Исследование системы управления оценкой персонала на основе компетенций для последующего его обучения и развития

     КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

     По  дисциплине «Исследование систем управления»

       Исследование системы управления оценкой

персонала на основе компетенций для последующего

 его  обучения и развития 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2009

Содержание

Введение

     Для проведения научного исследования в  менеджменте значимым является владение методологией, исследовательскими приемами и методами. При проведении исследований на предприятиях перед исследователями ставятся цели, требующие не только анализа и выявления проблем, но и обоснования рекомендаций, предложенных для их разрешения. Оценка состояния, диагностика, профилактика негативных тенденций, поиск «узких мест» в системе управления, определение новых направлений деятельности требуют от менеджера системного видения, владения научно-категориальным аппаратом исследования.

     Темой данного курсового проекта является: «Исследование системы управления оценкой персонала на основе компетенций для последующего его обучения и развития».

     Длительное  время персонал организации рассматривался в России лишь как источник затрат, а не как источник прибыли и  процветания организации. Однако практика показала, что управление производственным персоналом имеет большое значение для повышения производительности труда и обеспечения качества готовой продукции, оказывает прямое влияние на затраты и прибыль. Современный менеджмент рассматривает персонал как ресурс организации, причем особое внимание уделяется методам, позволяющим повысить стоимость этого ресурса и эффективность его использования.

     Целью данного курсового проекта является изучение теоретических и методических положений по управлению системой оценки персонала на основе компетенций для последующего его обучения и развития.

     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

     1. дать определения основным понятиям;

     2. рассмотреть методику оценки топ - менеджеров и развития персонала на основе компетенций;

     3. рассмотреть сходства и различия методов оценки топ - менеджеров;

     4. рассмотреть различные методы  оценки менеджеров среднего звена;

     5. выявить основные преимущества  и недостатки рассматриваемых  методов;

     6.  рассмотреть основные критерии  и показатели методов оценки.

     Объектом  исследования является персонал организации, предмет исследования – система управления оценкой персонала организации.

     Теоретической  и  методологической  основой  исследования  являются научные  труды ученых: Маслоу,  Ф.  Герцберг,  Д. Маклелланд,  К.  Альдерфер, В.  Врум, Л.  Портер,  Э.  Лоулер,  Р. Райкерт  и  др.  Отечественными  авторами являются Л.И. Абалкин, В.Н. Бобков, В.Н. Волгин, Б.М. Генкин, В.Н. Годеоненко, Н.Е. Дряхлова, В.А. Зинин, В.А. Ильин,  В.С.  Кабаков,  А.И.  Кибанов,  Ю.В.  Кузнецов,  О.Т.  Лебедев,  Д.С.  Львов,  Е.В. Маслова, Ю.Г.  Одегов, Б.В. Ракитский, Н.М. Римашевская, С.В. Соколова, В.А. Шахова, С.В. Шекшня и другие, посвященные совершенствованиями способностей человека к труду, вопросам совершенствования качества рабочей силы, исследованию современных методов обучения и развития персонала. 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические основы системы управления оценкой персонала.

     Исследование  систем  управления  организациями  направлено  на совершенствование  эффективности  принимаемых  управленческих  решений. Система управления играет определяющую роль в деятельности организации, от  неё  зависят  конечные  показатели (прибыль,  выручка  и  другие).  Система управления во многом определяет конкурентоспособность фирмы в условиях рыночной экономики. Поэтому исследование систем управления представляет важную и актуальную задачу для любой организационной системы. [4] Разные авторы дают разные определения понятию системы управления (таблица 1.1)

     Таблица 1.1

Определение понятий систем управления

     Управление  персоналом или человеческими ресурсами (или капиталом) организации - это формирование и развитие высококвалифицированного кадрового потенциала, человеческого потенциала, способного эффективно реализовать планы развития организации.

     Основные  составляющие системы управления персоналом:

     - планирование;

     - кадровый учет;

     - подбор;

     - адаптация;

     - оценка;

     - планирование карьеры;

     - развитие и обучение (включая  работу с кадровым резервом  и с молодыми специалистами);

     - мотивация;

     - командообразование;

     - развитие корпоративной культуры;

     - мониторинг удовлетворенности персонала.

     На  рисунке 1.1 изображена упрощенная схемы процесса управления персоналом.

     Рисунок 1.1

     *** Развитие персонала включает:

     - обучение персонала;

     - работа с кадровым резервом;

     - работа с молодыми специалистами. 

     Обучение  персонала является одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования находится предприятие. Будь то этап становления, активного роста, захвата новых рынков или реструктуризации, потребность в квалифицированном персонале в условиях жесточайшей конкуренции — одна из самых актуальных. Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала — залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений. [1] Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. [6]

     Развитие - наряду со специфическими изучаемыми навыками - приемов эффективного обучения [13]. Развитие работников - помогает определить потребность работников в обучении и дальнейшем развитии:

     - прогнозирование продвижения по  службе работников;

     - создание рабочих групп для работы над отдельными проектами;

     - формирование резерва на выдвижение;

     - отбор для выполнения ответственных  заданий;

      - выявление необходимости повышения квалификации и ее направленность.

      Большинство современных предприятий переходит  на разработку собственных методов оценки потенциала работников, которые с учетом рыночных условий деятельности современных предприятий и организаций все в большей степени становятся методами управления персоналом на основе оценки компетенций.

      Такой переход требует существенных изменений во всей системе управления персоналом, поскольку оценка компетенций непосредственно связана с оплатой и мотивацией труда, наймом и обучением персонала, корпоративной культурой организаций. Компетенция становится социально-экономической категорией, на основе которой выстраиваются процессы общеобразовательной и специальной подготовки в системе образовательных услуг, спрос и предложение рабочей силы на рынке труда, отношения между работодателями и наемными работниками по вопросам оценки и оплаты труда, социально-профессиональные отношения как внутри предприятий и организаций, так и на уровне государственного регулирования отношений между работодателями и наемными работниками.

      В связи с этим особую актуальность приобретают исследования компетентностного подхода в управлении персоналом, начиная с закономерностей его появления и развития и заканчивая построенными на его основе технологиями управления персоналом современных предприятий и организаций. Именно в таком подходе к управлению нуждаются российские организации в процессе интеграции в мировое экономическое сообщество. [17]

Термин  «компетенции» был известен у  нас и в советские времена, однако в настоящее время он активно  используется теми, кто признает специфику  западной системы управления. В общем менеджменте употребляется термин «компетенции компании», обращающий внимание на качества всей компании, обладание которыми делает компанию конкурентоспособной. В управлении персоналом (HR-менеджменте), под компетенциями имеются в виду качества человека, без которых невозможна его эффективная работа в конкретной должности или в конкретной компании. Различие часто употребляемых в практике терминов, относящихся к смысловой группе «Компетенции» указаны на рисунке 1.2 [9]

Рисунок 1.2

       .

      В зависимости от оцениваемых параметров и поставленных целей необходимо выбрать наиболее объективный метод оценки. Методы оценки бывают разные, и их выбор зависит не только от параметров исследования, но и от численности оцениваемого персонала и квалификации специалиста, ответственного за реализацию данного мероприятия.

     Система оценки персонала — это скорее набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с тремя  функциями управления персоналом:

• Подбор  и расстановка персонала

• Мотивация, компенсации и льготы

• Обучение  и развитие

     Оценка  всегда подразумевает наличие критериев  оценки (шкалы, компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в  терминах критериев. С точки зрения построения системы можно выделить четыре объекта оценки (то, что оцениваем) и четыре группы методик оценки, от которых зависит организация процесса оценки:

Объекты оценки:

• Психологические характеристики личности
• Знания, умения и навыки сотрудника
• Поведение (ценности, отношения, мнения)
• Эффективность труда

Основные  кадровые ситуации, при которых необходима оценка персонала:

• оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную руководящую должность,
• текущая периодическая оценка руководящих работников,
• оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную руководящую должность.

2. Методика оценки обучения и развития менеджеров среднего звена на основе компетенций.

     Сегодня лидерами в своих отраслях становятся организации, в которых особое внимание уделяется обучению и развитию персонала.

     Менеджеры среднего звена действуют и принимают решения на оперативно-тактическом уровне, в то время как топ менеджеры в первую очередь влияют на стратегию. И естественно, что заменить человека на стратегическом уровне существенно трудней. Именно это и служит основой ключевого различия в целях оценки развития и обучения. Говоря о более полном использовании ресурсов топ менеджеров, в первую очередь говорят о применении оценки для формирования команд менеджеров под конкретные проекты. [16]

Таблица 2.1

Отличия оценки менеджеров среднего звена от топ-менеджеров 

2.1 Методика оценки менеджера среднего звена на примере менеджера по подбору персонала в кадровом агентстве.

1 этап – Изучение и анализ функционала должности

2 этап – Определение  значимых компетенций

3 этап – Определение  оптимального способа шкалирования  компетенций (необходимого уровня  их развития)

4 этап – Разработка  идеального профиля должности

5 этап – Уровневое описание компетенций

6 этап – Разработка, подбор, адаптация методик оценки  компетенций

7 этап – Проведение  оценки, составление реального профиля

8 этап – Составление  плана развития

1этап - Изучение и анализ функционала должности

Должность: Менеджер по подбору персонала в кадровом агентстве

 Обязанности:

-Подбор  персонала среднего и высшего  звена;

- Использование  различных источников поиска  соискателей:

- Подбор  персонала с внешнего рынка труда;

- Владение  различными вариантами поиска: пассивный,  полуактивный, прямой;

- Работа  с интернетом (размещение вакансий, поиск резюме, работа с платными  сайтами), проведение мониторинга  эффективности сайтов;

- Проведение  первичных телефонных собеседований;

- Проведение  собеседований с соискателями, определение  степени профессиональной пригодности человека (применение проф тестов, ролевых игр, кейс-метода, запрашивание рекомендаций);

- Тестирование  кандидатов (применение серии личностных  тестов);

- Успешный  подбор персонала по регионам  России;

- Работа  с работодателями (снятие заявки, ведение переговоров по кандидатам, присутствие на собеседованиях в компаниях);

- Изучение  рынка труда с целью определения  возможных источников кадров;

- Введение  в должность новых сотрудников;

- Активное  участие во внутренних процессах  компании;

- Отчетность, ведение базы данных.

  2 этап – Определение значимых компетенций

Разработка и внедрение модели компетенций давно является неотъемлемой частью управления эффективностью многих мультинациональных компаний и в то же время актуальной и модной темой для российского бизнеса. Проведенное нами исследование позволило составить усредненный портрет успешного менеджера в условиях российского рынка и сравнить его с успешным менеджером на Западе.

Данное  исследование продолжалось 9 месяцев  и в нем приняли участие 40 ведущих российских и западных компаний. В рамках исследования было проведено 141 интервью с топ-менеджерами и успешными менеджерами среднего звена в России.

По результатам исследования была разработана стандартная модель компетенций для менеджеров среднего звена «20 граней», которая состоит из 20 компетенций, важных для успешной работы менеджеров в России. Все компетенции разбиты на 5 групп: управленческие навыки, навыки принятия решений, мотивация, индивидуальные черты и межличностные навыки.

Рисунок 2.1.1

3 этап – Определение  оптимального способа  шкалирования компетенций  (необходимого уровня  их развития) 
 

4 этап – Разработка  идеального профиля  должности

В HR-практике часто употребляется термин «профиль компетенций». Он означает не просто перечень необходимых компетенций, но и необходимый уровень развития каждой из них. Для разных должностей уровни развития одних и тех же корпоративно значимых компетенций могут быть разными. Соответственно и профили разных должностей будут различаться. Идеальный профиль должности обычно изображается в виде диаграммы. Реальные данные о степени развития каждой из этих компетенций у конкретного человека изображается на той же диаграмме, что позволяет увидеть «разрывы» между требующимся, и имеющимся в наличии.

(Это модное слово: «компетенции». Что нужно, чтобы оно не было пустым звуком? Ксенофонтова Елена, ГК "Топ-Менеджмент Консалт", Ведущий консультант)

      Диаграмма 2.1.1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5 этап – Уровневое  описание компетенций 

1. Навыки принятия  решений

    Межличностные навыки

2. Мотивация

3. Индивидуальные  черты

4. Управленческие  навыки 

6 этап – Разработка, подбор, адаптация  методик оценки  компетенций 
 
 

     Таблица 2.1.1 

Сходства  методов:

1. Оба  метода позволяют получить максимально  объективные данные о личностном и деловом потенциале топ – менеджера.

Глубинное интервью - за счет сопоставления объективных  фактов из биографии, делового поведения  и достигнутых результатов.

Ассессмент - центр - за счет проявленного поведения  в реальной смоделированной ситуации.

2. Оба  метода дают возможность создания  актуальной индивидуальной программы  развития для топ – менеджера,  на основании выявленных сильных  сторон и зон развития.

3. Использование  любого из представленных методов  мотивируют топ-менеджеров на развитие внутри компании и вместе с ней.

Различия  методов представлены в таблице 2.1.2

Таблица 2.1.2

Сравнение методов индивидуального и группового ассессмента 

     Перед началом мероприятия ведущий  АЦ должен детально объяснить цели оценки и все предстоящие процедуры. Должен быть установлен контакт между  ведущим АЦ и участниками, создана  рабочая атмосфера. Если этому не уделить достаточно внимания, снижается  мотивация участников и результаты оценки будут неадекватными.

     Информация  об оцениваемых компетенциях обязательно  предоставляется участникам, но уже  после оценки. В конце проекта. Если дать информацию до оценки, участники  будут знать критерии оценки и  выдавать желаемые ответы или поведение, что исказит результаты.

     Нельзя  выставлять окончательные оценки сразу  или в тот же день, в ходе сведения результатов. Связано это с тем, что у наблюдателей накапливаются  эмоции, как позитивные, так и  негативные. И лучше всего выставлять окончательные оценки по истечении нескольких дней, на основании записей и наблюдений, когда эмоции пройдут.

     Каждая  оценка руководителю по каждому упражнению, и, особенно, итоговая оценка, должна быть подкреплена примерами реального  поведения, ответами самого руководителя в ходе интервью по компетенциям. Консультант должен обосновать каждую десятую и сотую часть оценки, имея на руках записи, ее подтверждающие. [16]

2.2. Методика  оценки менеджеров среднего звена.

     Менеджер  среднего звена — руководитель, обеспечивающий оперативное управление и эффективность работы определенного, доверенного ему направления. К специалистам этого уровня относятся руководители проектов, структурных подразделений, направлений бизнеса. Их основная обязанность — реализация тактических планов компании. От того, как оперативно исполнены задачи, поставленные руководством, от мобильности и гибкости таких специалистов зависит во многом зависит благополучие всей компании. И не удивительно, что организации готовы вкладывать средства в обучение и развитие сотрудников этого уровня. Многие компании предпочитают выращивать менеджеров среднего звена самостоятельно. Главный плюс такого метода в том, что появившийся таким образом специалист уже сразу настроен на работу в коллективе, подготовлен к решению конкретных задач. К тому же, как правило, компании нужно не пара-тройка никак не связанных между собой сотрудников, а сформированная команда менеджеров, которая сможет работать слажено. А для этого важны не только личностные характеристики каждого отдельного специалиста, но и наличие у них идентичных знаний и не противоречащих друг другу подходов к решению важнейших вопросов. А этого можно достигнуть только в результате обучения и развития. [19]

     Методика  оценки менеджеров среднего звена состоит из аналогичных этапов, что и методика оценки топ-менеджеров:

     1 этап – подготовительный

     2 этап - проведение оценки управленческого персонала – на данном этапе при оценке менеджеров используются другие методы, такие как:

• Оценка по компетенциям;
• Метод 360 градусов;
• Ассессмент-центр;
• Профессиональное тестирование.