Маркетинг в стратегии фирмы

Минобрнауки России

Рязанский филиал

Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения Высшего профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ»

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

НА ТЕМУ: «МАРКЕТИНГ В СТРАТЕГИИ ФИРМЫ»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: студент 4 курса очной формы

специальности «Антикризисное управление»

Группы «ДМА-801» Агеев  А.В.

Проверил: Салганик Ю.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Дата сдачи курсовой работы: «__»_______________2011 года

Дата защиты курсовой работы: «__»_______________2011 года

 

 

Рязань 2011

 

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

Глава I

Особенности стратегического маркетинга и разработка маркетинговой стратегии……………………………………………………………………...….4

1. Роль и задачи стратегического маркетинга……………..…………...…….4
2. Маркетинговая стратегическая программа предприятия….…………….10
3. Маркетинговый анализ и стратегическое планирование………………...13
4. Тактическое планирование и маркетинговый контроль…………………16

Глава II Маркетинг в стратегии ОАО Пивоваренная компания «Балтика»..18

Заключение……………………………………………………………………...21

Список литературы……………………………………………………………..22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Важнейшей задачей стратегического  управления является установление и  поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей ее средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается  за счет предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих  функций стратегического управления. Для целого ряда организаций в  зависимости от того, какие они  преследуют цели и какие реализуют  стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с  переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фирма  должна в своей деятельности полностью  ориентироваться на запросы клиента (market driver management) не пытаться производить  “удобную” для нее продукцию, которую потом стараются любым  способом реализовать клиенту, маркетинг  становится чем-то большим, нежели отдельная  функция менеджмента.

Маркетинг все в большей мере становится субстанцией бизнеса  пронизывающей все сферы деятельности фирмы. Говоря языком физиологии, маркетинг  становится частью мозга фирмы и  ее души, ее чувствами и наконец, источником импульса, приводящего в движение организм фирмы и наполняющего фирму жизненной энергией. Вот как образно охарактеризовал маркетинг Питер Дракер “Это весь бизнес, представленный в том виде, как он выглядит точки зрения конечного результата, т.е. с точки зрения клиентов”. Таким образом, маркетинг играет особую роль в стратегическом управлении, существенно выходящую за рамки функции продаж продукции и изучения спроса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I

Особенности стратегического  маркетинга и разработка маркетинговой стратегии.

1. Роль и задачи стратегического маркетинга.

Этап становления стратегического  маркетинга ознаменовался приобретением  им ряда особых черт. Это ориентация на долгосрочную перспективу. Это постоянный и систематический анализ потребностей рынка как стержневая функция, выводящая  на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов  и таким образом создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество. Поэтому стратегический маркетинг  базируется на результатах анализа  и прогноза существенных условий  окружающей среды, а также сильных  и слабых сторон собственной деятельности. Он сохраняет и развивает достигнутые  успехи, ищет новые возможности, в  том числе прорывного характера, создает и обеспечивает перспективы  предприятия.

Как возникает стратегический маркетинг в деятельности фирм? Чтобы  это произошло, необходимо созревание соответствующих условий и предпосылок.

К общим условиям в этом отношении относятся:

• общее насыщение и стагнация рынка;
• повышение уровня требований потребителей (вследствие роста доходов и свободы выбора) к качеству товара и его сервису — рост «изощренности» спроса;
• значительное улучшение технических и организационных возможностей производства;
• ориентация (в связи с сокращением жизненного цикла товара) на сокращенные сроки амортизации, увеличение серийности и сокращение сроков внедрения товара.

Среди частных условий можно выделить следующие:

• нарастающая дифференциация желаний потребителей. Отсюда — резкий рост ассортимента потребительских, а за ним — и инвестиционных товаров;
• переориентировка потребителей на постматериальные ценности;
• возрастание рекламных расходов в связи с активизацией конкурентов;
• краткосрочные и однобокие флуктуации запросов рынка потребительских товаров, создающие угрозу стабильности положения производителей;
• сокращение численности населения (потребителей), ощутимое для производителей;
• возникновение и постоянное существование значительной структурной безработицы, контингента с низким уровнем спроса;
• рост концентрации рыночной власти и монополизации торговли, наносящий ущерб производителю;
• ощутимость международной конкуренции, особенно в связи со снятием таможенных барьеров и открытием новых рынков;
• сокращение базы ресурсов, особенно минеральных и энергетических;
• ухудшение экологической ситуации, рост соответствующих требований к производителям.

Развивая тезис Ж.-Ж. Ламбена, можно сказать, что потребности  фирм в стратегическом маркетинге связаны  с необходимостью:

а) базировать свою деятельность на стратегических возможностях, надежно  и четко определенных;

б) разработать и реализовать  системы мониторинга среды маркетинга и анализа конкурентоспособности;

в) повысить способность  адаптации к переменам в среде;

г) регулярно пересматривать и оптимизировать свой бизнес-портфель.

Новые, современные черты  стратегического маркетинга — это  его глобализм, активность, инновационность, интегрированность, предпочтение структурных  исследований рынка, активное использование  связей с общественностью (public relations), целевая ориентация маркетинга на сбалансированность, гармонизацию интересов фирмы, потребителей и общества в целом, партнерство  всех участников отношений рыночного  обмена и некоммерческого распределения  общественных благ.

В современной экономике  любая компания должна строить свою деятельность на основе планирования. Планирование должно охватывать любые  сферы деятельности компании (производственную, кадровую, финансовую, инвестиционную, маркетинговую, технологическую, налоговую  и т.д.), однако для различных функциональных направлений деятельности фирмы  акценты в планировании могут  различаться. Для маркетинговой, инвестиционной, технологической деятельности свойственно  смещение в сторону стратегического  управления, в то время как для  производственной, финансовой и налоговой  – в сторону оперативного.

Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

В ходе планирования деятельности компании соблюдается определенная последовательность этапов планирования (таблица 1).

 

 

Таблица 1

Этапы планирования

Этапы	Содержание
1. Стратегическое планирование (высший  менеджмент компании)	Определение целей развития компании (или ее функционального направления  деятельности) и определение основных направлений, по которым должно происходить  это развитие
2. Тактическое планирование (среднее  звено управленцев при участии  высшего руководства фирмы)	Определение конкретных мероприятий  и сроков их исполнения, которые  позволят компании двигаться в заданных стратегией направлениях
3. Оперативное планирование (конкретные  исполнители под контролем менеджеров  среднего уровня)	Определение конкретных исполнителей и шагов (методов), способствующих реализации мероприятий, утвержденных в тактическом  плане

 

Роль маркетинга в стратегическом планировании компании:

Обеспечивает руководящие  методологические принципы – маркетинговую  концепцию, которая предполагает ориентацию стратегии компании на нужды важнейших  групп потребителей

Предоставляет исходные данные для разработчиков стратегического  плана, помогая выявить привлекательные  возможности рынка и позволяя оценить потенциал фирмы

Помогает разрабатывать  стратегию в рамках каждого отдельного подразделения компании

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия  во многом совпадают. Маркетинг заботится  о нуждах потребителей и о способности  компании удовлетворять их, эти же условия определяются миссией и  задачами компании. В стратегическом планировании компании используют многие понятия маркетинга и порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. На практике некоторые  компании называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым  планированием».

Для большинства успешных современных компаний маркетинг  является основополагающей идеологией ведения бизнеса определяющей стратегическое и тактическое поведение фирмы  на рынке. В связи с этим, выделяют два основных прикладных аспекта  маркетинговой деятельности фирмы:

1) Аналитический (понимание рынков, всесторонний их анализ);

2) Активный (проникновение на рынки, воздействие на них).

Поэтому в условиях современной  экономики для маркетинга компании уже недостаточно только опираться на одну из маркетинговых концепций, необходимо иметь четко выраженное разделение на два направления: стратегический и операционный маркетинг.

Стратегический маркетинг  – маркетинговый процесс, осуществляемый фирмой с рыночной ориентацией с  целью достижения показателей, превышающих  среднерыночные, путем систематического проведения политики создания товаров  и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской  ценности, чем у конкурентов.

Операционный маркетинг  – активный коммерческий процесс  со среднесрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки  и имеющий целью получить заданный объем продаж путем использования  тактических средств, относящихся  к товару, сбыту, цене и коммуникациям. (С точки зрения горизонта планирования – это тактический маркетинг, однако в ходе многочисленных переводов  на русский язык закрепилось название "операционный" (не путать с оперативным)).

На рисунке 1 представлены особенности стратегического и  операционного маркетинга.

Стратегический маркетинг  нацеливает компанию на привлекательные  экономические возможности и  направления, адаптированные к ее ресурсам и преимуществам, обеспечивающие потенциал  для ее рентабельности и роста.

 

 

Рисунок 1. Стратегический и  операционный маркетинг.

 

На рисунке 2 представлены детерминанты стратегического маркетинга.

Рисунок 2. Детерминанты стратегического  маркетинга

 

В рамках стратегического  маркетинга:

• уточняется миссия фирмы,
• определяются цели,
• разрабатываются стратегии развития;
• обеспечивается сбалансированная структура товарного портфеля компании.

Реализация маркетинга представляет собой процесс преобразования маркетинговых  стратегий и планов в маркетинговые  мероприятия, направленные на достижение стратегических маркетинговых целей.

Реализация заключается  в повседневной и ежемесячной  работе для эффективного претворения  в жизнь маркетингового плана. Если маркетинговое планирование задается вопросами что и почему, то реализация задает вопросы кто, где, когда и  как.

Для реализации маркетинговых  планов и стратегий требуется  слаженная работа на всех уровнях  реализации маркетинга. Успешная реализация маркетинговой стратегии зависит, во-первых, от программы действий, которая  координирует работу всех исполнителей и всю деятельность в целом. Во-вторых, важную роль в реализации маркетинговой  стратегии играет формальная организационная  структура фирмы.

Стратегическая и операционная части маркетинга взаимно дополняют  друг друга: структура стратегического  плана должна быть тесно увязана  с операционным маркетингом. Операционный маркетинг делает акцент на таких  переменных в деятельности компании, как цена, система сбыта, реклама  и продвижение товара, в то время  как стратегический маркетинг нацелен  на выбор товарных рынков, на которых  фирма обладает конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из целевых рынков. Исходя из данного прогноза, операционный маркетинг устанавливает конкретные цели по завоеванию доли рынка, а также маркетинговый бюджет, необходимый для их достижения.

После выбора общей маркетинговой  стратегии компании необходимо детальное  планирование маркетингового комплекса (4 «Р») - совокупности поддающихся контролю маркетинговых инструментов, используемых для получения желаемой реакции  целевого рынка. Маркетинговый комплекс включает в себя все, что способна сделать компания, чтобы повлиять на спрос.

Обобщение результатов поэтапной  разработки стратегии и оперативного планирования реализуется в маркетинговом  плане.

Если в рамках стратегического  маркетинга вырабатывается механизм контроля за реализацией стратегии, то операционный маркетинг осуществляет этот контроль.

Контроль маркетинга –  процесс количественного определения  и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей.

Целями оперативного контроля может быть, например, оценка достижения компанией уровня продаж, прибыли  и других целей, установленных годовым  планом, определение прибыльности различных  товаров, территорий, рынков и каналов  сбыта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Маркетинговая стратегическая программа предприятия.

Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми фирма (организация) руководствуется в  своей деятельности. Также стратегия  – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путём координации и  распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация  руководствуется в своей деятельности.

Успех предприятия в освоении рынка и закреплении на рынке  является результатом организации  маркетинга как элемента общей системы  управления, которая в целом опирается  на специально разработанную программу  маркетинга.

Программа маркетинга –  разработанный на основе комплексных  маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы (организации), призванный обеспечить выбор оптимального варианта её будущего развития согласно выдвинутым целям  и стратегии в долгосрочной перспективе.

Программа маркетинга может  рассматриваться в узком и  широком смысле. В узком толковании – это документ, определяющий конкретную деятельность предприятия рынке. В  более широком смысле она рассматривается  как непрерывный процесс анализа, планирования и контроля, направленный на приведение к более полному  соответствию возможностей предприятия  требованиям рынка.

Следовательно, маркетинговая  стратегическая программа предприятия  представляет собой стратегический план действий фирмы по достижению поставленной долгосрочной цели.

Сразу остановимся на различии плана и программы. Мы будем часто  ссылаться на методы планирования при  рассмотрении маркетинговой стратегической программы. Это связано с тем, что стратегической планирование является промежуточным результатом, а маркетинговая  стратегическая программа заключительный аккорд в стратегии видения развития фирмы, в котором запланированные  действия подкреплены практическими  мероприятиями с конкретными  ответственными, тактическими мерами, объемом финансирования, видом и  порогами контроля.

Говоря о процессе планирования маркетинга, и его результате маркетинговой  программе, следует отметить, что  по формулировке Г.Л. Багиева, процесс  планирования маркетинга – это упорядоченная  совокупность стадий и действий, связанных  с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей (как стратегических, так и тактических) маркетинга, осуществлением стратегического планирования (разработка план), реализацией маркетинга, контролем  за выполнением плана маркетинга.

При рассмотрении маркетинговой  стратегической программы предприятия  в данной статье мы остановимся лишь на основных этапах разработки программы маркетинга и рассмотрим классификацию программ маркетинга.

Какие существуют программы, как их можно классифицировать? Исследуя методики разных авторов остановимся  более подробно на классификациях Бондаренко И.В. и Дубницкого В.И., которые на наш взгляд подходят более комплексно к этой тематике.

По срокам все программы  маркетинга можно классифицировать на: долгосрочные (на период более 5 лет), среднесрочные (на период от 2 до 5 лет), краткосрочные (на период до 1 года) и  оперативные (от нескольких недель до нескольких месяцев). В нашем случае мы рассматриваем только программы  на долгосрочный период.

По охвату проблематики программы  маркетинга можно классифицировать на интегрированные и отдельные, небольшие программы. Первые – интегрированные - охватывают все основные виды деятельности предприятия на долгосрочный или  длительный период. Вторые, охватывают вопросы деятельности подразделений, совершенствование ассортимента, каналов  сбыта, рекламы и т.д.

По методам разработки маркетинговые программы делятся  на децентрализованные, централизованные и встречные.

Децентрализованные (разрабатываемые  «снизу») представляют собой отдельные  программы, которые разрабатываются  функциональными подразделениями, затем утверждаются руководством и  сводятся в единую программу маркетинга по фирме.

Централизованные, или доводимые  «сверху»,- это программы, когда составление  общей программы маркетинга и  отдельных её частей осуществляется руководством фирмы на основе информации исследовательских служб.

Третьи, встречные маркетинговые  программы, отличаются от первых двух тем, что если децентрализованные и  централизованные программы сочетаются, то разрабатываются программы маркетинга на основе встречного подхода. Руководство  устанавливает общие цели и направления  деятельности, а сотрудники разрабатывают  программы их реализации.

Маркетинговая программа  решает три основные задачи:

1. Определение объема  выпуска новой и усовершенствование  старой продукции в натуральном  и стоимостном выражении на  текущий и перспективный период.

2. Выбор целевого рынка  и конечного потребителя с  учётом их требований и потребностей  в продукции.

3. Сопоставление издержек  производства, цены и прибыли  по каждому конкретному продукту

Для решения данных задач  и создания маркетинговой стратегической программы существуют пять основных этапов её разработки:

1. Ситуационный анализ

2. Маркетинговый анализ

3. Стратегическое планирование

4. Тактическое планирование

5. Маркетинговый контроль

В основе стратегического  планирования маркетинга лежит информация о ресурсах предприятия, действиях  и намерениях конкурентов, развития ситуации на рынке. Для получения  этих данных в распоряжении менеджера  имеется богатый арсенал методов  исследования рынка и мнений потребителей. Однако в предпринимательской и  консультационной практике используется ряд специфических методов для  стратегического анализа, например, анализ рынка, потенциала, конкурентов, шансов – риска и др. Схему  взаимосвязи этих методов, а также  предмет исследования в каждом конкретном случае показан на рисунке 3.

 

Рисунок 3. Схема стратегического  анализа ситуации

 

Ситуационный анализ направлен  на анализ потенциала фирмы и пределов возможностей его использования. Всю  систему ситуационного анализа  можно разбить на три аналитических  направления.

Первое - анализ внешних условий  деятельности фирмы: покупателей, рынка, конкурентов, поставщиков, маркетинговых  посредников, анализ микросреды маркетинга.

Второе – анализ системы  маркетинга: контроль целей и системы  маркетинга с точки зрения их соответствия: внешним условиям, задач, функций  и методов системы маркетинга, анализ программы и ресурсного обеспечения, организация маркетинговой деятельности.

Третье направление –  анализ основных элементов маркетинга: товаров, ценовой политики, системы  товародвижения и организации сбыта, рекламы, стимулирования сбыта.

Если говорить о методах, используемых в практике ситуационного анализа, то их можно поделить на две группы методов анализа:

• методы, направленные на определенный элемент системы, в которой действует предприниматель (например, анализ рынка);
• методы, объединяющие результаты, полученные с помощью нескольких методов (например, анализ сильных и слабых сторон).

 

 

 

3. Маркетинговый анализ и стратегическое планирование.

Второй этап разработки маркетинговой  программы маркетинговый анализ включает в себя три основных направления:

А) Выдвижение целей (решение  о разработке и реализации новых  целей);

Б) Построение иерархии целей;

В) Оценка целей (осознание  намерений фирмы с учётом выявления  возможностей внутреннего и внешнего порядка).

Стратегическое планирование – это формирование и реализация целей и задач предприятия  по каждому отдельному рынку и  каждому товару на определённый период времени, для осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями  предприятия.

В результате выдвижения стратегий  их отбора и обоснования принимается  решение о разработке тактики  маркетинга. Если говорить об этапах стратегического  планирования то можно выделить следующие: определение главной цели предприятья; создание стратегических хозяйственных  подразделений (СХП); установление целей  маркетинга; ситуационный анализ; разработка стратегии маркетинга; реализация тактики  и контроль за результатами.

Цель разработки стратегии  – определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных  действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

В рамках маркетинговой стратегии  осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для  компании позиций.

Этап разработки стратегии  предполагает не только определение  политики, но и разработку мер и  мероприятий, а также методов  достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.

Оценка альтернатив стратегического  развития. На данной стадии анализируются  альтернативы в рамках выбранной  стратегии развития компании и оцениваются  по степени пригодности для достижения ее главных целей.

Стратегические альтернативы – набор различных частных  стратегий, позволяющих достичь  стратегических целей компании в  рамках выбранной базовой стратегии  и ограничений на использование  имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива представляет компании различные  возможности и характеризуется  разными затратами и результатами.

В практике стратегического  планирования используются различные  методы и инструменты оценки альтернатив  развития компаний. В последнее время  широкое распространение получило моделирование.

В центре моделирования находится  модель - материальный или мысленно представляемый объект, который в  процессе исследования замещает объект-оригинал так, что его непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале. На практике для количественной оценки результатов реализации той или  иной стратегии используется модель компании.

Модель компании – это  многогранный и целостный взгляд на компанию, отражающий ее основные особенности  и процессы. Моделирование подразумевает  принятие определенных допущений в  отношении ее функционирования и  не учитывает факторы, незначительно  влияющие на результирующие показатели, что упрощает использование модели, одновременно сохраняя наиболее важную для принятия решений информацию на поверхности.

Модель основана на использовании  количественных показателей, которые, с одной стороны, позволяют свести результаты различных стратегий  к единому знаменателю и сравнить их эффективность между собой  с учетом необходимых ограничивающих факторов, с другой – подготовить  основу для детализации стратегического  плана по срокам и подразделениям компании.

Подходы к формированию модели. Модель компании может быть построена  с использованием различных программных  продуктов. Выбор того или иного  продукта, прежде всего, завит от используемого  компанией (уже имеющегося) программного обеспечения и требуемой степени  детализации модели. В связи с  тем, что большинство компаний имеют  стандартный пакет MS Office, одним из оптимальных вариантов является реализация модели в приложении MS Excel.

Использование MS Excel в качестве инструмента разработки модели позволяет  сделать модель понятной и прозрачной, а ее изменение и расширение–  доступным для персонала компании, имеющего навыки работы с этим приложением.

В зависимости от специфики  компании при формировании модели используют различные подходы. В качестве примера  рассмотрим некоторые из них (применительно  к модели производственной компании):

• Разделение внешней и внутренней среды компании
• Факторы, влияющие на результаты расчетов можно разделить на экзогенные - вводимые в модель в готовом виде (цены, объемы продаж), и эндогенные – определяемые в рамках модели (потребность в ресурсах).
• Разделение внутренней среды компании по функциональным областям деятельности: сбыт, производство, снабжение, инвестиции, финансы. Это позволяет логично представить цепочку товарно-денежных потоков от покупателя до поставщика, учесть потребность в инвестициях и финансировании по каждой функциональной области.
• Укрупнение видов продукции и затрат компании. У любой компании можно выделить основные виды продукции, которые определяют его успех на рынке и экономическое положение. В процессе анализа стратегических альтернатив уделяется внимание именно этим группам продукции. Аналогичный подход можно использовать при выборе статей затрат. Управление небольшим числом видов продукции и статей затрат позволяет руководителям концентрировать внимание на ключевых факторах успеха компании и сформировать адекватную стратегию. Состав ключевых видов продукции и статей затрат подвержен изменениям в течение времени при корректировке стратегии развития.
• Разделение переменных и постоянных затрат. При оценке стратегических альтернатив, варьировании объемов сбыта и производства меняется величина затрат. Для получения реалистичного плана затрат важно определить основные статьи затрат, величина которых напрямую зависит от объема сбыта и производства, и тех, чья величина в целом неизменна.
• Отражение в модели основных производственных процессов компании. Для удобства контроля за достигнутой производственной мощностью производственный процесс разбивается на участки, соответствующие основным стадиям производства. Объединение ключевых индикаторов оценки стратегических альтернатив в один раздел. Для наглядного представления и анализа оценочные индикаторы представляются в табличной и графической форме на отдельном листе (при реализации модели в Excel).