СОДЕРЖАНИЕ  

                                           ВВЕДЕНИЕ

    Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Кроме того, инновации, в особенности технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Прежде всего речь идет о следующих видах рисков:

   - технические, означающие вероятность  того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия;

   - временные, обусловленные несвоевременной  реализацией инновационного проекта:  «поздний» выход на рынок может  означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;

   - экономические, возникающие в  результате превышения фактических  затрат ресурсов над запланированными; продукция может оказаться очень  дорогой и непродаваемой, что  может привести к потере ликвидности предприятия.

    Цель данной работы: рассмотреть основные задачи и принципы ко, а также один из инструментов контроллига инновационных процессов.

           1.КОНТРОЛЛИНГ В СФЕРЕ ИННОВАЦИОННЫХ

                                      РЕШЕНИЙ

    Проведение инновационных решений является решающим для того, чтобы закрыть пустые места между запланированным оборотом, как представляемой целью, и базовой деятельностью (актуальный оборот). Из-за необходимости планирования, управления и контроля над инновационными решениями в функции компании включается контроллинг инновационных решений.

    Следующие особенности инноваций требуют специальных требований к их контроллингу:

   - определение коэффициента полезного действия инноваций сложно, поскольку идет речь о специфической сфере предоставления услуг;

   - инновации лишь отчасти можно толковать как производственный процесс, с другой же стороны речь идет о роде информационного процесса;

   - горизонт действия инноваций очень продолжителен;

   - единичность предоставления продукта инновационных решений;

   - большая неуверенность в успехе стараний по инновациям, реальном объеме необходимых затрат, отношении затраты/результат;

   - большие требования в отношении творчества;

   - чувствительная персональная сфера;

   - некое противостояние технического мышления и экономических подходов.

    Следствием этих особенностей являются многосторонние проблемы интеграции инновационных решений и контроллинга. Основная проблема состоит чаще всего в несоответствии между техническим и экономическим образом мышления.

    Так, инженер по разработкам в конфликтном случае скорее примет решение в пользу техники, воспринимает контроллера как навязчивого и мешающего. Инженер по разработкам склонен к альтруистическому отношению к технике, и новые разработки могут стать самоцелью без учета рынка.

    Напротив, контроллер в конфликтом случае примет решение в пользу экономики. Он может подготовить решения, не зная детально технических компонентов, и отчасти придушить творчество техника.

    Этот природный конфликт может быть смягчен, если контроллер во время всего процесса реализации будет обращать внимание команды проекта на возможные последствия определенных мероприятий. Контроллер должен сложить с себя имидж контроллера и подчеркнуть характер планирования и руководства. Напротив, лейтмотивом для техника должно стать предложение: "Не так хорошо, как можно, а так, как надо!".

    Наряду с генеральной задачей ориентированного на результат проведения всех процессов по внедрению нового технического мышления в отношении продуктов и областей применения, контроллер инновационных решений имеет следующие специфические задачи:

   - содействие при стратегическом и оперативном планировании программ инноваций (создание, проведение, прекращение проектов инновационных решений, установление приоритетов в зависимости от бюджета);

   - оценка предлагаемых проектов инноваций с точки зрения рынка, затрат и экономичности;

   - планирование и контроль бюджета сферы инноваций по видам затрат, местам затрат и носителям затрат (проектам);

  - контроль сроков реализации по каждому проекту и результатов проекта;

  - выбор и контроль показателей;

  - активная информация исследователей и разработчиков об экономических и рыночных данных, например, ситуация с конкуренцией или патентной чистотой;

   - сотрудничество в процессе экономической оценки проектов и формулировании новых проектов.

     Любые проекты, в том числе и инновационные, должны реализовываться таким образом, чтобы достигались поставленные цели в рамках установленных сроков и затрат. Основываясь на выдвинутом в ряде работах тезисе, можно сформулировать основные задачи проектного менеджмента:

   - планирование;,

   - контроль;

   - анализ и регулирование целей проекта сроки его реализации и затраты.

    Эти задачи непрерывно повторяются по всем фазам инновационного проекта. Итеративный процесс планирования, контроля и регулирования по фазам представлен на рис. 1.   

Рис.1. Итеративный  процесс планирования, контроля и регулирования по фазам проекта  

    В рассмотренном итеративном процессе заложено два основополагающих принципа:

   1)  планирование без контроля бессмысленно;

   2) контроль без планирования невозможен.

     Чтобы контур обратной связи функционировал, нужна информация о ходе реализации проекта. Подразделения, участвующие в реализации проекта, ответственны за достижение поставленных целей и соблюдение плановых величин по срокам и затратам. Поступающая из этих подразделений информация позволяет получить обобщенную картину по всему проекту и предотвращать или компенсировать возникающие отклонения. Возмущающие воздействия должны выявляться своевременно, иначе корректирующие мероприятия либо будут малоэффективными, либо вовсе бессмысленными. Желательно предвидение возможных дерегулирующих возмущений и принятие контрмер с ориентацией на перспективу.

    Основываясь на методологии контроллинга, формулируются основные принципы контроллинга инновационных проектов:

   -  прогнозирование и планирование будущего хода реализации фаз инновационного проекта должно базироваться на учете настоящего состояния системы, при этом прошлое состояние забывается;

   - планирование и контроль параметров инновационного проекта осуществляются только по «узким местам», т.е. внимание концентрируется не на всех, а лишь на определяющих параметрах проекта;

   -  контроль плановых величин и анализ возникающих отклонений проводится на основе сравнения трех величин: план - факт - желаемая перспектива;

   - контроль правильности целей инновации и достигаемого результата инновационного проекта;

   - системная оценка полученных результатов на отдельных фазах инновационного проекта;

    Например, если одно из функциональных подразделений, участвующих в реализации проекта перевыполнило плановое задание по объему законченных работ, то вполне возможно, что израсходовано больше средств, чем это запланировано бюджетом проекта для этой фазы. Односторонняя оценка может привести к ошибочному заключению об эффективности хода реализации проекта.

    Нужно обратить внимание на тот факт, что ряд исследователей разделяют планирование и контроллинг как две последовательные и самостоятельные функции. В соответствие с концепцией и методологией контроллинга, такой подход является ошибочным, так как контроллинг не сводится к учету и контролю. Контроллинг не следует за планированием. Он поддерживает методически и информационно как сам процесс планирования, так и остальные функции менеджмента.

    Основная функция контроллинга инновационных проектов заключается в информационно-аналитической и методической поддержке процессов планирования, учета, контроля и анализа параметров проекта, а также консультировании руководства при выработке решений относительно дальнейшего хода реализации фаз проекта.

    В большинстве работ по управлению проектами основное внимание уделяется оперативным задачам контроллинга. Это вполне оправдано для проектов с низким уровнем инновативности. Однако когда речь идет об инновационных проектах, то представляется целесообразным выделение как оперативного, так и стратегического уровней контроллинга, функции и задачи которых существенно различаются.

    В стратегическом аспекте контроллинг поддерживает процесс принятия решений о направлении инновационной деятельности, основываясь на инструментарии стратегического контроллинга. Базируясь на результатах анализа шансов и рисков, а также сильных и слабых сторон предприятия, контроллинг помогает менеджерам отсеивать стратегически неперспективные инновационные идеи.

    Оперативный контроллинг в большей степени направлен на поддержку процессов планирования, контроля и регулирования текущего хода реализации инновационных проектов.

     Задачи контроллинга в сфере планирования инновационных проектов. Следует подчеркнуть, что контроллинг не занимается разработкой и реализацией планов инновационного проекта. Эти функции возложены на руководство предприятия и отдельных функциональных подразделений. Однако специалисты подразделений контроллинга отвечают за разработку методик и инструментов планирования, которые предоставляются в распоряжение руководства проектной группы.

    Сформулированная стратегическим руководством предприятия цель инновационного проекта с помощью процедуры формирования структурного плана разбивается на отдельные подцели, задачи и действия. Затем планируются  отдельные параметры:

   -  перечень мероприятий, формируемый посредством составления спецификации работ;

   - сроки, определяемые из планов по срокам реализации отдельных фаз (функций, объектов) проекта;

   - ресурсы, определяемые из плана мощностей;

   - затраты, определяемые из сметы расходов.

    Для комплексных инновационных проектов, отличающихся высоким уровнем инновативности  и неопределенности, предложено использовать фазовый принцип планирования. Его сущность заключается в том, чтобы на ранних фазах были предусмотрены альтернативные варианты реализации с соответствующими альтернативными сроками и затратами. Такой подход позволяет снизить риски превышения сроков и затрат. 

     Два наиболее часто встречающихся варианта:

   1) прорабатываются все фазы проекта;

   2) фазы проработки идеи и разработки проекта отсутствуют.

    Для второго варианта более высокие затраты одновременно сопряжены с более высокой, по сравнению с первым вариантом, вероятностью неуспешной реализации инновационного проекта. Как правило, второй вариант имеет место в ситуации дефицита времени у инноваторов.

     Первый вариант планирования представляется более предпочтительным. Так, например, известно, что затраты на изготовление машины на 75% определяются выбором типа конструкции, т.е. физического принципа работы, формы, материалов и т.д. Даже самые обстоятельные расчеты по оптимизации создаваемых систем составляют ничтожные доли процента от того эффекта, который при этом достигается.

    К числу важных вопросов относится выбор модели процессов планирования по фазам проекта.

    Первая модель, предполагающая укрупненное (грубое)  планирование на ранних этапах с последующим уточнением, отличается большими рисками, но менее затратна.

     Согласно второй модели укрупненное (грубое) и уточненное планирование проводится уже на ранних фазах, что позволяет снизить риски. Однако затраты на контроллинговую поддержку существенно выше по сравнению с первой моделью.

    Возможна также реализация принципа планирования проектов, в основе которого лежит первоначальное формирование рамочного плана с последующей детализацией по фазам. После реализации предыдущей фазы формируется детальный план для последующей с учетом соответствующих корректировок, предложенных со стороны контроллинга.

     Более сложной с точки зрения планирования является ситуация одновременной реализации нескольких проектов, находящихся в конкуренции друг с другом относительно персонала, помещений, оборудования, финансов.

    Обобщение результатов исследований в области контроллинга и управления проектами позволили выявить основные учетно-аналитические задачи контроллинга инновационных проектов на оперативном уровне:

    - разработка необходимых контроллинговых формуляров, унифицирующих процесс сбора и обработки информации;

    - оценка данных текущего учета;

    - заполнение и обработка контроллинговых формуляров, фиксирующих плановые и фактические величины;

    - выявление и анализ отклонений;

    - прогнозирование дальнейшего хода реализации инновационного проекта;

   - составление промежуточных отчетов;

   - разработка корректирующих мероприятий по устранению отклонений от бюджета;

   - предоставление отчетов руководству;

   - промежуточная калькуляция продукта (технологии) на основе фактически достигнутых параметров проекта;

   - окончательный отчет, охватывающий оценку хода и результаты проекта.

     Для решения этих задач контроллинга, прежде всего, необходимо иметь следующую информацию:

   - перечень задач и работ по инновационному проекту с указанием 

 ответственных  подразделений и лиц;

   - плановые сроки реализации проекта в целом и  его отдельных фаз;

   - бюджет проекта с разбивкой по фазам;

   - плановые промежуточные результаты.

     Успешный ход реализации инновационного проекта во многом зависит от объема и вида информации, поставляемой сотрудникам, непосредственно участвующим в проекте, а также высшему руководству, внешним и внутренним партнерам. Непосредственным исполнителям должна поставляться подробная и детальная информация, а для высшего руководства укрупненная и интегрированная.

    Информация предоставляется в виде отчетности о ходе выполнения отдельных фаз и этапов, затраченных ресурсах и т.п. Кроме собственно поставки информации отчетность позволяет мотивировать сотрудников, помогает лучше решать возникающие проблемы, способствует  более эффективному обмену знаниями и опытом в результате междисциплинарного общения.

     Основными целями предоставления отчетной информации являются:

   - обеспечение информацией о достижении запланированных сроков, затрат и показателей  эффективности реализации проекта;

   - облегчение процессов принятия решений благодаря предоставлению в распоряжение информации о влиянии изменяющихся факторов на параметры и риски инновационных проектов.

    Достижение поставленных целей возможно лишь благодаря регулярному и своевременному предоставлению сопоставимой, легко читаемой и понятной информации. Информация о проекте поступает в виде отчетности с установленной периодичностью, которая должна согласовываться с учетной политикой предприятия. Практические работы на ряде промышленных предприятий и банков показали, что с точки зрения восприятия желательно предоставлять отчетность в виде диаграмм, схем и таблиц. Большие объемы текстов, а также плохо структурированные отчеты руководителями не воспринимались.

     На основании обобщения теоретических и практических работ были сформулированы основные задачи документирования хода реализации инновационного проекта.

    Во-первых, документация должна увязывать отдельные действия с личностями. Она призвана дать ответ на вопросы: «Кто, в какой момент времени и какие работы выполнял и/или какой достигнут результат?» Только при выполнении этих условий документирование является базой для мотивирования сотрудников в виде премий, санкций или других способов.

    Во-вторых, документация должна решать задачу предоставления информации о ранее достигнутых результатах с целью ее дальнейшего использования. Накопление информации экономит время последователей и снижает вероятность действий в ложном направлении. На основе накопленной в документации информации могут проводиться сравнительные исследования и теоретические обобщения.

    В-третьих, документация в системе отчетности решает задачу распространения информации по определенному кругу адресатов. Благодаря информированию подразделений и отдельных лиц, участвующих в инновационном процессе, достигается прозрачность относительно выполняемых работ и полученных результатов.

    В-четвертых, отчетность является базой для контроля, так как она поставляет информацию о фактических данных.

     Контроллер проекта с помощью инструментария выявления и оценки отклонений плановых и фактических величин составляет собственный отчет, направленный в основном на интерпретацию полученных результатов с точки зрения перспектив реализации инновационного проекта.

    Предоставление отчетности о выполненной работе должно входить в круг обязанностей исследователей и разработчиков, несмотря на то, что существует определенная опасность снижения творческой активности из-за  бюрократизации этого процесса. Конечно, не следует увлекаться чрезмерными объемами отчетов, что характерно для малоуспешных инноваторов.

    На предприятии следует выработать определенный стандарт предоставляемой отчетности, однако его не следует делать очень формализованным, так как разный уровень инновативности проектов требует различной степени формализации.

    В качестве методологической базы для построения стандарта отчетности и формирования соответствующих документов используется морфологическая матрица вариантов, в которой степень формализации левой части выше, чем в правой. Это характерно для проектов с невысоким уровнем инновативности.

     Отчетность для проектов с высоким уровнем инновативности должна быть менее формализована. Для таких проектов можно рекомендовать структуры документов, временные привязки, ритмы предоставления отчетности и адресаты которых располагаются  ближе к правой части матрицы.

     Разработанная матрица позволяет конструировать типологию отчетного документа в зависимости от уровня инновативности проекта, а также с учетом требований по регулярности и открытости. Так, например, итоговое сообщение о результатах работы отдела исследований по реализации проекта может быть сконструировано по варианту:  

V₁₃  - V₂₃ -V₃₄  - V₄₄ -V₅₃ - V₆₁  

     То есть, в документе отражается только результат (V₁₃) в привязке к плану по срокам (V₂₃), без определенного ритма (V₃₄), с целевой привязкой по выбранным критериям (V₄₄), с заполнением свободного формуляра (V₅₃) и с распространением только внутри предприятия (V₆₁). Конечно, возможны модификации документа. Например, при устранении требования по адресности в конструкции документа вместо (V₆₁) может появиться (V₆₃). 

      2. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЛИНГА ИННОВАЦИОННЫХ

                                     ПРОЦЕССОВ

    Процесс контроллинга в сфере  инноваций включает в себя:

   - процесс принятия решений, т.е. планирование, передача результатов планирования в отдел разработок, а также дальнейшее руководство и контроль;

   - организация контроллинга инновационных решений (организация структуры и плана, реализация посредством системы электронной обработки данных, а также относящееся к проекту планирование и контроль);

   - оценка и финансирование работы инновационных процессов;

   - инвестиционный контроллинг;

   - внутренняя и внешняя отчетность об инновациях.

                        2.1 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

    Этот этап, прежде всего, предполагает стратегическое планирование общего бюджета и его распределения на отдельные проекты. Ограниченность финансовых ресурсов усложняет этот процесс, который, однако, является решающим при определении рыночных и тем самым будущих перспектив предприятия.

Отделу  разработок передаются эти наметки  плана с соответствующими бюджетами, которые в рамках этого лимита могут сравнительно свободно варьироваться. Контроллинг ИР контролирует ориентировку на поставленную цель с помощью установленных промежуточных целей и рубежей, в случае необходимости управляет при помощи уточнения поставленной цели с учетом актуальных знаний, однако, должен в любой момент быть способен дать отчет о финансовом состоянии проектов ИР.  
 

       2.2 ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЛИНГА ИННОВАЦИОННЫХ

                                    ПРОЦЕССОВ

    Существуют различные возможности включения контроллинга в организационную схему. Центральное место занимает отдел контроллинга непосредственно рядом с руководством предприятия, который ответственен за контроллинг исследовательского отдела, а также и за контроллинг всех других отделов.

    Более децентрализованное решение, преимущественно в предприятиях, занимающихся несколькими продуктами, подразумевает центральный исследовательский отдел и несколько сфер, разделенных в зависимости от продуктов. Каждый из этих отделов по продуктам при этой модели имеет собственный подраздел контроллинга. Решающим при этом является такая организация производственного процесса, при которой сфера ИР и контроллинг должны были бы совместно вырабатывать важные решения. Использование современных систем электронной обработки данных, стандартизированный набор правил контроллинга, а также общие формуляры для заказов на разработки, процессов подготовки, требований на персонал, внутризаводские услуги и т.д. служат облегчением этому согласованию.

             2.3 ОЦЕНКА И ФИНАНСИРОВАНИЕ РАБОТЫ ПО

                       ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЦЕССАМ

    Вся работа ИР в качестве входной составляющей имеет прежде всего ресурс персонала разработчиков.

     Задачей контроллинга поэтому является установить определенную ставку расчета времени для различных категорий персонала инновационных решений. Кроме того, эта ставка времени должна включать и общие затраты (например, на руководство, энергию, издержки и т.д.), которые не могут быть подчинены одному определенному продукту. Особый расход материалов, услуги по электронной обработке данных, определенные сторонние услуги к тому же распределяются особо по отдельным проектам.

    Само собой разумеется, что точное обобщение личной производительности по часам для различных заказов на разработки являются предпосылкой для определения производительности инноваций.

    Здесь в качестве основополагающего надо заметить, что один проект по разработкам содержит часто много проектов по инвестициям и, соответственно, может повлечь большие проблемы в финансировании.