Коллективное творчество

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

  

     Темой данной курсовой работы является «Коллективное творчество».

       Коллективное творчество происходит  в процессе участия сотрудников  в работе специальных органов.

       Целесообразность коллективного  творчества основывается на синергетическом  эффекте, порождаемом совместной  деятельностью.

       Коллективное творчество наиболее  эффективно в решении сложных  многоаспектных задач на основе  совместных заданий и опыта специалистов разных отраслей. Оно позволяет принять участие в решении проблем всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, помогает расширять знания и повышать квалификацию.

       Наконец, коллективное творчество, предполагающее объединение специалистов  различных структурных подразделений,  позволяет укрепить внутренние  взаимосвязи организации, улучшить  обмен информацией. 

                                                                                
 

                          
 
 

         
 
 
 
 
 

                            1.  КОЛЛЕКТИВНОЕ ТВОРЧЕСТВО 

              1.1 Предпосылки коллективного творчества

  Коллективное  творчество на уровне организации происходит в процессе участия сотрудников в работе специальных органов — производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов» — в основном по вопросам организации и регламентации труда, вознаграждений, продолжительности рабочего времени, отпусков. Они также привлекаются к консультациям по научно-техническим вопросам и выработке политики занятости.

  Целесообразность  коллективного творчества основывается на синергетическом эффекте, порождаемом  совместной деятельностью. Психологи установили, что работа в присутствии других повышает продуктивность у 40% людей, снижает у 25%, а у остальных не изменяет, т.е. в целом положительно влияет на результаты.

  Великий русский естествоиспытатель В.М. Бехтерев в своих трудах пришел к следующим выводам:

1. Наблюдательность отдельных лиц в группе возрастает как в количественном, так и в качественном отношении.
2. Коллективное решение по своему характеру является компромиссным между индивидуальными, отбрасывая их крайности.
3. В критике индивидуальных ошибок группа несомненно имеет преимущество перед индивидами.
4. Группа превосходит индивидов в наблюдательности, объеме и прочности запоминания материала, исправлении индивидуальных ошибок.

  5. Группа предлагает решения, которые, как правило, более верны с нравственной точки зрения.

6. Групповое решение способно оказать влияние на индивидуальное, обогащая и совершенствуя его.
7. Отдельные особо одаренные личности в индивидуальном творчестве могут превосходить группу.

  8. В целом от совместной работы  с другими людьми человек, несомненно, выигрывает.

  Бехтерев  считал, что лучшие результаты достигаются  путем совместного труда. Современные специалисты полагают, что превосходство групповых решений над индивидуальными обусловлено наличием у группы большей информации, значительного творческого потенциала, разумным риском, применением более эффективной тактики выдвижения идей, активизацией каждого в рамках дискуссии, возможностью быстрого корректирования ошибок, социальной поддержкой, облегчающей мышление, духом соревнования. Причем, чем выше уровень развития группы, тем эти преимущества значительнее.

  В то же время при творческих задачах, требующих нестандартного подхода, строгой логичности мышления, групповое решение может оказаться хуже отдельно взятых индивидуальных, ибо здесь теряются многие оригинальные идеи, дополнительная разработка которых многое бы дала. Поэтому на практике нужно разумно сочетать ту и другую формы.

  Коллективное  творчество наиболее эффективно в том  случае, когда необходимо найти решение сложной многоаспектной задачи на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности. Оно позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.

  В рамках коллективного творчества становится возможным объединить усилия тех работников, для кого проблемы не являются «своими» и они не желают брать на себя полностью ответственность за них, хотя и готовы разделить ее с другими.

  Наконец, коллективное творчество, предполагающее объединение специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.

  В результате быстрее и квалифицированнее  решаются сложные и противоречивые проблемы и одновременно снижается вероятность ошибок; принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение; укрепляется моральный дух работников и их преданность организации.

В то же время в ряде случаев коллективное творчество себя не оправдывает. Прежде всего это имеет место тогда, когда проблема, которую необходимо решить, является частью должностных обязан ностей руководителя или специально предназначенных для этого работников, и они должны работать над ней самостоятельно. Нет смысла в коллективном управлении, если решение уже принято руководителем, и он считает это решение единственно верным.

  Нецелесообразно применять его и тогда, когда для проблемы имеется самоочевидное решение, и выносить ее на общее обсуждение было бы пустой тратой времени.

  Ничего  не дает коллективное творчество и  в том случае, когда способности членов группы существенно различаются или они недостаточно хорошо понимают свои задачи, а потому не в состоянии наладить эффективное сотрудничество.

  Наконец, коллективное творчество вообще исключено  при недопустимости совместного обсуждения проблемы, например из-за опасности утечки коммерческой информации или необходимости принимать решения, касающиеся персонального положения кого-то из членов коллектива, а также при отсутствии времени.

  Коллективное  управление — процесс сложный  и неоднозначный, а поэтому заключает в себе ряд опасностей. Прежде всего, решения, принимаемые в его рамках, характеризуются повышенным риском, что обусловлено разделением ответственности между его авторами и желанием каждого из них выделиться, продемонстрировать свои способности, и одновременно надеждой на остальных.

  В процессе коллективной выработки решений зачастую происходит игнорирование информации, не совпадающей, а тем более противоречащей общим установкам, что в значительной мере затрудняет поиск новых вариантов. Опасность для процесса коллективного творчества представляет также консерватизм его отдельных участников, особенно если они численно преобладают, стремятся придерживаться традиционных методов работы, не желают лишний раз утруждать себя поиском оптимальных решений вместо компромиссов.

 Другими недостатками считаются ограничение  числа обсуждаемых альтернатив и игнорирование возможных выгод от них; отказ от повторного обсуждения проблемы даже после появления новых возможностей и препятствий; концентрация на фактах, подтверждающих мнение группы, и невнимание к прочим; нежелание учитывать трудности реализации выбранной политики.

Эти сложности  в значительной мере можно преодолеть за счет правильного подбора членов группы с точки зрения их количества, социального статуса, профессионального и образовательного уровня, взаимопонимания, психологической совместимости. В результате повышается сплоченность и улучшается морально-психологический климат в коллективе, появляются взаимная поддержка и ответственность. Правда, как показывает опыт, высокостатусные и сплоченные группы оказываются весьма уязвимыми в отношении различного рода неудач.

  Успех совместной работы обусловлен хорошим  пониманием задач, готовностью отказаться от своего решения в пользу лучшего чужого, активным обменом информацией, ответственностью каждого за свой участок работы, своевременным поощрением.  

  Успех совместной работы зависит и от размеров группы. Принято считать, что наиболее эффективен в деле выработки решений коллектив, состоящий из пяти человек, поскольку ему присущи минимальная конфликтность и максимальная оперативность, хотя его творческий потенциал ограничен.

  Крупный коллектив способен решать более  сложные и разнообразные проблемы, поскольку его участники обладают существенно большим совокупным опытом, знаниями и квалификацией. Однако его действия сложно координировать, особенно при рассмотрении проблем, не имеющих однозначного решения. Кроме того, с увеличением числа членов группы вклад каждого в результаты ее деятельности сокращается, а ее общая эффективность падает. Происходит это потому, что возникают «социальное безделье», «диффузия ответственности», попытки переложить свои обязанности на других, появляются противоречащие друг другу неформальные группировки.

  Успех коллективного творчества во многом зависит и от руководства этим процессом, чаще всего осуществляемого человеком, которому группа в наибольшей степени доверяет. Он должен создать комфортную обстановку, позволяющую расслабиться и полностью погрузиться в работу, а самому, находясь в тени, стимулировать творчество.

Психологи выделяют следующие типы таких руководителей:

• демократ, заботящийся в первую очередь об эмоциональной стороне процесса и межличностных отношениях и не придающий значения уровню интеллектуальности членов группы. Считается,что принимаемые под его началом решения не будут оптимальными;
• диктатор, ставящий на первое место профессиональную подготовку участников, в результате чего окончательные решения оказываются хотя и правильными, но «без полета»;
• пессимист, считающий, что работа в одиночку более эффективна, а поэтому применяющий метод формально;
• организатор, дающий возможность проявить каждому свои индивидуальные способности даже в ущерб другим, что также приводит к неоптимальности решений;

   — манипулятор, примиряющий позиции и гасящий конфликты, сочетающий в себе черты предыдущих типов, что помогает ему наиболее успешно справляться с руководством, используя процесс «мозговой атаки».

           1.2. Классификация творческих личностей

  В соответствии с преобладающим типом  мышления личности классифицируются следующим образом:

  1. Синтезатор.   Осуществляет интегративный подход,  ища общее в различных явлениях и стремясь к синтезу, к новому. Это теоретик, сконцентрированный на главном, основных принципах, но при этом учитывающий другие концепции. Он лучше других действует в сложных ситуациях, поощряет творчество, но излишне настойчив, конфликтен, часто безответственен.

2. Идеалист. Он проявляет интерес к человеческим ценностям и стремится к идеальным решениям, ценит как теорию, так и практику, сконцентрирован на процессе, взаимоотношениях, хорошо ориентируется в неопределенных ситуациях, четко формулирует цели, имеет широкий спектр взглядов, объективен. Но он затягивает решения при большом числе альтернатив, игнорирует неприятные факты, детали.
3. Прагматик. По природе эклектик, «всеяден», учитывает мнение других и умеет на него влиять, сконцентрирован на результате и использует все, что помогает его немедленно получить, оставаясь безразличным к перспективе. Хорошо адаптируется и ориентируется в сложных динамичных ситуациях, ищет компромиссы, экспериментирует.
4. Аналитик. Осуществляет формально-логический дедуктивный подход, ища лучший вариант, отдает предпочтение теории, моделям и формулам, научным решениям, а не опыту. Сконцентрирован на деталях, искусен в планировании, хорошо ориентируется в структурированных, поддающихся просчету ситуациях, ищет определенности, негибок, сверхосторожен, мыслит полярными категориями.
5. Реалист. Осуществляет эмпирический, индуктивный подход, полагается на факты и мнения экспертов, стремится к решениям, удовлетворяющим текущие потребности и дающим конкретные результаты.
6. I Корректировщик. Предпочитает опыт теории, искусен в управлении определенной ситуацией с ясной целью, эмоционален, упрощает проблемы, находясь в плену у фактов, давит на окружающих ради достижения желаемого.

  Особенности людей с точки зрения творчества во многом зависят от соотношения в их мышлении и деятельности активного и пассивного, конкретного и абстрактного начал. Их сочетание дает четыре типа творческих личностей.

  Аккомодатор — сочетает действия и чувства. Он эмоционален, импульсивен, инициативен, склонен к риску, пробам и ошибкам. Основываясь на опыте и эксперименте, быстро отбрасывает ошибочные идеи, ставит цели, ищет новые модели, планирует и реализует их на практике, привлекая к себе других.

  Конвергатор — сочетает действия и мышление. Хорошо применяет идеи на практике на основе их анализа и оценки для решения конкретных проблем; умеет предвидеть их последствия, определить приоритетные шаги.

  Дивегатор — сочетает созерцательность и чувственность, имеет широкие культурные интересы. Это эмоциональный наблюдатель, умеющий собирать информацию, выявлять проблемы, видеть ситуацию с разных сторон; хорошее воображение позволяет ему быть генератором идей, вырабатывать альтернативы, творить.

  Ассимилятор — сочетает созерцание и абстрактное мышление. Он осторожен, наблюдает, перепроверяет, анализирует и критически осмысливает факты, разрабатывает теории для их объяснения; ориентирован на логику, стройные теории; имеет широкие научные интересы.

  Что же касается творческих потенций членов коллектива, то английский ученый Р. Гибсон выделил следующие их основные типы.

  Прометеи  — творчески мыслящие личности, одни из которых генерируют идеи в общем виде, другие их подхватывают, перерабатывают и делают пригодными для практического применения, третьи ищут им применение в новых сферах. В целом, как считается, таких людей не более 6%, причем лишь у половины из них творческие способности проявляются в активной форме.

  Психологическими  особенностями творческих личностей являются сильные волевые качества, целеустремленность, инициатива, трудолюбие, самостоятельность, непризнание авторитетов, сомнения в истинности непреложных фактов, готовность к преодолению трудностей, фантазия.

Эрудиты. Они сами творить уже не в состоянии, но, обладая глубокими и всесторонними знаниями и хорошей памятью, являются первыми оппонентами прометеев. Таких людей несколько больше — до 25%, среди которых активных около трети.

  Систематизаторы фактов их роль сводится к первичной обработке потока информации и разделению его на более мелкие «рукава». Этих людей в целом около 20%, из которых также лишь треть принадлежит к категории активных.

  Собиратели  и регистраторы фактов. Они занимаются сбором, описанием, накоплением и хранением информации, которую в дальнейшем будут использовать другие.

  Рядовые труженики — люди, работающие над решением проблем с помощью шаблонов и готовых методик и выполняющие в основном подготовительную и вспомогательную работу.

  Таким образом, доля творчески мыслящих личностей и активных эрудитов не превышает 15% членов коллектива, а остальные являются лишь механическими исполнителями, ждущими указаний руководства и помощи от товарищей.

   Нужно иметь в виду, что любое  коллективное творчество всегда основывается на индивидуальных мыслительных процессах, результаты которых затем совместно анализируются, оцениваются и обобщаются. Таким образом, при отборе и первичной обработке информации члены коллектива в любом случае выступают как «изолянты», и лишь затем начинается собственно коллективная работа.

        1.3. Методы организации коллективного творчества

  Практика  выработала множество методов организации  коллективного принятия решений. Наиболее распространенным и известным является мозговая атака, состоящая в публичном высказывании каждым своих идей, которые тут же развиваются и дополняются другими. Она требует полного равноправия участников, раскрепощенности мысли. Перед началом работы рекомендуется еще раз оценить, нужно ли решать проблему, что это даст и что произойдет, если все оставить как есть.

   Процедура «мозговой атаки» выглядит следующим образом. Участники садятся за общий стол лицом друг к другу. Руководитель в кратком выступлении раскрывает суть проблемы, причины ее возникновения, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение 10—15 мин идет индивидуальное обдумывание идей и их бессистемное перечисление.

Количество  здесь важнее качества, поэтому поощряется максимальное число высказываний, даже самых бессмысленных на первый взгляд, а любая идея встречается с одобрением, поскольку в каждой может содержаться рациональное зерно. Выступать можно много раз, но не подряд, и в то же время запрещается совещаться, спорить, критиковать, оценивать, обращаться за поддержкой к руководителю.

  На  втором этапе происходит обсуждение, уяснение, комбинирование идей по таким критериям, как соответствие предпосылкам и исходным требованиям; возможность реализации или отсутствие таковой; сроки реализации; необходимость дополнительных затрат; применимость в другой сфере деятельности и проч.

  На  третьем этапе идеи оцениваются  и ранжируются на основе различных критериев (последовательно выбираются самые интересные и те, от которых можно отказаться, набравшие при голосовании наибольшее или наименьшее число баллов и т.п.).

  Руководитель  организует фиксацию высказываний, следит за регламентом, помогает получить слово желающим, задает вопросы, привлекает внимание, комбинирует и систематизирует выдвинутые идеи, составляет их полный список, подводит итоги.

  Метод мозговой атаки, применяющийся обычно при нехватке новых решений и подходов, основывается на том, что для активизации мышления нужно, вырвав человека из привычной обстановки, поместить его в необычные условия (в данном случае ситуационные игры), ничем не напоминающие обычные совещания. Как показывает практика, группой из десяти человек за полтора часа может быть выдвинуто до ста оригинальных идей. В то же время считается нормальным, если специалисты отвергнут 90% из них.

  Существует  несколько видов мозговых атак: прямая мозговая атака, о которой только что было рассказано; обратная мозговая атака, направленная на критику существующих идей; двойная мозговая атака, при которой группа из 20—60 человек обсуждает предварительно поставленную проблему в течение 5—6 ч в два этапа с перерывом, во время которого можно неофициально критиковать высказывания и с учетом этой критики работать дальше; конференция идей — совместная работа в течение нескольких дней 4—12 человек; индивидуальная мозговая атака, когда человек поочередно выступает в качестве генератора идей и критика. Элементы этого метода присутствуют во многих других.

Принципиально иной подход к выработке решений  отражен в методе номинальной группы (МНГ), суть которого состоит в независимой выработке людьми идей на основе описания проблемы, которые в последующем рассматриваются и анализируются совместно группой из 10—12 человек. Идеи поочередно выдвигаются без комментариев, затем уточняются, обсуждаются, предварительно ранжи руются, снова обсуждаются и окончательно принимаются голосованием. В области генерирования идей этот метод превосходит мозговую атаку и используется при диагностике, планировании и оценке действий.

  Развитием МНГ является метод Дельфи, состоящий в том, что анонимные эксперты независимо друг от друга формулируют свое мнение по заданной проблеме. Затем на основе балльной оценки или статистических методов выбирается лучшее из альтернативных предложений. При необходимости работу можно организовывать в несколько «туров», последовательно приближаясь к идеалу. Метод используется для оценки вероятности наступления тех или иных событий и считается одним из наиболее квалифицированных, поскольку учитывает мнение большинства, но требует значительных расчетов.

  Метод отнесенной деструктивной оценки состоит в том, что мозговая атака в группе проводится на основе письменно сформулированных проблем. Высказанные идеи систематизируются специалистами и затем снова анализируются (деструктурируются) путем мозговой атаки. Высказанные критические замечания вновь оцениваются специалистами, и составляется список применимых идей.

  Метод целевых обсуждений состоит в проведении открытых дискуссий, направленных либо на поиск новых идей, либо на оценку слабых мест в существующих. Формами его реализации является экспертная комиссия — открытое обсуждение с последующим открытым или закрытым голосованием, судебное заседание, а также высказывание мнений без обсуждения и голосования. Недостатками этого метода является давление авторитетов, спор нескольких из них при молчании остальных, не желающих публично высказываться.

   Новые идеи могут вырабатываться и  с помощью метода вопросника. В его основе лежит список вопросов, составленных в произвольной форме и имеющих то или иное касательство к обсуждаемой проблеме. В качестве универсальных могут использоваться вопросы о возможности нахождения для предлагаемой идеи, если в ней ничего нельзя изменить, иного способа использования, ее адаптации, модификации, замене, ином комбинировании отдельных элементов, уменьшении или увеличении их числа.

Круговой  сбор идей состоит в том, что руководитель предлагает каждому отдельно обдумать поставленную проблему, сформулировать на листке несколько вариантов решения и всем по очереди высказывать по одному из них. Это требует опроса в несколько циклов, пока идеи не будут зафиксированы и их можно будет обсуждать.

  Метод конкретных случаев  состоит в том, что делается описание проблемы и раздается каждому «на дом». Сначала все анализируют ее порознь, а затем собираются вместе, и каждый высказывает свое мнение.

  Метод «огонь по руководителю» предполагает, что последний формулирует концепцию таким образом, что она противоречит общему мнению группы, чем пытается вызвать бурную дискуссию.

  Суть  метода свободных ассоциаций заключается в том, что руководитель пишет на бумаге слово или фразу, которые имеют отношение к данной проблеме, а каждый из участников дополняет запись своими; так возникает мыслительная цепочка, раскрывающая проблему с разных сторон.

  В рамках метода сравнительных оценок каждый из участников творческой группы дает характеристику в условных баллах от 1 до 5 тому или иному параметру проблемы. Затем выводится их средняя оценка, на основе которой члены группы разбиваются на две части (одна с оценками ниже средней, а другая — выше ее) и пытаются доказать друг другу свою правоту.

  Близок  предыдущему метод расстановки элементов проблемы по значимости. Участники ранжируют их по таким моментам, как важность, продолжительность работы над ними и т.п. Все предложения записываются на доске и обсуждаются в форме конференции.

  «Круговой»  метод предполагает, что группа из 12—15 человек делится на несколько подгрупп из 3—4 человек в каждой, в которых и начинается предварительная работа. Каждый из участников выписывает на специальной карточке по 2—3 идеи, связанные с решением поставленной проблемы, и пускает ее «по кругу», в процессе чего эти идеи дополняются и развиваются. Затем на основе их совместного изучения выбираются лучшие, с которыми подгруппа выходит на общий «турнир». Здесь все предложения сводятся в единый список и путем голосования из всей совокупности представленных идей выбираются лучшие. Процедура голосования, предполагающая, что каждый имеет пять голосов (их можно распределять любым способом), повторяется несколько раз до тех пор, пока не будут отобраны лучшие предложения.

Суть  метода поименного выдвижения предложений сводится к тому, что ведущий ставит перед участниками группы проблему, и в течение 5—10 мин каждый заносит свои предложения на соответствующие карточки. Карточки, как и в предыдущем случае, пускаются «по кругу», и предложениям выставляются балльные оценки, после чего легко выбрать решения, набравшие наибольшее число баллов.

  Метод 635 предполагает, что после постановки проблемы каждый из 6 участников получает возможность обдумать ее несколько дней. Затем, собравшись вместе, они проводят 5 раундов мозговой атаки на бумаге.

  Продолжительность первого 5 мин, а каждого последующего — на 1 мин больше. Поскольку каждый раз на карточку необходимо записать по 3 идеи, в конечном итоге можно получить 108 предложений.

  Весьма  сложным является метод, получивший название «мета-план», суть которого состоит в том, что группе из 15—20 человек ставится задание проанализировать проблему, обычно связанную с расходованием ресурсов. Их потери и резервы выписываются на отдельные карточки, которые впоследствии объединяются в зависимости от сроков, в течение которых резервы могут быть задействованы, а потери устранены.

  Отдельным подгруппам дается задание определить причины потерь, пути их устранения и возможности использования резервов. Группа знакомится с полученной информацией, определяет, какие из потерь и резервов являются наиболее существенными, и ставит соответствующие цели, которые затем включаются в планы работы фирмы.