Контроллинг и перспективы его использования на российских предприятиях

 

 

Федеральное Государственное  Учреждение Высшего Профессионального  Образования

«Калининградский Государственный Технический Университет»

Экономический факультет

Кафедра экономики  и предпринимательства

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 «Контроллинг  и перспективы его использования на российских предприятиях».

Курсовая работа по дисциплине «Экономика организации».

 

 

 

 

 

 

 

                                                                       Работу выполнил

                                                Студент учебной группы:

                                                                      _________________(

                                                                               ^{(подпись)}

                                                                      «___»_______________200__г

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            

Калининград

2008г

Содержание:

Приложение 37

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В последнее время  современная экономика неразрывно связана с таким понятием как "управленческий учет". Один из подходов к определению этого понятия является термин "контроллинг". Контроллинг - это система управления достижением конечных целей фирмы. Тот, кто впервые слышит слово “контроллинг”, обычно связывает его с понятием контроля. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Система контроллинга целесообразна  в тех случаях, когда функции  управления предприятием делегированы его отделам и службам. В этом случае он поможет им в достижении максимально возможного общего положительного результата деятельности. В этом смысле контроллинг, как наука об успешном управлении предприятием, является инструментарием рыночной экономики, при которой снижается необходимость в централизованном администрировании.

На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует о том, возникают ли негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого отдельного работника. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие вместо контроля - отличительные особенности контроллинга. Лишь при таком представлении он приводит к изменению во взаимоотношениях между работниками предприятия и содействует лучшему пониманию между ними.

Опережающее управление, предоставление возможности самостоятельно принимать решения, осознание личной ответственности как можно большим числом работников, обеспечиваемые внедрением системы контроллинга, содействует активизации процесса перемен, без которых нет развития. Самостоятельность становится реальностью не только в политической системе общества, но и в эффективном управлении предприятием.

Системный подход в контроллинге позволяет эффективно управлять  локальными и глобальными стратегиями. Сегодня современное планирование, а особенно стратегическое планирование невозможно без современных методов  оперативного и стратегического контроллинга.

Интенсивное проникновение  контроллинга осуществляется и в  такие сферы, как инновационный  менеджмент, управление ассортиментной политикой, жизненным циклом продукции, ценообразованием и эффективностью производства.

В последние годы контроллинг является неотъемлемой частью системы долгосрочного планирования. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности.

В ближайшее время  и в России контроллинг должен занять достойное место в системе  управления предприятием. Этому реально  должна содействовать необходимость  введения системы антикризисного управления на многих предприятиях. Антикризисная  программа ориентирована на реформирование организации. Стратегия реформирования, антикризисного управления предполагает внедрение в реформируемых организациях долгосрочного внутреннего планирования. Опыт зарубежных фирм доказывает стратегическую связь долгосрочного планирования с системой контроллинга.

Важную роль контроллинг  должен сыграть в развивающихся  инновационных процессах. Процессы создания и внедрения новой продукции  уже сегодня эффективно контролируются и управляются службами контроллинга за рубежом. Освоение технологии контроллинга позволит резко повысить эффективность и ускорить НТП.

Уже сегодня можно  говорить о важнейшей роли контроллинга в инвестиционных процессах.

Контроллинг тесно связан с бухгалтерским учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и бизнес-планированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом.

Контроллинг сегодня  необходим для специалистов по стратегическому  планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Контроллинг  как методика совершенствования  практической деятельности предприятия

1.1 Понятие  контроллинга.

Общеизвестно, что в  зависимости от решаемых задач предприятие  может быть рассмотрено с различных  точек зрения, например:

- Как система движения товарно-материальных ресурсов;

- Как социально-технологическая система;

- Как система движения финансов и т.д.

Естественно, каждая точка  зрения рождает свой способ учета  и управления на предприятии. В настоящее  время в мире используется комплекс консалтинговых услуг по созданию методики учета и управления крупным предприятием с точки зрения движения финансов, который называется "контроллинг".

В современной экономической  литературе приводится достаточно много  разнообразных определений контроллинга:

- Контроллинг - руководящая концепция эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования.

Э. Майер 

- “Контроллинг - система управления”.

Э. Майер, Р. Манн

- Контроллинг - функция в поддержку менеджмента.

Р. Герсне

- Контроллинг - управление прибылью.

- Контроллинг - функция, организованная в поддержку руководству.

П. Хорват

Рассмотрим контроллинг, как набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. С помощью его могут быть решены следующие традиционные проблемы учета и управления:

- Низкая платежная дисциплина структурных подразделений;

- Неконтролируемая дебиторская задолженность;

- Слабое управление затратами: отсутствие четкого понимания структуры - затрат и их целесообразности;

- Неверное определение прибыльности филиалов и видов бизнеса;

- Нехватка оборотных средств;

- Уплата необоснованно высоких налогов в местный и федеральный бюджеты.

Контроллинг не только позволяет  считать затраты по-новому, более  естественно, но и стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях, перемещая технологическое  управление непосредственно к производственному  процессу.

Технологическое управление делегируется соответствующему руководителю среднего уровня и, тем самым, локализуется в рамках тех подразделений предприятия, которые ведут определенную технологическую деятельность. Области бизнеса, где применение контроллинга наиболее эффективно - многопрофильные холдинги, разветвленные финансово-производственные структуры. То есть те виды бизнеса, где можно достаточно естественно разделить финансовое и производственное управление.

Есть виды бизнеса, где  дистанцироваться от текущих производственных проблем не всегда удается. Это растянутые во времени процессы типа стройки электростанции, стадиона или судна на верфи (технологический процесс длится несколько лет и переструктурировать затраты без прерывания технологического процесса не всегда просто). Здесь наиболее велика вероятность изменения производственных планов. Производственный процесс может разворачиваться не всегда так, как предполагалось - финансирование может прерываться и выход на прибыль происходит в непрогнозируемый момент времени. Или же, например, уже по ходу строительства периодически возникает возможность сделать что-то не так, как было запланировано - купить комплектующие у нового производителя или внести усовершенствования в конструкцию. В таких областях проведение контроллинга наименее эффективно.

 

1.2 Функции  контроллинга.

1) Контроль за состоянием экономики предприятия;

2) Сервисная функция;

3) Управляющая функция;

4) Функция подготовки (разработки) методологии принятия решений и их координации, а также контроля восприятия этой методологии руководством;

5) Контроль экономичности работы подразделения.

1) Суть: контроль равновесия прибыль/затраты. Равновесие осуществляется тем, что определяют промежутки времени заданной величины, сравнивают с фактическим и определяют, не нужно ли вмешательство, разработка противодействующих мер для достижения желаемого результата фирмы. Контроллинг – это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая избежать неожиданностей и «зажечь красный свет», когда угрожает опасность.

2) Суть: представление необходимой информации руководству. Информационное обеспечение контроллинга реализуется при помощи систем:

- Учета;

- Нормирования;

- Контроля.

Ориентировано на достижение целей деятельности фирмы.

3) Суть: переоценка стратегии, корректировка целей.

4) Суть: Осуществляется с использованием данных по отношениям ставок покрытия, общих результатов деятельности для обеспечения функций управления.

5) Суть: интересует уровень затрат, но не интересует процесс формирования этих затрат.

 

2. Основные этапы работ по постановке системы контроллинга

2.1 Диагностика

Типичными проблемами, с  которыми сталкивается большинство  предприятий, являются:

- Отсутствие "прозрачности" системы учета затрат, позволяющей установить причины их возникновения и определить их экономически оправданную величину;

- Недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала на снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности компании;

- Низкая оперативность получения фактической информации о текущей деятельности филиалов и компании в целом (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.);

- Несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы

внутренней финансовой отчетности;

- Недостаточно высокая финансовая дисциплина линейных подразделений;

- Недостаточная эффективность и несистематичность процедур планирования доходов, расходов и финансовых потоков;

- Недостаточная отлаженность системы первичного документооборота.

 

2.2 Формализация бизнеса компании

Формализация организационно-функциональной структуры - описание основных структурных подразделений каждого филиала и дочерней компании, участвующих в бизнесе, их функциональных обязанностей и вертикально-горизонтальных связей. В результате этого процесса разрабатывается  схема управления и распределения функций между службами подразделений.

Формализация финансовой схемы компании - описание услуг, оказываемых  линейными подразделениями компании друг другу и внешним контрагентам; построение схем. При этом получают разработанную схему движения услуг.

Формализация платежной  системы - описание основных финансовых потоков между подразделениями  и за пределы компании.

Результат: схема движения финансовых ресурсов.

Формализация системы учета - характеристика организации учетного документооборота первичной информации, используемого плана счетов и типовых хозяйственных операций, применяемой информационной системы.

Результат этого -  описание учетного документооборота, таблица  плана счетов, альбом типовых хозяйственных операций, характеристики используемых информационных систем.

Формализация системы  учета затрат и финансовой модели компании - определение основных принципов  учета, группировки и калькуляции  затрат по направлениям деятельности и видам бизнеса.

Результат: описание существующей системы учета затрат и калькуляции  себестоимости.

Формализация системы  внутренней отчетности - характеристика документов внутренней отчетности, используемых для принятия управленческих решений.

Результат: описание форматов, процедур подготовки и предоставления документов внутренней отчетности.

 

2.3 Анализ эффективности существующих систем, методик и процедур

Система учета затрат - исследование возможности управления затратами с целью повышения  прибыльности компании.

Организация учета - изучение соответствия системы требованиям  подготовки внешней и внутренней отчетности, оперативности и достоверности  используемой информации, необходимого уровня аналитики.

Система планирования доходов, расходов и финансовых потоков - оценка ее эффективности с точки зрения контролируемости, обеспечения ресурсами, подготовки планов и т.п.

Результат: определение  проблем и их взаимосвязи ("дерево проблем") по каждому из направлений.

Разработка предложений и рекомендаций.

На основе проведенных исследований разрабатываются следующие документы:

1.1. Рекомендации по  выделению внутри компании Центров  финансового учета, основных принципов  их функционирования (полномочия, ответственность,  система стимулирования), а также  необходимых изменений в организационно-функциональной структуре.

1.2. Концепция развития  систем учета затрат и определения  финансовых результатов, планирования  доходов, расходов и финансовых  потоков.

1.3. Варианты предложений  по совершенствованию корпоративной  системы учета (включая конфигурацию и параметры Информационной системы) и их обоснование.

1.4. Развернутый план  мероприятий по внедрению предложенных  рекомендаций, развитию информационной  системы и корпоративной системы  учета (на следующие этапы работы).

1.5. Оценка экономического эффекта от внедрения предложенных вариантов.

Все предложения и рекомендации должны представляться в отчете с учетом ожидаемых организационных изменений в компании.

 

2.4 Проектирование организационно-функциональной структуры

Организационно-функциональная структура компании - распределение бизнес-процессов между рабочими местами, подразделениями компании, образующее структуру подразделений компании (с учетом их задач, иерархической подчиненности).

Для эффективного достижения целей деятельности в компании должны существовать адекватные целям функциональная и организационная структуры.

Требование адекватности означает:

- полноту (выполнение всех необходимых для достижения целей компании функций);

- целостность и непротиворечивость (соответствие организационной структуры функциональной, отсутствие дублирования функций).

Разработка организационно-функциональной структуры компании предусматривает:

- проект нормативной организационно-функциональной структуры компании;

- рекомендации по оптимальному распределению функций между подразделениями и сотрудниками внутри подразделений;

- определение "функциональных портретов" должностей, требований к отдельным рабочим местам;

- анализ и рекомендации по оптимизации методов реализации функций;

- описание процесса внедрения нормативно-спроектированных функциональной и организационной структур.

Должностная инструкция (описание рабочего места): задачи, подчиненность, права и обязанности, выполняемые  функции, методы реализации функций, процедуры  отчетности, процедуры работы с документами.

Должностные инструкции являются важной и неотъемлемой частью системы управления.

Они содержат набор функций (должностных обязанностей) и точные указания каждому сотруднику организации  по их выполнению. Здесь придерживаются принципа: "Точное и полное описание организационных процедур деятельности каждого сотрудника компании может обеспечить ее надежное высокоэффективное функционирование". Целью этого процесса является повышение управляемости деятельностью компании.

При этом используют следующие методы по управлению:

- системный анализ;

- методный анализ;

- тренинги-семинары.

В результате реализации этих методов организационно-функциональная структура и система должностных инструкций сможет позволить:

- наладить четкий механизм взаимодействия подразделений;

- создать у каждого сотрудника организации точное представление не только о его должностных обязанностях, но и методах их выполнения, что позволит экономить   время на их выполнение;

- благодаря точному и детальному описанию каждой процедуры сотрудника снизить субъективность трактовки своих обязанностей и тем самым объективизировать весь процесс организационной деятельности;

- снизить вероятность возникновения непредвиденных (нештатных) ситуаций благодаря точному выполнению должностных инструкций;

- адекватно и эффективно реагировать на возникающие нештатные ситуации благодаря механизму адаптации, являющемуся неотъемлемой частью спроектированной системы управления.

 

2.5 Разработка Методики учета затрат и определения финансовых результатов

Ключевым этапом работ  по построению системы контроллинга на предприятии является разработка документа под названием Методика учета затрат и определения финансовых результатов (МУЗ). Этот документ закладывает  основу построения корпоративной системы учета. В рамках его разработки выполняются следующие работы:

- построение единой для всех структурных подразделений классификации статей затрат;

- определение методики нормирования затрат для разделения затрат на экономически   оправданные (полезные) и избыточные;

- создание методики расчета себестоимости продуктов и услуг компании;

- разработка методики определения финансового результата (прибыли) в разрезе структурных подразделений, видов бизнеса, услуг.

Для того чтобы построить  такую методику и дать ее в руки руководителей предприятия, проводится предварительное обследование предприятия с различных точек зрения. Естественно, методика учета затрат не возникает на пустом месте - в качестве основы используется то лучшее, что уже наработано в Activity Based Costing, Direct Costing и пр. и апробировано в условиях отечественного хозяйствования.

В основе построения методики учета затрат для конкретного  предприятия лежит подход, состоящий, несколько упрощенно, в следующем: предприятие делится на единообразно управляемые части - центры финансового учета (ЦФУ).

При этом вводятся в рассмотрение: центры прибыли, центры затрат и центры инвестиций.

Проявляется связь между  различными видами деятельности и их долей в себестоимости продукции.

На этом же этапе формализуется финансовая схема организации: кому какие услуги оказываются (в том числе и внутри холдинга), каковы финансовые потоки. На основе анализа выполняется оптимизация финансовой схемы с точки зрения налогообложения при соблюдении всех требований законодательства за счет устранения налогооблагаемых внутренних оборотов и других методов.

 

 

 

2.6 Разработка Процедур подготовки и сдачи финансовой отчетности

Это логическое продолжение  предыдущего пункта. Кроме процедур и регламентов для создания первичных финансово-значимых документов, всегда есть необходимость в отчетах, справках, выборках, по различному агрегированных вторичных документах. Все необходимые для принятия решения документы и первичная информация должны поступать в те места и тем людям, которые в них нуждаются.

Далее на основе методики учета затрат и определения финансовых результатов разрабатываются Регламент  составления Бюджета Доходов  и Расходов, Регламент составления  и исполнения Бюджета Движения Денежных Средств и Процедура ценообразования компании. Разработка и последующее внедрение этих документов позволяет:

- планировать доходы и расходы компании для обеспечения ее безубыточности и прогнозирования финансового результата (что важно для оптимизации налогообложения);

- обеспечивать проведение разумной ценовой политики;

- на основании прогноза доходов и расходов планировать финансовые потоки

предприятия и наладить платежную дисциплину.

Прокомментируем наиболее важные упомянутые выше документы и  методики.

Разработка  методики составления Бюджета доходов и расходов (БДР)

Разрабатывая Бюджет доходов и расходов, можно отталкиваться  от той идеи, что из рыночных соображений  бывает целесообразно планировать  как безубыточность бизнеса предприятия  на некоторый промежуток времени, так  и убыточность (сводя ее, естественно, к минимуму). Цель БДР - связать доходы от возможной (прогнозируемой) реализации и расходы на создание продукции в необходимом количестве.

При создании БДР надо предварительно определить:

- нормы затрат по видам бизнеса;

- для центров затрат - минимальный уровень затрат (не связанный с размером бизнеса - для поддержания функционирования);

- объем реализации (в денежном выражении)

Чтобы определить эти  показатели необходимо воспользоваться:

- процедурами определения норм затрат по каждому виду деятельности;

- процедурой разработки плана по реализации;

- процедурой определения сметы затрат по видам деятельности;

- другими необходимыми методиками и процедурами (вспомогательными).

Таким образом, определяется, что можно сделать для обеспечения безубыточности при данном уровне реализации и данном уровне производственных и непроизводственных издержек, полученных по методике учета затрат. При этом, имея БДР, можно принять решение о перераспределении ресурсов или скорректировать уровень того или иного вида бизнеса предприятия (ранжировать их по вложениям). Разработка методики составления Бюджета движения денежных средств (БДДС).

Бюджет движения денежных средств создается на основе Бюджета доходов и расходов.

Бюджет движения денежных средств - это, в определенном смысле, - способ исполнения Бюджета доходов и расходов. В БДДС освещается решение вопросов с приоритетами оплаты, связываются входящие и исходящие платежи. БДДС, будучи составленным по определенной методике, включает в себя:

- график движения денежных средств;

- процедуру прохождения платежей.

Бюджет движения денежных средств позволяет в любой  момент управлять ликвидностью предприятия, определять наличие и сроки появления  свободных денежных средств, освобождать  руководителя от работы с плановыми финансовыми документами (работа с внеплановыми, разумеется, остается).

Проектирование  Методики ценообразования

Это определение (на основе Методики учета затрат и Бюджета  доходов и расходов) экономически обоснованных цен, которые принесут предприятию при заявленном объеме производства и реализации требуемые (запланированные) доходы.

 

2.7 Проектирование системы оплаты труда

На этом этапе предполагается выполнение следующих процедур:

- Возможен пересмотр или разработка штатного расписания;

- Перераспределение объемов работ между сотрудниками исходя из вновь утвержденного регламента учетного документооборота;

- Разработка и утверждение системы материального поощрения и нематериального   стимулирования эффективного труда сотрудников.

 

2.8 Проектирование Плана счетов и Типовых хозяйственных операций

Следующим шагом к  построению четкой модели бизнеса предприятия  является разработка корпоративного плана  счетов головной компании и планов счетов филиалов, которые позволяют  получать данные в соответствии с Методикой учета затрат. Под планом счетов здесь понимается непосредственно классификация счетов и субсчетов, аналитический учет по счетам, типовые хозяйственные операции. Вполне возможно одновременное использование нескольких планов счетов, по-разному обслуживающих потребности предприятия в учете. В рамках работ по данному этапу все параметры производственно-хозяйственных операций классифицируются и находят свое отражение на счетах, субсчетах, в аналитике.

 

2.9 Разработка Регламента учетного документооборота

Для запуска методики учета затрат в работу, необходимо создать "Регламент учетного документооборота". То есть определить, кто, чем и когда  отчитывается, куда эти документы  стекаются и что содержат. Понятно, что спроектировать и запустить  систему документооборота, обслуживающую методику учета затрат заранее, то есть до формирования самой методики, нельзя.