Использование трудовых ресурсов на предприятии. 2

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧЕРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

КЫРГЫЗСКО-РОССИЙСКИЙ СЛАВЯНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 

Кафедра «Экономики и анализа» 
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

По  предмету: «Экономика предприятия» 

Тема: «Использование трудовых ресурсов на предприятии» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил;

Проверила;

Мичукаева К.М. 
 
 
 
 
 

БИШКЕК  2010 

  оглавление 
 
 

Введение……………………………………………………..…….……...3 

Глава 1. Формирование трудовых ресурсов…………………………..5

    1.1  Состав,  структура и функции трудовых ресурсов………………

    1.2. Планирование потребности в трудовых ресурсах………………5

    1.3. Набор и отбор кадров…………………………………………..……7 

Глава 2. Развитие трудовых ресурсов в современных условиях……….8

   2.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе,

          подготовка кадров и оценка результатов деятельности……… 9

  2.2. Классификация методов анализа трудовых ресурсов и

построение системы управления трудовыми ресурсами. Подходы к управлению трудовыми ресурсами и показатели эффективности управления……………………………………………………………… 18

Глава 3.

3.1  Организационно-правовая  собственность предприятия………………

3.2 Анализ  трудовых затрат предприятия……………………………………… 

Заключение…………………………………………………………….…..

Список используемой литературы………………………………………. 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Введение

    Трудовые ресурсы – население обоих полов в трудоспособном возрасте, мужчины 16-59 лет, женщины 16-54 включительно. За исключением инвалидов 1-2 группы и лиц получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте. Трудовые ресурсы,  являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами на  предприятии возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, в составе штабных служб.  Для того чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей предприятия, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

  Управление  трудовыми ресурсами на  предприятии включает в себя следующие этапы:

  1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

  2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

  3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

  4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

  5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

  6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

  7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

  8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

  9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

           Глава 1. Формирование трудовых ресурсов

1.1.Состав,  структура и функции  трудовых ресурсов.

     Персонал  фирмы — это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма.  В таких отношениях могут состоять не  только  наемные работники, но  и  физические  лица - собственники или совладельцы фирмы, если они, помимо причитающейся им части доходов, принимают участие в  деятельности  фирмы  своим личным трудом и получают за это соответствующую оплату.

     Только  лица,  занимающиеся  индивидуальной  трудовой деятельностью, и лица, занятые  на так называемых семейных предприятиях, хотя и  зарегистрированных  в  качестве юридического лица (фермы, например ), не включаются в состав персонала,  работающего по найму, так  как вознаграждение за свое трудовое участие они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплаты налогов  и других обязательных платежей.

     На  крупных фирмах,  осуществляющих деятельность,  относимую к различным  отраслям народного хозяйства, весь персонал подразделяется на лиц,  занятых  в основной деятельности и  лиц,  образующих персонал не основной деятельности.  Независимо от сферы приложения труда весь персонал фирмы подразделяется на категории.  В настоящее время  принято выделять следующие категории персонала:  рабочие, служащие,  специалисты и руководители.  В зависимости от характера выполняемых функций руководители могут быть причислены к специалистам, если их деятельность  требует наличия специальных технических знаний, либо к служащим, если выполняемые ими функции таких специальных знаний не требуют.

     В рамках  конкретных  фирм в составе  рабочих выделяют рабочих основных и рабочих вспомогательных.  Такое деление важно  потому, что, во-первых,  рабочие составляют наиболее многочисленную категорию; во-вторых,  потому,  что трудовые функции, выполняемые основными и вспомогательными рабочими,  весьма различны и на стадии внутрифирменного планирования определение потребности  в  численности рабочих этих групп основана на различных подходах.

     К основным относят рабочих,  непосредственно  занятых изготовлением продукции ( станочники,  операторы автоматических установок и т.п. ),  к вспомогательным — рабочих, которые обслуживают трудовые процессы,  выполняемые основными рабочими ( наладчики оборудования, подносчики, уборщики, складские рабочие и т.д. ).

     Разнообразие  трудовых  функций,  выполняемых  и основными,  и вспомогательными рабочими, требует при планировании потребности в них и при изучении фактической структуры рабочей силы группировки рабочих по профессиям,  а в пределах каждой профессии  по  уровню квалификации.

     Под профессией понимают определенный вид трудовой деятельности, обусловленный совокупностью знаний и трудовых навыков,  полученных работником в результате специального обучения или на практике. Поскольку трудовое законодательство предусматривает для работников определенных профессий при условии,  если их фактическое занятие соответствует данной профессии, ряда дополнительных льгот ( снижение возраста выхода на пенсию, увеличение продолжительности очередного отпуска,  бесплатная выдача специальной одежды и питания и др. ), правильное распределение рабочих по профессиям и фактическим занятиям  необходимо  при принятии решений в области управления персоналом,  и должно осуществляться  в  соответствии  с классификаторами профессий, должностей служащих и тарифных разрядов  ( КПДТР ), действующего как государственный стандарт.

     В пределах каждой рабочей профессии  на фирме могут быть заняты работники  различной квалификации. Если для специалистов и служащих уровень их квалификации определяется,  как правило,  исходя из уровня специального образования ( наличия диплома о высшем  или среднем специальном образовании ), а затем в процессе трудовой деятельности корректируется по итогам периодически  проводимых  аттестаций, от  результатов которых зависит продвижение по службе и уровень оплаты труда ( исключение составляют государственные  служащие и работники бюджетных организаций, труд которых оплачивается, исходя из должностных окладов,  устанавливаемых по категориям или классам ),  то в отношении рабочих исходным является присвоенный каждому из них по итогам  периодически  проводимых  испытаний тарифный разряд. Государство в законодательном порядке устанавливает только минимальный уровень оплаты труда, который должен быть обеспечен работнику при выполнении им требуемых функций. Такой минимальный уровень устанавливается в настоящее время как  месячный, но по необходимости, исходя из принятого режима работы, нетрудно рассчитать как дневную,  так и часовую  минимальную  ставку оплаты труда.

     Минимальный уровень оплаты труда устанавливается  применительно к работникам,  труд которых является наименее сложным.  Такому труду соответствует первый разряд тарифных сеток.  Более квалифицированный труд  ( труд более высоких разрядов ) оплачивается, исходя из приведенных в тарифных сетках тарифных коэффициентов, определяемых по  соотношению уровней  оплаты труда данного и первого разряда. Поскольку тарифные сетки и тарифные коэффициенты утверждаются соответствующими  органами  государственного управления ( в России Министерством труда по согласованию с профсоюзными организациями ), минимальный уровень оплаты труда работника данного разряда определяется уменьшением законодательно установленного минимального уровня  оплаты труда на тарифный коэффициент,  соответствующий данному разряду  ( например, если минимальный месячный уровень оплаты  труда установлен в сумме 14620 руб.,  то рабочему 5 разряда ( тарифный коэффициент 3,05 ) за полностью отработанное  в течение месяца время не может быть выплачено меньше,  чем 14620 х 3,05 = 44591 руб. ).  Исходя из аналогичных расчетов, определяют и сдельные расценки  за  выполнение единицы любых работ,  используя при этом нормативы затрат труда на единицу работы.  Расчет  таких расценок можно показать,  продолжая приведенный выше пример. Так, если в июне ( 30 календарных дней ) в данном году  насчитывается  8 нерабочих дней ( 4 субботы и 4 воскресенья ) в соответствии с принятым на фирме режимом работы,  то, исходя из установленной законном продолжительности рабочей недели ( 40 часов ) месячный фонд рабочего времени одного рабочего составит: 40 / 5 * 22 = = 176 чел.час.  Отсюда часовая ставка рабочего 5 разряда будет равна 44591 /   / 176 = 253,36 руб. Предположим, что для выполнения единицы работы данного вида  требуется по нормативу 0,2 чел.час.  рабочего времени ( 12 минут ).  Тогда расценка за единицу работы составит 50,67 руб. ( 0,2 * 253,36 ).

     При расчетах тарифных ставок и расценок необходимо учитывать, что на практике тарифные сетки утверждаются отдельно для сдельщиков и повременщиков ( тарифные ставки сдельщиков выше ),  и  дифференцированно по группам профессий. Поэтому тарифные сетки содержат чаще всего 6 или 8 разрядов,  причем тарифные коэффициенты  в них не одинаковы.

     Тесная  связь квалификационного состава  рабочих с уровнем  оплаты их труда  и, соответственно, с издержками производства требуют детального анализа квалификационного состава рабочих. Для этой цели используют  группировки  ( ряды распределения ) рабочих по разрядам ( разумеется, в пределах их численности, оплачиваемой по одной тарифной  сетке ),  а  для выявления соответствия квалификации имеющихся рабочих, сложности выполняемых работ и двумерные комбинационные группировки,  в  которых показывается,  сколько рабочих той или иной  квалификации  занято  исполнением  работ  различной сложности ( пример  такой  комбинационной  группировки  приведен в табл. 4.1. ).

     Для сводной  оценки уровня квалификации наличной рабочей силы фирмы можно  использовать в пределах одной тарифной сетки  показатель среднего тарифного разряда рабочих,  а если фирма использует несколько тарифных сеток с разным числом разрядов, то средний тарифный коэффициент.

     Изучение  состава рабочей силы предполагает и получение  соответствующих  структурных  характеристик  по  ряду  демографических признаков ( пол,  возраст, уровень общего и  специального образования и ряд др. ), представляющих интерес с учетом трудового законодательства, перспектив изменения кадровой политики с учетом  возрастных особенностей кадрового состава и т.д.

     Наконец, при решении вопросов о принципах  инвестиционной  политики фирмы  в связи с необходимостью реконструкции и технического перевооружения производства, в качестве ориентира можно использовать данные  о распределении рабочих по уровням механизации и автоматизации их труда. В практике при изучении структуры персонала с  этой точки зрения принято выделять следующие группы рабочих:

     1. Рабочие,  работающие  вручную без применения машин и механизмов.

     2. Рабочие, выполняющие работу при машинах и механизмах вручную.

     3. Рабочие, выполняющие работу при помощи машин и механизмов, а также наблюдающие за работой автоматического оборудования.

     4. Рабочие, выполняющие работу по наладке и регулировке машин и механизмов вручную.

     Удобство  такой группировки в том, что  она еще позволяет в качестве основы использовать типовой перечень профессий,  а также в том, что  на ее основе нетрудно определить обобщающий показатель, характеризующий уровень механизации и автоматизации труда рабочих ( для этого  достаточно  численность рабочих,  включенных в третью группу, разделить на общую численность рабочих, входящих в первые три группы ). 

    1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах

  В работе любого предприятия, необходимо определится с целями, а также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в оборудовании, деньгах и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в трудовых ресурсах — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование трудовых ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

  Планирование  трудовых ресурсов на действующем предприятии логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Так например на некоторых предприятиях использует систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

  Планирование  трудовых ресурсов проходит в три  этапа:

  1. Оценка наличных трудовых ресурсов

  2. Оценка будущих потребностей

  3. Разработка программы по развитию  трудовых ресурсов

   Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

  Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности предприятия в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже.

  Определив свои будущие потребности, руководство  должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

  Для того чтобы нанять соответствующих  работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

    На  многих предприятиях используется несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод заключается в сборе информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе.

  1.2. Набор и отбор кадров.

  Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация  отбирает наиболее подходящих для нее  работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

  Большинство предприятий предпочитают проводить набор в основном внутри своего предприятия. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование, зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

  Популярным  методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. На  многих предприятиях практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

  На  этапе отбора кадров при управлении трудовыми ресурсами руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.[6]

  Глава 2. Развитие трудовых ресурсов в современных условиях.

    Когда-то работа с трудовыми ресурсами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные предприятия, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов предприятия представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность трудовых ресурсов с годами может и должна возрастать.

  Успешная  программа по развитию трудовых ресурсов способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности трудовых ресурсов предприятия. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный предприятием в развитие трудовых ресурсов, гораздо выше этого показателя.  

        2.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе,

            подготовка кадров  и оценка результатов  деятельности.

  Первым  шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний начальник нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый начальник в действительности предпочитает устное общение.

  Если  руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

  Предприятия имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников.  Нужно заботиться и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии.

  Подготовка  представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей предприятия.

  Значение  обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

  Обучение  полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает на предприятие. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

  Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

  1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

  2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые предприятия предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своего предприятия.

  3. Если навыки, приобретаемые посредством  обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

  4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

  Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятым правилам. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.