Изменение организационной структуры Ферросплавного (Кремниевого) цеха

Министерство образования РФ

Байкальский государственный университет экономики и права

 

Кафедра экономики и менеджмента сервиса

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

по дисциплине «Теория менеджмента»

 

 на тему «ИЗМЕНЕНИЕ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ФЕРРОСПЛАВНОГО (КРЕМНИЕВОГО) ЦЕХА»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Иркутск, 2005

 

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В данной курсовой работе рассматривается организационная структура Ферросплавного (Кремниевого) цеха, входящего в состав ОАО «Братского Алюминиевого завода», относящегося к отрасли черной металлургии, и также входящего в состав Управляющей Компании «Русский Алюминий», основным акционером  которой является «Базовый элемент».

Ферросплавный (Кремниевый) цех пущен в эксплуатацию в 1987 году. До 1990 года цех работал устойчиво осваивая введенные мощности. В период разрыва хозяйственных связей (1991-1994 г.г.) цех, несмотря на снижение производственных показателей сохранил объемы производства. После акционирования предприятия и перехода на свободную продажу кремния в виду отсутствия платежеспособного спроса отечественных потребителей завод вынужден был сократить объемы производства кремния в 2 раза, оставив в ноябре 1995 года две печи. В марте 1997 года одна из остановленных печей после частичной реконструкции была вновь пущена в эксплуатацию на техническом кремнии и в январе 1998 года переведена на выпуск высокопроцентного ферросилиция. В январе 2000 году вторая, ранее остановленная печь также была запущена в эксплуатацию на выплавку ферросилиция. В середине 2000 года с приходом на завод новых менеджеров компании «РУСАЛ» и заменой руководства ФЦ началась модернизация цеха, что в последующем привело к повышению качества и количества выпускаемой продукции. Главной целью ферросплавного цеха,  является увеличение объемов производства выпускаемой продукции, повышение качества продукции, улучшение условий труда, модернизация производства, уменьшение объема ручного труда, внедрение различных экологических программ.

Но, в существующей на данный момент организационной структуре имеет место слабое звено, в лице мастера смены, в виду его большой информационной перезагруженности, в связи с тем, что он ответственен как за организацию производства, так и за четкое соблюдение технологического процесса. Что наиболее часто приводит к принятию заведомо не правильных решений,  к излишним трудозатратам и непониманию подчиненными значимости выполняемой работы. Поэтому необходимо внести корректировки в имеющуюся структуру организации, что я и попыталась сделать в данной курсовой работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Исходные данные по ФЦ

 

1.1 Общая характеристика 

 

Ферросплавный цех относится к отрасли черной металлургии, является одним из основных подразделений  ОАО «Братского Алюминиевого завода» - генеральный директор В. Берстенев, завод входит в состав Управляющей Компании «РУСАЛ», основным акционером  является «Базовый элемент». Расположен в двадцати километрах от города Братска и является одним из градообразующих предприятий города.

Основным направлением деятельности цеха является производство ферросилиция марки А 1,0; А 2,0; с содержанием Si 75%, а также кремния  марки КР-В, КР-С.

В 2003 году объем производства  составил: кремния — 21410 тонн, ферросилиция — 23840 тонн.

Численность персонала ФЦ - 332 человек.

 

1.2 Внутренняя среда

 

Производственная структура цеха включает электротермическое отделение, отделение подготовки производства, механическую службу, электроэнергетическую службу, участок автоматизированной системы управления технологическим процессом (АСУТП).

Главной целью Братского алюминиевого завода, в том числе и ферросплавного цеха,  является увеличение объемов производства выпускаемой продукции, повышение качества продукции, улучшение условий труда, модернизация производства, уменьшение объема ручного труда, внедрение различных экологических программ.

                                                                         Секретарь

                                                                                          

 

                                                

 

 

 

 

 

Рис. 1. Организационная структура ФК

 

По данным отдела кадров в ФЦ по состоянию на 1 января 2004 года работает 332 человека, в том числе (по категориям):

• Руководители – 22 человека
• Специалисты – 4 человека
• Служащие – 1 человек
• Рабочие – 305 человек, в том числе :
• Вспомогательного производства – 194 человека
• Основного производства – 111 человек

 

Все работники ФЦ относятся к промышленно-производственному персоналу, к рабочим занятым на основном производстве относятся только плавильщики (111 человек), все остальные рабочие обслуживают основное производство и относятся к вспомогательным (194 человека).

 

1.3 Внешняя среда

 

Область применения –  металлургия, автомобильная и тракторная промышленность, электроника. Основная часть продукции реализуется на зарубежные рынки, но также потребители имеются и на территории России.

Основным конкурентов по производству данной продукции является «Новокузнецкий металлургический комбинат» выпуск продукции 57000 тыс. тонн в год.

Основными поставщиками сырья, материалов, финансовых и трудовых ресурсов являются заводы,  входящие в состав компании «РУСАЛ».

 

1.4 Постановка проблемы

 

Анализ работы менеджеров среднего звена показал низкую квалификацию и их большую степень загруженности, а вследствие этого уменьшение контроля за технологией производства и за производственным процессом в целом. В этой связи  руководство планирует пересмотреть структуру организации, путем увеличения штатной численности менеджеров среднего звена основного производства и повышения их квалификации.

 

 

 

 

2 Разработка системы управления

 

2.1  STEP и SWOT– анализ

 

SWOT-анализ рассматривает внутренние  сильные и слабые стороны. А также внешние возможности и угрозы.

 

Внутренние сильные стороны: наличие хорошо оснащенной производственной базы; наличие квалифицированных специалистов; отлаженное взаимодействие со службами завода; увеличение выпуска более качественной продукции; уникальность товара.	Внешние возможности Увеличение рынка сбыта.
Внутренние слабые стороны: низкая мотивация подчиненных; тяжелые условия труда; большая загруженность менеджеров среднего звена.	Внешние угрозы: рост конкуренции зарубежных фирм; рост тарифов на электроэнергию.

 

SWOT– анализ

Социальные факторы.

Основным положительным социальным фактором является увеличение численности персонала с высшим образованием или повышающих свою квалификацию.

Негативным фактором является уменьшение финансирования на социальные нужды, такие как детские сады, базы отдыха, санатории. Что повлияло на снижении мотивации персонала.

Технологические факторы.

ФЦ имеет хорошее технологическое оборудование, что позволяет выпускать конкурентоспособную продукцию. Хотя при определенной модернизации производства, объем выпускаемой продукции можно  увеличить на 10%, это позволяют технологические характеристики оборудования.

Экономические факторы.

Факторы, влияющие на деятельность ФЦ.

 

 

Стоимость сырья и вспомогательных материалов

Стоимость электроэнергии

Налогообложение

Уровень инфляции в стране

Экономический рост или спад у стран являющихся потребителями

              

 

Рис. 2. Факторы влияющие на деятельность ФЦ

 

Основными затратами для ФЦ являются сырье и электроэнергия, эти статьи занимают 53,8% в себестоимости продукции.

Экономический рост стран являющихся потребителями нашей продукции   способствует росту производства, что в свою очередь спрос на выпускаемую продукцию цеха.

Стабилизировавшийся рост инфляции за последние годы в нашей стране способствует заключению более долгосрочных контрактов, т.к. от этого показателя зависит экономическая стабильность предприятия и доверие зарубежных партнеров.

Политические факторы.

Политическая обстановка в стране в целом за последние годы обрела определенную направленность и стабильность. Поддержка правительством крупных компаний благоприятно отразилась на отношении зарубежных фирм к нам как к деловым партнерам, что повлияло на рост числа заключенных контрактов.

Прогноз на основе STEP-анализа

1. Экономический подъем стран может привести к повышению спроса на феррокремний.
2. Низкая мотивация в дальнейшем может отразится на отношению к выполнению своих должностных обязанностей сотрудниками цеха.
3. Политические факторы  способствуют к долгосрочным отношениям с партнерами.

 

2.2 Разработка системы  целей

 

Миссия Кремниевого цеха ОАО «БрАЗа»:

Внести существенный вклад в экономику России, будучи ведущим поставщиком ферросплавов на восточно-азиатском рынке.

В связи с тем, что наше предприятие является коммерческой структурой, основная его цель получение прибыли.

Стратегические цели:

К концу 2010 годя выйти в лидеры по производству и продажам ферросплавов на восточно-азиатском рынке.

Обеспечить достойный уровень благосостояния сотрудников.

Тактические цели:

К концу 2008 года завершить строительство двух ферросплавных печей.

В течении 3 лет уменьшить себестоимость продукции на 10% и затраты электроэнергии на 5%.

Внедрить автоматическую систему управления производственным процессом к концу 2007 года.

 Оперативные цели:

Подобрать в течении 1 месяца квалифицированный состав менеджеров среднего звена.

Провести курсы по повышению квалификации.

 

2.3 Разработка организационной структуры

 

В существующей на данный момент организационной структуре имеет место слабое звено, в лице мастера смены, в виду его большой информационной перезагруженности, в связи с тем, что он ответственен как за организацию производства, так и за четкое соблюдение технологического процесса. Что наиболее часто приводит к принятию заведомо не правильных решений,  к излишним трудозатратам и непониманию подчиненными значимости выполняемой работы.

Поэтому предлагаю,  ввести в структуру цеха старшего мастера смены отвечающего за организацию производства в целом и в подчинение ему мастера смены отвечающего строго за соблюдение технологии. Плавильщики непосредственно подчиняются как старшему мастеру смены, так и мастеру-технологу. Так как в нашей организации 5 смен, то 5 мастеров смены переводятся старшими мастерами смены, и из имеющегося резерва предприятия, а конкретно из плавильщиков,  переводим 5 человек с металлургическим образованием на должности мастеров-технологов смены с сохранением прежнего оклада.

 

 

 

 

 

                                                                        Секретарь                        

 

                                                

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Уточненная схема структуру управления ФЦ

 

Руководитель цеха разрешает основные, базисные вопросы, которые касаются корпоративной политики, направления развития и других важных аспектов деятельности организации. Каждый из начальников отделов отвечает за некоторую область. Они осуществляют непосредственное планирование и руководство работой отделов. Перемещение информации в организации происходит сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Сверху вниз проводится информация о стратегии развития.

Во время работы задействованы формальные коммуникации, но существуют и неформальные связи между работниками и менеджментом разного уровня. Неформальные коммуникации выходят на первый план во время праздников и ежегодных корпоративных мероприятий по организации отдыха на природе.

 

2.4 Анализ и разработка  системы мотивирования персонала

 

Проведем анализ трудовой мотивация сотрудников Ферросплавного, для этого проведем  анкетирование, как работников, так и руководителей данного подразделения. В анкетировании принимало 38 респондентов со стороны рабочих и 5 респондентов со стороны руководства. Анкета составлена на основе потребностей человека и состоит из 9 вопросов.

  Приступая к обработке полученных  данных, все результаты заносим в сводные таблицы 1 и 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сводная таблица опроса  рабочих ФЦ

Таблица 1

Мотивы трудового поведения	Степень влияния
	Большое	Среднее	Незначительное	Не имеет значения	Затруд-  няюсь ответить
1	2	3	4	5	6
1. Стремление к получению  материального  вознаграждения	38	0	0	0	0
2. Стремление избежать наказаний и взысканий	26	5	7	0	0
3. Боязнь потерять работу	20	7	7	0	4
4. Стремление к хорошим отношениям с коллегами	27	11	0	0	0
5. Стремление к признанию со  стороны коллег, начальника	30	8	0	0	0
6. Чувство ответственности за  выполняемую работу	35	3	0	0	0
7. Понимание значимости и необходимости выполняемой работы	26	12	0	0	0
8. Стремление к продвижению по службе	15	12	8	3	0
9. Стремление к самовыражению в труде	14	9	10	3	2

 

 

 

 

 

 

Сводная таблица опроса  руководителей ФЦ

Таблица 2

Мотивы трудового поведения	Степень влияния
	Большое	Среднее	Незначительное	Не имеет значения	Затруд-  няюсь ответить
1	2	3	4	5	6
1. Стремление к получению  материального  вознаграждения	2	0	3	0	0
2. Стремление избежать наказаний  и взысканий	1	4	0	0	0
3. Боязнь потерять работу	4	0	0	0	1
4. Стремление к хорошим отношениям с коллегами	5	0	0	0	0
5. Стремление к признанию со  стороны коллег, начальника	1	0	2	0	2
6. Чувство ответственности за  выполняемую работу	1	2	2	0	0
7. Понимание значимости и необходимости  выполняемой работы	1	0	4	0	0
8. Стремление к продвижению по службе	0	3	1	0	1
9. Стремление к самовыражению в труде	1	2	2	0	0

 

Для дальнейшего анализа и удобства проведения расчетов, степени влияния прировняем к баллам (см. таблицу 3).

Таблица 3

Степень влияния	Большое	Среднее	Незначительное	Не имеет значения	Затрудняюсь ответить
баллы	5	3	1	-1	0

 

Далее вычисляем средний балл влияния для каждого мотива трудового поведения в отдельности по формуле:

где:   Iб, Бб – количество проголосовавших / баллы, за большую степень влияния;

Iср, Бср – количество проголосовавших / баллы, за среднюю степень влияния;

Iнв, Бнв – количество проголосовавших / баллы, за незначительную степень влияния;

Iнз, Бнз – количество проголосовавших / баллы, не имеет значения;

Iзо, Бзо – количество проголосовавших / баллы, затрудняюсь ответить;

R – число респондентов.

Расчет среднего балла степени влияния мотивов на трудовую деятельность точки зрения рабочих:

М1 = (38*5+0*3+0*1+0*(-1)+0*0))/38 = 5

М2 = (26*5+5*3+7*1+0*(-1)+0*0))/38 = 4

М3 = (20*5+7*3+7*1+0*(-1)+4*0))/38 = 3,37

М4 = (27*5+11*3+0*1+0*(-1)+0*0))/38 = 4,42

М5 = (30*5+8*3+0*1+0*(-1)+0*0))/38 = 4,58

М6 = (35*5+3*3+0*1+0*(-1)+0*0))/38 = 4,84

М7 = (26*5+12*3+0*1+0*(-1)+0*0))/38 = 4,37

М8 = (15*5+12*3+8*1+3*(-1)+0*0))/38 = 3,05

М9 = (14*5+9*3+10*1+3*(-1)+2*0))/38 = 2,74

Расчет среднего балла степени влияния мотивов на трудовую деятельность рабочих с точки зрения руководителей:

М1 = (2*5+0*3+3*1+0*(-1)+0*0))/5 = 2,6

М2 = (1*5+4*3+0*1+0*(-1)+0*0))/5 = 3,4

М3 = (4*5+0*3+0*1+0*(-1)+1*0))/5 = 4

М4 = (5*5+0*3+0*1+0*(-1)+0*0))/5 = 5

М5 = (1*5+0*3+2*1+0*(-1)+2*0))/5 = 1,4

М6 = (1*5+2*3+2*1+0*(-1)+0*0))/5 = 2,6

М7 = (1*5+0*3+4*1+0*(-1)+0*0))/5 = 1,8

М8 = (0*5+3*3+1*1+0*(-1)+1*0))/5 = 2

М9 = (1*5+2*3+2*1+0*(-1)+0*0))/5 = 2,6

 

Проведя  расчеты среднего балла влияния, результаты заносим в таблицу:

 Таблица 4

	Мотивы трудового поведения	Средний балл степени влияния
		рабочие	руководители
1	2	3	4
1	Стремление к получению  материального вознаграждения	5	2,6
2	Стремление избежать наказаний и взысканий	4	3,4
3	Боязнь потерять работу	3,37	4
4	Стремление к хорошим отношениям с коллегами	4,42	5
5	Стремление к признанию со стороны коллег, начальника	4,58	1,4
6	Чувство ответственности за выполняемую работу	4,84	2,6
7	Понимание значимости и необходимости выполняемой работы	4,37	1,8
8	Стремление к продвижению по службе	3,05	2
9	Стремление к самовыражению в труде	2,74	2,6

 

На основании данных приведенных в таблице 4 строим диаграмму (рис. 4) степени влияния мотивов на трудовую деятельность точки зрения рабочих и руководителей.

Рис. 4. Диаграмма степени влияния мотивов на трудовую деятельность точки зрения рабочих и руководителей

 

Во-первых, анализируем степень влияния мотивов на трудовую деятельность точки зрения рабочих, из приведенной диаграммы видим, что наибольшим мотивом является «стремление к получению большого материального вознаграждения». Можно заметить, что  степени влияния мотивов находятся в той же последовательности,  так же как и в пирамиде иерархии потребностей Маслоу, отсюда вывод, основная часть респондентов находится на самом нижнем уровне пирамиды и им не хватает материальных средств для поднятия на более высокий уровень потребностей. При этом у респондентов есть чувство ответственности, и они понимают значимость и необходимость выполняемой работы, из этого следует, порученную работу они выполняют качественно. Но здесь большое влияние могут иметь такие два мотива, как «стремление избежать наказания» и «боязнь потерять работу».   

Во-вторых, анализируем степень влияния мотивов на трудовую деятельность рабочих с точки зрения руководителей, из приведенной диаграммы делаем вывод, у  руководителей сложилось мнение, что основная масса рабочих приходит на работу не для выполнения своих функциональных обязанностей и получением материального вознаграждения за выполненную работу, а для общения с коллегами. К  выполнению работы подчиненные относятся безответственно, а работают из-за боязни потерять работу и стремления избежать наказания.

Вывод:

На исследуемом предприятии применяется в основном автократический стиль руководства. Руководители обладают достаточной властью, чтобы навязывать свою волю подчиненным, и в случае необходимости без колебаний прибегают к этому. Вся сложившая ситуация напоминает  теорию «X», известного ученого в области лидерства Дугласа МакГрегора. При этом проведенный анализ влияния мотивов на трудовое поведение рабочих, с точки зрения самих рабочих показывает обратное. Изучая сложившуюся ситуацию, предлагаю следующие рекомендации.

Разработка рекомендаций по развитию трудовой мотивации:

1. Социально-культурному отделу разработать вопросы на тему «Мотивации трудовой деятельности», провести анкетирование сотрудников Ферросплавного цеха, проанализировать полученные данные опроса, с полученными результатами ознакомить руководящий состав данного подразделения.
2. Провести тренинги  с руководителями ФЦ на темы «Мотивация, принятие решений и руководство»
3. Организовать проведение мероприятий по созданию благоприятного морально-психологического климата.
4. Формирование общественного мнения внутри коллектива цеха:

• разработка основных принципов информационного обеспечения;

• разработка директивных документов, направленных на информирование сотрудников полно, достоверно, объективно;
• реализация полного цикла информационного обеспечения сотрудников (обработка и направление служебной, профессиональной, социальной информации точной и адресной).

5.   Перейти с оплаты по  тарифной сетке на сдельную оплату труда работникам основного производства

 

Система мотивации на Братском Алюминиевом заводе, входящим в состав компании «Русский алюминий» направлена на  повышение образования своих работников, для этого проводятся специальные курсы повышения квалификации, также одобряется и приветствуется получения высшего образования. В связи с чем, имеется программа по созданию резерва ИТР, из числа рабочих завода, с целью сохранению стабильного состава персонала.

На предприятии хорошо развита социальная программа, в которую входит:

• мероприятия по развитию физической культуры (проводятся летние и зимние спартакиады, как среди подразделений завода, так и среди заводов входящих с состав компании «РУСАЛ»);
• мероприятия по оздоровлению (работникам основного производства бесплатно раздаются молоко и витамины, предоставляются бесплатные путевки в санаторий и т.п.);
• мероприятия по развитию культуры (проводятся КВН, конкурсы красоты, празднование Дня металлурга и т.п.);
• мероприятия по поддержке ветеранов и пенсионеров завода.

Перечисленные выше мероприятия распространяются и на членов семей работников. Также существует программа кредитования молодых семей на приобретения жилья.

Наравне со всем вышеперечисленным, имеет место система материального поощрения отличившихся работников предприятия. Фотографии передовиков производства вывешивают на доску почета, отправляют с членами семей на празднование Нового года в головную компанию в Москву.

2.5 Сопоставление проектируемой  системы менеджмента с существующей

 

Ниже приведена таблица, в которой сопоставлено изменение произошедшие в результате изменения структуры организации, с разбивкой по категориям.

 

	до	после
Руководители	22	27
Специалисты	4	4
Служащие	1	1
Рабочие	305	300
в т. ч. вспомогательные	194	194
основные	111	106