Контроллинг в системе управленческого учета

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования 
 

Институт  экономики 
 
 
 
 

Курсовая  работа

по дисциплине: БУХГАЛТЕРСКИЙ  УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ  УЧЕТ

              Тема: Контроллинг в системе управленческого учета. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2010 г. 
 
 
 
 
 

Содержание 

Введение……………………………………………………………………….3

1.Контроллинг:  определение, концепция, система…………………………4

1.1 Сущность и  содержание контроллинга……………………………….....4

1.2 Контроллинг как функция управления и функция поддержки управления……………………………………………………………………..9

1.3 Институционализация контроллинга……………………………………10

2. Становление  контроллинг в России………………………………………13

2.1 Современное  состояние контроллинга в России………………………..13

Заключение……………………………………………………………….……16

Список использованной литературы………………………………………....18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

В последнее  время современная экономика  неразрывно связана с таким понятием как «управленческий учет». Один из подходов к определению этого  понятия является термин «контроллинг».

В настоящее  время  управленческий учет рассматривается  как система сбора и интерпретации  информации о затратах, издержках  и себестоимости продукции, что  приближает его к термину «контроллинг», при этом большое внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и ее значению для получения «внешней отчетности» предприятия.  Термин контроллинг не случайно является однокоренным со словом «контроль», это подчеркивает связь учета с управлением. Упрощенно можно считать, что это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия.

Цель моей курсовой работы рассмотреть контроллинг в системе менеджмента. Для достижения поставленной цели, необходимо решить ряд поставленных задач:

- рассмотреть сущность и содержание контроллинга;

- определить  основные концептуальные подходы к контроллингу;

- исследовать  контроллинг как функцию управления  и функцию поддержки управления;

- рассмотреть  институционализацию контроллинга;

- дать  современное состояние контроллингу в России;

- определить  знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в России. 
 
 
 
 

1. Контроллинг: определение, концепция, система

 

1. Сущность  и содержание контроллинга.

 

     Контроллинг перерос все общепринятые толкования и превратился в систему управления предприятием. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

1. Контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.
2. Контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

     Основные  постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:

1. Главенство рентабельности (объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений);
2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;
3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

     Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы  принятия, реализации, контроля и анализа  управленческих решений.

     Контроллинг, как система, позволяет, оптимизировать решение проблемы: Ограниченности ресурсов – Безграничности потребностей.

     Другими словами эта система взаимосвязи  управленческих воздействий, посредствам  различных инструментов, на объекты  управления с целью достижения максимальной эффективности деятельности.

     Основные  задачи, которые нужно решить:

     - оптимизация управления организационной  структурой компании;

     - организация эффективной системы  учета операций и результатов;

     - внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

     - обеспечение мотивации персонала  в повышении эффективности работы компании;

     - автоматизация систем учета и  управления компанией.

     Решение поставленных задач:

     1. Планирование деятельности.

     а) Разработка системы планирования.

     б) Планирование доходов.

     в) Планирование расходов.

     - Анализ структуры расходов и их классификация.

     - Создание центров затрат на  базе подразделений предприятия.

     - Составление планов расходов  по направлениям, по подразделениям.

     - Разработка платежного календаря.

     г) Планирование финансовых результатов.

     - Определение плановой прибыли  по направлениям деятельности.

     - Расчет ожидаемой суммы платежей  в бюджет.

     - Разработка методики налогового  планирования на предприятии.

     - Разработка сводного плана доходов  и расходов.

     - Разработка сводного финансового  плана.

     2. Управленческий учет.

     а) Приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиям управленческого учета.

     б) Разработка методики оперативного учета  затрат.

     с) Разработка и внедрение системы  управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности.

     3. Организация работы подразделений.

     а) Приведение организационной структуры  в соответствие целям, задачам и  функциям предприятия.

     б) Разработка положений об организационной  структуре и структурных подразделениях.

     в) Разработка должностных инструкций.

     г) Разработка системы показателей работы компании - подразделения - сотрудника.

     д) Внедрение системы контроля и  мотивации персонала.

     - Система внутреннего документооборота  и отчетности.

     - Положение о стимулировании.

     4. Разработка системы анализа показателей  эффективности работы по подразделениям и по направлениям.

     а) Финансовые (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности, др.)

     б) Работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы и пр.).

     5. Организация работы финансово-экономической  и контрольно-аналитической служб. Создание контрольно-аналитического подразделения обеспечивающего решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации.

     6. Автоматизация процессов управления.

     а) Планирование доходов и расходов, движения денежных средств.

     б) Планирование предстоящих налоговых  платежей.

     в) Оперативное формирование сводок о  текущем состоянии показателей деятельности предприятия.

     г) Анализ финансовых показателей за период и план/фактных отклонений.

     д) Внутренний документооборот и отчетность.

     е) Комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием, разработанные  на платформе «1С:Предприятие 7.7» и полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета.

     Инструментарий  контроллинга можно классифицировать по двум критериям:

     - области применения – какие  задачи помогает решить данный инструмент

     - периоду действия – оперативный или стратегический;

     Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения  контроллинга является поэтапное изменение  информационных и управляющих потоков  предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

     С этой целью составляется структурная  схема предприятия, на которой указываются  входящие и выходящие из подразделений  информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности.

     Возможная структура системы планов предприятия:

     1. Целевые планы:

     - материально-вещественные цели –  производимые товары и услуги;

     - стоимостные цели – финансовый  результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту и т.п.;

     - социальные цели – по отношению  к инвесторам, партнерам, персоналу,  общественности.

     2. Стратегические планы:

     - стратегические планы полей бизнеса  и функциональные и региональные  стратегии;

     - план совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия;

     - план совершенствования структуры  управления.

     3. Оперативные планы:

     - ассортиментно-продуктовый план (в  стоимостном и натуральном выражении);

     - планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техничес-кое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т.д.);

     - плановые проекты.

     4. Общий план результата/финансовый  план (план по прибыли, выручке,  издержкам, плановый баланс, план  денежных потоков, план инвестиций).

     5. Плановые значения ключевых показателей  (в зависимости от применяемых  инструментов).

     Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета  и составляться в аналогичном  формате.

     4. Внедрение процедур и механизмов контроля. На данной стадии вводятся в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

     Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:

     - предвидеть результаты деятельности;

     - планировать деятельность, с целью  повышения эффективности использования  ресурсов предприятия; 

2. Контроллинг как функция управления и функция поддержки управления

 

     Функционально в поле действия «предприятие» обычно выделяют уровни управления и исполнения, а также поддержки управления. Последний уровень часто упоминается  в специальной литературе, особенно по контроллингу, однако в рамки  анализа функционального аспекта он систематически не включается.

     Управление  следует понимать как систематическую  увязку управленческих действий на предприятии. Функционально это означает принятие решений, распределение ответственности  по ним и осуществление решений  с их корректировкой. Решения не обязательно должны приниматься на базе рационального расчета, определенную роль может также играть интуиция. При их реализации требуется прежде всего устранить сопротивление, инициировать исполнение и наладить надзор.

     Менеджмент в качестве поиска и осуществления решений нуждается в подготовленной информации, в связи с чем задача поддержки управления состоит в поиске и подготовке релевантной управлению информации. Не исключено, что от того, как это будет сделано, зависит направление принимаемых решений. Поэтому решения об использовании информационного инструментария входят в область задач менеджмента.

     Функционально контроллинг в изложенной здесь  интерпретации включает в себя действия по управлению и действия по поддержке  управления, т.е. в равной мере выполняет функцию управления и функцию его поддержки. Различение этих действий играет особенно важную роль при анализе его функции.

     Традиционная  контрольная функция не может  решать обширную рефлексивную задачу из-за чрезмерно тесной связи с планированием. Контроллинг, напротив, благодаря существенному расширению перестает быть функцией-близнецом планирования и оказывается в тесных взаимоотношениях с другими управленческими функциями. Поэтому он в состоянии осуществлять функцию рефлексии согласования решений внутри каждой и между всеми управленческими функциями. Подобная расширенная задача рефлексии приобретает главное значение для управления предприятием, т.к. становится базой для целенаправленного обучения и необходимых адаптационных процессов.

     Одновременно  можно более точно разграничить информационную задачу контроллинга. Так, снимаются трудности разграничения  с чисто техническим информационным менеджментом (информационно-коммуникационных технологий), что наблюдается в  рамках концепций с информационной ориентацией. Поскольку информационная задача вытекает из вышестоящей управленческой функции контроллинга как рефлексии, то ясно, что чисто техническое обеспечение не подпадает под функцию поддержки управления. Она определяется содержательным запросом в области рефлексивной задачи. Поэтому в рамках информационной задачи контроллинга могут рассматриваться и обрабатываться только информационные проблемы, прямо связанные с управлением, но не вопросы его технической поддержки. 
 

3.    Институционализация контроллинга

 

     Здесь вопрос ставится в плане создания специальных организационных подразделений, которые исключительно (или почти  исключительно) занимались бы решением задач контроллинга. В отличие  от самоконтроллинга (менеджеров) институционализация характеризуется тем, что функцию контроллинга выполняют контроллеры (внешний контроллинг). Это касается как области управления, так и его поддержки.

     Для решения рефлексивной задачи при  выполнении своей управленческой функции  контроллинг должен учитывать цели предприятия более высокого порядка. При этом надо оценивать эффект решений  в рамках различных управленческих функций относительно достижения указанных целей, чтобы получить возможность производить их необходимую корректировку с учетом отклонений. При реализации задачи рефлексии внешний контроллинг сталкивается с тремя принципиальными методологическими проблемами.

     Во-первых, целевые системы на предприятиях, как правило, не создаются систематически. В большинстве случаев из-за необычайно сложных отношений обмена и взаимодействий возникают непреодолимые препятствия для построения четко структурированных иерархических целевых систем. Поэтому цели низшего порядка не могут быть логически выведены из вышестоящих целей. Управленческие решения весьма часто базируются на целях более низкого порядка. Именно контроллеры в процессе рефлексии управленческих решений остро нуждаются в ясно структурированных и надежных целевых системах, ибо у них как внешних наблюдателей не хватает знаний дела и обстановки.

     Во-вторых, при реализации задачи рефлексии необходимо широко использовать качественные и количественные показатели для оценки выполнения поставленных целей. Эти показатели лишь приблизительно отражают фактическую степень достижения целей, предоставляя аналитику широкую свободу интерпретаций, для которой методологические компетенции контроллеров мало пригодны. Рефлексия управленческих решений в рамках функции контроллинга из-за несовершенства целевых систем и показателей теряет столь необходимую и крайне важную связь с целями предприятия более высокого порядка.

     Наконец, в-третьих, при оценке управленческих действий существуют проблемы учетного характера. С одной стороны, управленческое действие в большинстве случаев влияет сразу на несколько целей, с другой – несколько управленческих мероприятий могут влиять на одну и ту же цель.

     Эти три главные проблемы можно лишь ограничить, но не решить полностью. Последнее  имеет большие последствия для организации контроллинга на предприятии. «Внешний контроллинг», базирующийся на методологических компетенциях контроллеров, оказывается трудно осуществимым, а порой вообще невозможным из-за слишком бедного методологического репертуара. Специализированные отделы контроллинга могут действовать лишь в узких областях задачи рефлексии. В полном объеме контроллинг можно реализовать только в виде «самоконтроллинга» на месте силами тех, кто непосредственно принимает решения. Лишь менеджеры обладают необходимым знанием дела и ситуации, чтобы справиться с задачей рефлексии. По этим соображениям контроллинг как управленческая функция мало пригоден для институционализации.

     Обработку информации могут делать в весьма ограниченном объеме сами менеджеры. Они располагают солидным знанием дела, но у них нет достаточных познаний в области соответствующей методологии.

     Путем создания штатных единиц в сфере  контроллинга достигаются преимущества специализации, так как для обработки  информации нужна именно методологическая компетенция. Однако получение связанной с рефлексией информации затруднительно, так как контроллеры вынуждены добывать ее у других. Причины возникающих здесь проблем различны: во-первых, потенциальные информаторы могут не знать, какая информация релевантна контроллингу; во-вторых, иногда отсутствует готовность источника передавать ценную информацию другой стороне.

     В заключении можно сделать вывод, что предприятия, внедрившие и применяющие  инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности.

 

2.Становление контроллинга в России 

1.   Современное состояние контроллинга в России

 

     Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».

     Доминирование учетно-аналитической компоненты привело  к микро-кризису в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.

     Как за рубежом, так и в России, в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены На рисунке 1 представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

     Если  оценивать современное состояние  контроллинга по уровням пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней ее части, отделенной на рисунке 1 линией.

     По  сути дела, современный контроллинг  работает с вторичными источниками  информации, не выходя в те слои, которые  оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15-30%. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50-75%.

       
 
 

     Рис1. Пирамида контроллинга на предприятии. 

     Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие  функции:

     1. Разработка систем и поддержка  процессов планирования и контроля  деятельности предприятия;

     2. Организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;

     3. Структурирование организационных  систем и бизнес-процессов;

     4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

     5. Обеспечение прозрачности, понятности  и объективной интерпретации  полученных результатов;

     6. Формирование интегрированной концепции  управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

     Принципиальное  отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления. 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Резюмируя все вышесказанное данной работы можно сделаеть следующие выводы:

       В настоящее время на многих  российских предприятиях существует  необходимость в интегрированной  методической и инструментальной  базе для поддержки основных  функций менеджмента – планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами. Это подтверждается, например, ростом интереса со стороны многих отечественных компаний к программному обеспечению планирования и учета на предприятии. Однако только внедрение пусть и наиболее продвинутых (и дорогостоящих) программ не может способствовать созданию четкой картины функционирования того или иного хозяйствующего объекта. Современные методы анализа и прогнозирования остаются неиспользуемыми, а менеджмент оказывается не в состоянии составить даже среднесрочные планы. Причем применяемый менеджерами и аналитиками инструментарий различается по подразделениям, что может вызвать затруднения в координации и недостаточность информации у руководства. Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятой компании решает контроллинг.