Економічне обґрунтування стратегії виробництва (на прикладі ТзОВ «Правда»)

http://antibotan.com/ - Всеукраїнський студентський архів

МІНІСТЕРСВО ОСВІТИ І  НАУКИ УКРАЇНИ 

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ВОДНОГО  ГОСПОДАРСТВА ТА ПРИРОДОКОРИСТУВАННЯ

 

Кафедра економіки  підприємства

 

 

 

 

 

 

 

Аналітична робота

з дисципліни «Стратегічне управління» 

на тему:

"Економічне  обґрунтування стратегії виробництва (на прикладі ТзОВ «Правда»)"

 

 

 

 

 

ЗМІСТ

 

 

Вступ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 

Розділ 1:  Теоретичні основи стратегії виробництва підприємства . . . . . . . . . . . 4

1. . Суть виробничої стратегії. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

1.2. Розробка виробничої стратегії. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.3. Взаємозв’язок виробничої стратегії з іншими стратегіями. . . . . . . . .11

Висновки до розділу 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Розділ 2: Стратегічний аналіз середовища ТзОВ «Правда» . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.1. Загальний  аналіз середовища підприємства. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  19

2.2. Загальне зовнішнє середовище. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  21 2.3. Операційне зовнішнє середовище. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.4. Внутрішнє середовище. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Висновки до розділу 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Розділ 3: Визначення проблем ТзОВ «Правда» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

3.1. Проблема зниження фондовіддачі. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47 3.2. Не  оптимальна структура посівних  площ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

3.3. Зменшення урожайності культур. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

Висновки до розділу 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Розділ 4: Альтернативні дії ТзОВ «Правда» щодо вирішення проблем. . . . . . .49  4.1.Альтернативні дії щодо вирішення проблеми зменшення

фондовіддачі. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

4.2.Альтернативні дії щодо вирішення  проблеми оптимізації структури  посівних площ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49  4.3. Альтернативні дії щодо вирішення проблеми зменшення урожайності культур. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 Висновки до розділу 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Розділ 5: Обґрунтування і реалізація стратегічних змін . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

5.1 Економічне обґрунтування рівня  змін та ефективності реалізації  збільшення фондовіддачі. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

5.2. Економічне обґрунтування рівня  змін та ефективності реалізації  оптимального використання посівних  площ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Висновок до розділу 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53

Загальні висновки. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Список літератури та інформаційних джерел. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Додатки. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

 

Збільшення обсягів виробництва  продукції — головний напрям зміцнення  економіки будь-якого підприємства. Основним завданням у сільському господарстві є забезпечення більш повного задоволення зростаючих потреб населення в продуктах споживання і промисловості — в сировині. Серед вирішальних умов виконання цього завдання є зміцнення матеріально-технічної бази, послідовна інтенсифікація виробництва, покращення його розміщення і спеціалізації, удосконалення орендних відносин, підвищення рівня використання сільськогосподарських угідь та інших виробничих ресурсів.

Результатом виробничої діяльності сільськогосподарських підприємств є насамперед продукція сільського господарства.

Сільське господарство використовує природні ресурси і впливає на умови зовнішнього середовища. Тому при ефективності сільськогосподарського виробництва потрібно враховувати  додаткові витрати живої й уречевленої праці, зв’язані із збереженням  навколишнього середовища  і родючості земель.

Рівень ефективності в сільському господарстві залежить від багатьох взаємозв’язаних факторів, основними  з яких є техніко-економічні, організаційно-економічні, загальноекономічна, соціальні та природні фактори.

Ефективність виробництва являє  собою комплексне відбиття кінцевих результатів використання засобів  виробництва і робочої сили за певний проміжок часу.

Об’єктом дослідження є товариство з обмеженою відповідальністю «Правда», яке знаходиться за адресою: 80640 Львівська область, Бродівський район, село Пониковиця.

Завданням даної аналітичної роботи є дослідження і виконання  аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, визначення потенційних проблем товариства, визначення можливих шляхів вирішення  проблем.

В аналітичній роботі були використані  наступні методи:

• статистичний;
• аналітичний;
• порівняльний.

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 1: Теоретичні основи  стратегії виробництва  підприємства

 

1.1. Суть виробничої стратегії

 

Виробнича стратегія – це загальний  план нарощування виробничих потужностей  і матеріально-технічного забезпечення виробничого процесу відповідно до маркетингової стратегії.

Суть виробничої стратегії полягає  в пристосуванні виробництва до вимог ринку. Стратегічні задачі виробництва випливають з уявлення про участь організації в конкуренції, реальної поведінки споживача та його вимог до продукції, рівня інноваційності конкурентних переваг, пов’язаних з виробництвом, послідовності капіталовкладень, необхідних для реалізації стратегії.

Для визначення набору стратегічних напрямів та змісту виробничої стратегії  слід провести:

• визначення реального та перспективного портфеля замовлень на продукцію, яку виробляє організація, та продукцію, що входить до портфельного набору;
• формування характеристик виробництва, яких достатньо для задоволення потреб ринку та перемоги в конкуренції;
• установлення обсягів та послідовності капіталовкладень, які повинні забезпечити можливості реалізації стратегії задоволення вимог ринку;
• розробку заходів щодо пристосування виробництва до вимог ринку у випадку реальних та прогнозних його змін;
• формування компенсаційних заходів, здатних підтримати стабільне функціонування виробництва при можливих коливаннях поставки ресурсів (особливо енергетичних) або коливаннях ціни на їх придбання.

Сучасні ринки досить динамічні  і організації (виробники) продукції  на їх зміну не впливають. Вони лише повинні мати здатність швидко пристосовуватися до таких змін. Прогнозувати на далеку перспективу появу певних змін – досить складна справа для менеджеру організації. Тому виробнича стратегія будується на реальній поведінці споживача на ринку. Виявити таку реальність організації може лише з портфеля замовлень на продукцію.

Організації при вивченні реального ринку необхідно розмежовувати уявлення та чітко визначати характеристики (ключові компетенції, конкурентні переваги, параметри виробництва та продукції), які потрібні їй для отримання замовлень від споживача та тих, які необхідні для перемоги в конкуренції. Це визначається тим, що характеристики різні для різних ринків та їх часових змін. Для сучасних ринків характерним є не подібність (схожість) характеристик, а значна відмінність. Крім того, ці характеристики різні для кожного стратегічного типу організації. Таке розмежування важливо для вироблення виробничих стратегічних рішень (рис.1.1).

 

 

Методи оцінки виробничої стратегії

 

Політика  організації	Маркетингова  стратегія	Виробнича стратегія
		Вибір продукції	Інфраструктура
зростання; виживання; прибуток; доходи від капіталовкладень; зростання фінансових показників	товарні ринки і сегменти ринків; обсяг ринків; асортимент продукції; рівень оновлення продукції; орієнтація на індивідуального споживача	вибір різних процесів; врахування обмежень і взаємозв’язку процесів; позиціонування процесів; використання запасів в конфігурації процесів	функціональна підтримка; система управління виробництвом і контролювання якості; адміністративні процедури; організація праці; організація виробництва

 

Рис. 1.1. Взаємозв’язок  стратегічних рішень

 

Отримання конкурентних переваг за рахунок пристосування виробництва  до вимог ринку можливе за умови  певної інноваційної діяльності. Реалізація        будь-якого інноваційного проекту   потребує фінансових витрат на розробку інноваційного об’єкта  та капітальних вкладень в основні фонди та технології. Тому виробнича стратегія повинна виходити із програми залучення фінансових ресурсів та капіталовкладень. Необхідно визначити, які заходи виробничого характеру можна профінансувати за рахунок власних фінансових коштів, а які заходи потребують використання зовнішніх джерел фінансування.

Диференціація ринків зумовлена загостренням конкуренції. Тому одним із важливих напрямів розробки стратегії виробництва  є пристосування виробництва до вимог ринку. В цьому стратегічному напрямі організації важливо виявити, як співвідношення між обраними корпоративними стратегіями і реальними або прогнозованими змінами може вплинути на розрив між вимогами ринку та можливостями виробництва (рис. 1.2).

Кожний стратегічний тип організації  вибирає свій альтернативний підхід до спеціалізації виробничих можливостей  відповідно до вимог ринку. Для одних  типів організації є орієнтація окремих виробництв на вимоги конкретних ринків, для інших – універсалізація виробництв або спеціалізації лише окремої частини обладнання.

Об’єкти	Параметри	Характеристики  виробництва
		Рух по лінії середнього обсягу замовлень
Продукти і ринки	- асортимент продукції; - середній обсяг замовлень продукції; - періодичність зміни графіку  продукції	широкий невеликий           вузький великий
Технологія  і обладнання	- технологічне обладнання; - обсяги замовлень, гну-чкість  пристосування до зміни; - переналагодження обладнання
Організаційні особливості	- управління стилем

 

 

Рис. 1.2. Вплив маркетингових  стратегій на параметри і структуру  виробництва

 

 

Основою стратегії виробництва  організації-захисника витрат є напрями, що дозволяють скорочувати або стабілізувати витрати та добиватися більш повного задоволення потреб споживачів. Вони не орієнтуються на впровадження нової продукції або технології. Стратегічні рішення направлені на економію витрат за рахунок зниження витрат сировини, матеріалів, енергії, праці тощо. Це скорочення прямих витрат, що визначаються факторами виробництва. Крім того, організація повинна виробляти стратегічні заходи для скорочення накладних витрат – скорочення витрат на усі види допоміжних послуг: адміністративних, на підтримку обладнання та амортизацію. Важливим стратегічним напрямком зниження витрат є постійна і гнучка робота з постачальниками та споживачами. [1, ст.268].

Для організації-захисника якості характерним є значне коливання обсягів замовлень та дуже вузький сегмент ринку. Для захисника якості може бути багато напрямків стратегічної діяльності, оскільки якість - це усі характеристики продукції, окрім ціни. Тому із широкого спектру стратегічних напрямків кожна організація буде вибирати властиві їй характеристики продукції. В першу чергу це залежить від кореневих компетенцій, якими вона володіє. По-друге, це техніко-технологічний потенціал та потенціал виробничого персоналу. По-третє, це тісна зв'язка стратегії виробництва із маркетинговою стратегією, яка повинна провести досконалу сегментацію споживачів та знайти стійкі групи людей, які будуть віддавати перевагу продукції певної організації.

До показників якості, що забезпечуються виробництвом та можуть бути стратегічними  напрямами діяльності організації, відносяться наступні характеристики.

1.   Технічні характеристики продукції, за рахунок яких вона має властивості, що задовольняють вимоги певних споживачів.

2.   Відповідність  продукції технічним умовам її  використання.

3.   Надійність та  тривалість терміна служби продукції.  Необхідно відмітити, що тривалість терміна служби треба зіставляти з терміном морального старіння даного товару.

4.   Рівень готовності  та привабливість продукції. Наприклад,  оздоблювальні роботи в будівництві  житла краще виконувати під  контролем господаря нової квартири, враховуючи його вимоги. Інші споживачі віддають перевагу продукту, який має повністю закінчений вигляд.

5.   Технічне обслуговування  продукції після продажу. Треба  звертати увагу на гарантованість, якість та оперативність проведення  обслуговування продукції.

Організації-інтегровані та диверсифіковані аналізатори повинні формувати стратегію виробництва таким чином, щоб забезпечити високу якість продукції при низьких ви тратах. Характерним для цих організацій є швидка ідентифікація та освоєння інновацій. В таких організаціях виробництво направлено на підтримку якості продукції, що вже освоєна для задоволення вимог споживачів нових ринків, або збільшення масштабів виробництва для розширення сегментів ринку. В цьому випадку для них стратегічними напрямками виробничої діяльності є характеристики, що притаманні захисникам якості.

Крім того, аналізатори інвестують прибутки для пошуку нових товарів  та послуг для швидкого їх виробничого  освоєння та виходу на ринок. Вони не витрачають кошти на розробку нової продукції, а лише освоюють її виробництво. Такий напрямок стратегічної діяльності вимагає створення такого виробництва, яке здатне:

• швидко і легко освоїти нову продукцію з високим рівнем якості;
• значно і без труднощів змінювати обсяги виробництва, швидко пристосовуючись до коливання ринку.

Організації типу проспектора і  монополісти, будучи піонерами ринку, орієнтують свою діяльність на освоєння та виробництво нових унікальних видів продукції високої якості. Отже, стратегія виробництва таких  організацій направлена на освоєння виробництва унікальної нової продукції та підвищення якості.

Зрозуміло, що стратегії виробництва  дуже залежать від галузевої приналежності  організації та диференціації ринків. Головною стратегічною умовою створення  ефективної стратегії виробництва  є постійна турбота про адаптацію виробничого потенціалу до змін у вимогах ринку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Розробка  виробничої стратегії

Оскільки кожна одиниця кінцевої продукції унікальна за конструкцією, задачами, що виконуються, місце розташуванням, процес виробництва при цьому має одиничний, неповторний характер. На випуск кожної одиниці продукції витрачається відносно великий відрізок часу (не менше року). Ці характеристики операційного зумовили процесу зумовили вибір типу операційної системи, а саме проектну (одиничну) систему. Це означає, що одночасно всі ресурси операційної системи повинні бути направлені на реалізацію одного або лише кількох проектів.

Взагалі в межах операційної (виробничої) стратегії було прийнято ряд рішень за такими критеріями:

• вибір процесу виробництва;
• рішення із виробничих потужностей;
• вертикальна інтеграція;
• організація робочої сили;
• технологія;
• матеріально-технічні запаси.

В основу формування виробничої стратегії  було покладено виконання наступних  вимог:

• Використання існуючого виробничого персоналу: виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; ліквідація «вузьких» місць; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу.
• Впровадження нових методів виготовлення продукції та технологій.
• Впровадження системи управління якістю виробництва.

     Визначаючи  виробничі стратегії, треба чітко  знати, який саме об’єкт буде  предметом стратегічних перетворень.

Р. Фріш розрізняє чотири характеристики виробничих процесів, поданих у табл.1.1

 

Таблиця 1.1

Характеристика процесів виробництва відносно системи «вхід-вихід»

Вихід кінцевого продукту	Введення чинників виробництва
	одночасне	поступове
Одночасний	Сільське господарство: при оранці та посівній використовують необхідні фактори. Вихід — під час  збирання врожаю	Будівництво: згідно з технологією  будівництва використовуються різні фактори (матеріали, обладнання тощо). Вихід — будинок певного  призначення
Поступовий	Робототехнічна лінія: монтаж створює умови  для виготовлення продукту Вихід — продукція  певного типу	Найпоширеніший тип виробництва, де поєднуються засоби коротко- та довгострокового використання

Класифікація дає змогу використовувати  концепцію виробничого циклу:

• безперервного виробництва (на основі відповідної технології, наявності спецобладнання для виготовлення високоефективної масової продукції з низькими витратами на виробництво) або дискретного (на основі першочергового урахування вимог до продукції з боку споживачів, що передбачає застосування універсального обладнання, унікальних технологій, одиничного типу виробництва, які забезпечують високу якість при необхідному рівні витрат);
• аналітичного виробничого процесу (розділення цілого, наприклад, нафти при виготовленні кінцевого продукту) або синтетичного (складання з частин — цілого, наприклад, при виготовленні машин, обладнання, косметики).

    Визначення  виробничих стратегій пов’язано  з швидкістю та масштабами  змін, що їх потрібно здійснити  на підприємстві. Найважливішими  параметрами, які треба враховувати  при визначенні виробничих стратегій,  є:

• обсяги продукції, які необхідно забезпечити (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал);
• розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим «портфелем»;
• масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості (інерційні характеристики);
• швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації тощо) до реальних умов діяльності підприємства з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі;
• досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.

Виробничі стратегії формуються з  урахуванням таких основних чинників (вони нерідко відіграють роль обмежень):

• обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі;
• час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції;
• оцінка відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;
• цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій;
• техніко-організаційний рівень виробництва та рівень конкурентоспроможності виробничого потенціалу (у розрізі окремих ресурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки);
• інноваційна здатність управлінського персоналу;
• рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, партнери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.

Структура плану розвитку виробництва.

Виробнича стратегія існує у  вигляді плану (програми) розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг на підприємстві, який може складатись з таких розділів:

1.  Освоєння виробництва  нових видів продукції.

2.  Підвищення якості  виробництва.

3.  Впровадження прогресивної  технології та підвищення техніко-організаційного рівня виробництва.

4.  Удосконалення систем  управління, планування та організації  виробництва.

5.  Економія витрат  за рахунок зниження витрат  сировини, матеріалів, енергії тощо.

6.  Модернізація, технічне  переозброєння, реконструкція, придбання виробничих потужностей.

7.  Кооперація, концентрація  та інтеграція виробництва.

8.  Диверсифікація  та конверсія виробничих процесів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Взаємозв’язок виробничої стратегії  з іншими стратегіями

Виробнича стратегія, як і багато інших  стратегій (маркетингова, фінансова, НДПКР, екологічна, організаційна стратегії) є різновидом функціональної стратегії.  Їх взаємозв’язок зображений на рис 1.3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.3 Взаємозв’язок  між головними функціональними  стратегіями підприємства

 

Стратегія розвитку підприємства потребує відповідних стратегій розвитку виробництва, а навіть обґрунтована ліквідація частини виробничого процесу (з різних причин) становить певні труднощі для всього підприємства. Рівень виробництва значною мірою формує конкурентну позицію і, навпаки, ринкові чинники впливають на зміст та характеристики виробничих стратегій (рис.1.4 ).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                Сильна

Виробничі стратегії Ринкові стратегії	Розвиток виробництва	Скорочення виробництва
Закріплення (відстоювання) ринку	Витіснення конкурентів	Консолідація (інтеграція)
Заміна ринку (перехід  на іншу СЗГ)	Диверсифікація	Ліквідація

 

 

Конкурентна позиція

 

Сильні                      Слабкі

 

 

 

 

 

                 Слабка                                                         Сильні                     Слабкі

 

                                          Можливості розвитку потенціалу  підприємства

 

Рис. 1.4 Приклад взаємозв’язку  ринкових і виробничих стратегій залежно від конкурентної позиції та можливостей розвитку потенціалу підприємства

 

Загальні конкурентні стратегії  підприємства, за М. Портером, можуть бути реалізовані на основі розробки відповідних  виробничих стратегій.

 

Таблиця 1.2

Зв’язок загальних конкурентних і виробничих стратегій

Стратегія	Виробничі стратегії (основні акценти)
Лідирування  за рахунок зниження    витрат (цін)	Контроль над витратами  Технологічний рівень виробництва з використанням досконалих методів виробництва  Заохочення раціоналізації та винахідництва  Високий рівень стандартизації  Автоматизовані метрологічні процеси тощо.
Диференціація	Контроль якості продукції  Якість кожної операції  Гнучкість виробничого процесу  Високий рівень організації (складні процеси запуску/випуску).

 

 

Виробнича стратегія та НДПКР пов’язані через відповідні проекти:

• механізації, автоматизації, роботизації виробничих процесів, що сприяє до економії живої праці;
• заміни дорожчих матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих дешевшими, зменшення обсягів їх використання;
• підвищення якості продукції за рахунок якісніших виробничо-технологічних

процесів;

• спрощення виробничих і технологічних процесів, конструкцій виробів тощо.

У ринковій економіці виробнича  стратегія підпорядкована маркетинговій, оскільки  тип продукту та його властивості досліджуються маркетингом і визначаються обсяги майбутнього продажу. Якщо маркетингова стратегія робить акцент на масову продукцію, то виробництво має приділяти увагу насамперед собівартості виробництва; це можливо в умовах багатосерійного та масового виробництва із застосуванням відповідного спеціалізованого, напівавтоматичного обладнання та поточних методів організації виробництва. Крім того, маркетингові дослідження можуть зорієнтувати на виготовлення унікальних продуктів, тоді виробництво має бути дрібносерійним або одиничним з усіма відповідними характеристиками. Однак незалежно від типу виробництва питання продуктивності та ефективності не можуть вважатися другорядними. Не менш важливим компонентом виробничої стратегії є поточне та оперативне планування, що забезпечує відповіді на питання: коли, що та як виготовляти? Останніми роками все більшої уваги у виробничих стратегіях потребує взаємозв’язок зі стратегіями НДПКР. Розробка нових технологій, методів організації виробництва та праці створює унікальні умови для встановлення й реалізації агресивних стратегій конкурентної боротьби. «Технологічні прориви» іноді призводили до швидкого відмирання цілих галузей промисловості (наприклад, виготовлення друкарських машинок); окремі досягнення, наприклад застосування нових матеріалів та методів обробки, виводили в лідери колись середні за рівнем розвитку підприємства.