприятии и диагностика проблем, осуществляется разработка предложений по совершенствованию процесса принятия решений в ИД «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп».

       В заключении подводятся выводы по проведенному исследованию. 

Глава 1. Теоретические аспекты  разработки и принятия решений.

     В этой главе мы дадим определение  понятию принятия решений, его роли, цели и ключевому аспекту в работе компании. Рассмотрим основные подходы и этапы, а также эффективность и качество процесса принятия решений.

1. Понятия и основные этапы принятия решений.

     Принятие  решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что  практически каждое управленческое решение определяет значительное число  последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализуется - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

 Процесс разработки управленческих решений  - один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела.

При принятии многих управленческих решений можно  столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние  множество различных факторов: как  внутренних, так и внешних. Непредсказуемость  результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере  менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков  использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и  принятия управленческих решений).

В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:

1) Диагностика проблемы

     Существует  два определения, раскрывающих значение слова «проблема», в зависимости от выбора между которыми могут использоваться два совершенно разных вида управления:

     Проблема  - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не были достигнуты. Другими словами, при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже ранее запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса.

     Проблема - это возникновение потенциальной  неиспользуемой возможности. Такое  управление называется управлением  с упреждением и предназначено  для случаев качественного развития системы, например, появления новых  элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок  дороже.

     Вышеперечисленное, во-первых, означает, что в начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Кроме того, из данных определений понятия «проблема» видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений.

     Определение и локализация проблемы вообще довольно-таки сложны. При анализе практически любого хозяйственного объекта, как правило, сталкиваешься с тем или иным препятствием, перетекающим в настоящий клубок проблем. Поэтому необходимо найти корневую причину, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.

В связи  со всей сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из целого ряда этапов:

• осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей, к примеру, низкую прибыль, большие издержки, конфликты и др.;
• выявление проблемы в целом, включая причины ее возникновения;
• сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

   Важным  требованием становится отбор только релевантной информации, а именно, данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

   В связи с этим имеются также различные методы поиска корневой проблемы, в частности, метод модераций.

2) Формулировка ограничений  и критериев принятия  решений 

     В данном ранее определении управленческих решений были выделены основные требования, предъявляемые к ним: реалистичность и эффективность. Для того чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К таким могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и др.), полномочия лица, принимающего решения (ЛПР), а также внешние ограничения (законы, этические соображения, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта) и т.д.

     Для того чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, с другой стороны, передают некоторые собственные характеристики решений, в частности, финансовые, а также дают представление о стоимости их подготовки и реализации, времени, уровне риска, степени необычности и т.д.

3) Определение альтернатив 

     Формирование  набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью  различных модификаций метода мозгового  штурма.

     При формировании множества альтернатив  надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе  набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность  нахождения глобального оптимума или  приближения к нему.

     Однако  сформировать все альтернативы в  реальной ситуации невозможно, в том числе, из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив завершают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Соответственно, чем сложнее и дороже процесс разработки принятия решений, тем меньше их число, и, наоборот, чем принимаемое решение ответственнее - тем их больше.

Методы  и идеи формирования решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на следующие:

• заимствование;
• заимствование с адаптацией, то есть готовое скорректированное решение с целью его большего соответствия ситуации (при этом важно, сколько логических переходов или изменений было выполнено при их доработке);
• аналогии, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;
• качественно новые решения.

4) Оценка альтернатив 

     Оценка  каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть  из них может иметь преимущественно количественный, а часть - качественный характер.

5) Выбор альтернативы 

     Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе альтернатив  для решений с четкой структурой, является многокритериальность - множество требований, предъявляемых к ним.

Основными способами являются:

• свертка критериев;

Иными словами, конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной цели, например, с помощью каких-либо арифметических действий. Сложение и умножение используется, если направление частных критериев совпадает с направлением фиктивной цели, а вычитание и деление - в противоположном случае. В случае необходимости при осуществлении свертки могут использоваться веса, показывающие относительную важность каждой составной части;

• нахождение Парето-оптимального решения;

То есть определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.

   На  окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще  ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как:

• имеющееся число вариантов и качество их проработки;
• длительность использования готовящегося решения и его регулярность;
• состав и важность связанных с ним решений;
• допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

   Все предыдущие как формализуемые, так  и не формализуемые критерии выбора исходят из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого руководителя тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, насколько каждый из вариантов импонирует ЛПР, то есть какова степень его собственной моральной и материальной удовлетворенности, связанной с этим решением, соображения престижа и т.д.

   Для решений с нечеткой структурой выбор  часто осуществляется на основании  неформализованных признаков, без  использования специальных методов.

6) Реализация и контроль  выполнения решений 

     Важное  условие - признание коллективом. Для  этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив  в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его «своим», сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

     Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися.

Примечания:

1. При  практическом использовании этапы  необязательно проходят в приведенной  очередности, возможны срывы,  перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание.

2. Чем  сложнее принимаемое решение,  тем, как правило, более многоэтапным  и индивидуальным оказывается  процесс его разработки и принятия.

3. Практика  показывает следующие наиболее  распространенные ошибки при  процессе разработки управленческих решений:

• исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от их качества встречают сопротивление;
• руководители придерживаются выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность;
• рискованные решения в основном вызываются нежеланием сбора дополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам;
• наибольшее моральное сопротивление оказывается срочным и точным решениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам варианты.

2. Роль  диагностики проблемы в процессе разработки управленческих решений.

     Адекватная  диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики проблем.

     На  основании проведенного анализа  ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, фиксируются симптомы, причины возникновения  проблемы становятся понятными. Решение  этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже  достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения  развития ситуации в желательном  направлении.

     Необходимо  правильно оценить состояние  ситуации принятия решения, характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

Адекватному пониманию  ситуации способствует определение:

• основных возникающих проблем;
• закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
• механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;
• ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие активных составляющих ситуации” как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

   Диагностика осуществляется после обнаружения проблемы в результате контроля. Диагноз требует знания структуры и значения параметров объекта управления при нормальном его функционировании, определения симптомов затруднений, то есть в какой области есть предвестники снижения уровня показателей развития.

   Для диагностики надо знать тип проблемы. Если проблема будет носить функциональный характер, то ее решение потребует  изменения форм собственности, характера  взаимоотношений с поставщиками, изменения рыночного сектора  и т.д. Если проблема носит структурный  характер, то ее решения лежат в  области изменения структуры  объекта управления. Если проблема носит параметрический характер, то надо изменять параметры функционирования системы.

   Изменение функций требует более значительных ресурсов, чем изменение структуры  объекта управления, а изменение  структуры - более значительных ресурсов, чем изменение параметров объекта  управления.

     Управленческие решения подразделяются на типы в зависимости от сферы деятельности организации, по поводу которой они принимаются. Например, по этому признаку можно выделить:

• производственные решения (выбор технологии производства),
• маркетинговые решения (выбор рыночного сегмента),
• финансовые решения (выбор оптимального портфеля ценных бумаг),
• решения по персоналу (отбор и расстановка кадров) и многие другие.

   На  самом деле практически невозможно отнести то или иное решение к  одному из указанных «чистых» типов. В действительности все решения, принимаемые в организациях, являются комбинированными, то есть находятся  внутри некоторого диапазона или  континуума, расположенного между «крайними» типами решений.

     Например, лишь немногие управленческие решения  оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Любое запрограммированное  решение не исключает полностью  личной инициативы руководителя, который  может отклониться от стандартной  методики, если посчитает это необходимым. С другой стороны, даже в самых сложных ситуациях, возникающих впервые, могут оказаться полезными стандартные методики и правила выбора, применявшиеся ранее.

3. Методы  и инструменты  диагностики проблем.

   В теории разработки управленческих решений  выделяются следующие группы методов: аналитические, статистические, математические, эвристические, активирующие, экспертные, методы сценариев и дерева решений.

   Каждый  метод основан на исследовании специально разработанных моделей, которые  периодически проверяются на достоверность, точность и эффективность.

   Основная  задача каждой модели - упростить процесс  разработки решения. Точность определяется соответствием моделируемых процедур и операций при разработке решений  реальным процессам.

   Метод аналитических зависимостей предусматривает использование формул, графиков, диаграмм, логических соотношений, которые являются типовыми, объективно существующими и выработанными теорией и практикой в течение многих лет. Каждый руководитель должен знать кривые спроса и предложения, зависимость стиля управления от характеристик организации, качества решений от полноты информации и т.д. Часть закономерностей руководители отыскивают сами методом проб и ошибок, и это уже их интеллектуальная собственность. Основу аналитического метода составляет наблюдение, обобщение, анализ и синтез, абстрагирование, формализация, теория вероятности и математическая статистика, теория массового обслуживания.

   Статистические  методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов. 

   Статистические  методы на стадии разработки управленческого  решения

   Статистические  методы на стадии выбора управленческого  решения 

   Математические  методы лучше всего представлены математическим программированием, которое позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критерию оптимальности:

   Разработчик решения вводит в компьютер набор  ситуаций, подлежащих изменению в  соответствии с целью, критерии выбора решений и с помощью математических соотношений либо получает новое  решение, либо выбирает подходящее на основе имеющегося набора альтернативных решений. 

На этапе  диагностики проблемы могут применяться такие методы, как:

• методы ситуационного анализа;
• методы моделирования.