Методика розроблення і реалізації стратегій підприємства

 

Міністерство культури і  туризму України

Кафедра економіки

 

 

 

 

Курсова робота

З дисципліни «Стратегія підприємства»

на тему:

«Методика розроблення і реалізації стратегій підприємства»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Київ 2011

ЗМІСТ

 

ВСТУП…………………………………………………………………………….3

РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗРОБЛЕННЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ  ПІДПРИЄМСТВА...........................................................................6

1. Сутність, ієрархія та етапи формування стратегії підприємства...…6
2. Стратегії розвитку підприємства та формування їх управління....14
3. Декомпонування загальних стратегій підприємства……………...20

РОЗДІЛ ІІ. МЕТОДИКА ТА АНАЛІТИЧНА ОЦІНКА ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «АЛЛО»……………………………………………………………………24

1. Організаційно-економічна характеристика підприємства………...24
2. Аналіз та оцінка фінансового стану ТОВ «АЛЛО»…………….….30
3. Аналіз діяльності конкурентів ТОВ «АЛЛО»……………………..35

РОЗДІЛ ІІІ. НАПРЯМКИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «АЛЛО»………………………………………………….40

3.1. Стратегія підвищення конкурентоспроможності ТОВ «АЛЛО»….40

3.2. Пропозиції по вдосконаленню  конкурентної стратегії ТОВ «АЛЛО»…………………………………………………………………………..43

ВИСНОВКИ…………………………………………………………..................46

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………….50

ДОДАТКИ

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

Сучасний етап розвитку економіки характеризується посиленням конкуренції ринків, швидкими темпами зростання змін в зовнішньому середовищі, змінами в техніці та технологіях, зростаючими вимогами від споживачів. Значний вплив на ситуацію в ринковому просторі здійснюють кризові явища, наслідки яких відчувають підприємства практично усіх сфер діяльності. В цих умовах значно підвищується роль стратегії, яка забезпечує пріоритетні напрямки розвитку підприємства. Однак для того, щоб розроблена стратегія була успішно реалізована, потрібно прикласти значних зусиль по вдосконаленню самого процесу її розробки. У зв’язку з цим постають питання вдосконалення методики розробки стратегії, яка б не інтегрувала стратегії різних напрямків діяльності підприємства і враховувала фактори, які впливають на кожен із стратегічних рівнів і на стратегію в цілому. Вибір та розроблення стратегії управління окреслює функціональну сферу, в якій фірма чи підприємство можуть і повинна бути унікальними заради заняття ними гідного місця серед успішно діючих компаній.  Адже основне призначення стратегії  - визначити межі бажань  і можливості їх досягнення.

Уміння бачити перспективу підприємства з урахуванням різноманітних факторів його внутрішнього і зовнішнього середовищ є однією із найважливіших умов ефективного управління ним. Адже будь-якому суб’єкту господарювання доводиться діяти у досить динамічному конкурентному середовищі, в якому змінюються пріоритети держави, оновлюються технології, асортимент продукції, потреби, інтереси і смаки споживачів. Набирають сили і множаться конкуренти або, навпаки, економічно слабнуть і переорієнтовуються на інші ринки.

За таких умов підприємство повинно мати мобільний та ефективний набір видів діяльності, асортимент продукції, форм і методів поведінки, які б вигідно позиціонували  його в конкурентному середовищі, завдяки якому воно б досягало близьких і віддалених цілей. Усе  це потребує набувати вміння моделювати  ситуацію і спрямовувати зусилля  задля перетворення моделі на реальні результати, відстежувати зміни й адекватно реагувати на них, коригувати стратегічні орієнтири і способи їх досягнення, послідовно і цілеспрямовано діяти в усіх ситуаціях, виходячи із стрижневих, особливо значущих інтересів підприємства.

Належно обґрунтована і правильно  сформульована стратегія є джерелом оптимальних рішень на різних етапах і в різних ситуаціях діяльності підприємства. В сучасних умовах методика розроблення стратегії управління підприємством викликає дедалі більший  інтерес у керівництва організацій, яке стикається із труднощами в формуванні й реалізації стратегій, що  підтверджує актуальність обраної теми.

 Метою написання курсової роботи є поглиблення набутих теоретичних знань з дисципліни «Стратегія підприємства»,  розробка та удосконалення стратегії діяльності Товариства з обмеженою відповідальністю «АЛЛО».

Для досягнення поставленої  мети було сформульовано наступні завдання:

• визначити теоретичні засади формування стратегії підприємства;
• висвітлили основні етапи розроблення стратегії підприємства;
• дослідити процес реалізації стратегії діяльності підприємства на прикладі ТОВ «АЛЛО»;
• визначити проблеми в діяльності ТОВ «АЛЛО» в умовах конкурентного середовища;
• запропонувати шляхи вдосконалення стратегії для ТОВ «АЛЛО»

Об’єктом дослідження в даній курсовій роботі виступає Товариство з обмеженою відповідальністю «АЛЛО».

Предметом дослідження є методика розроблення та реалізації стратегії підприємства.

При дослідженні  використовувались здебільшого теоретичні методи: аналіз, синтез, абстрагування, узагальнення, класифікація, систематизація та порівняння.

Інформаційна  база курсової роботи полягає в тому, що при виконанні курсової роботи  було використано матеріал, який допоміг краще проаналізувати сутність поняття «стратегія» та шляхи вирішення перешкод, що впливають на середовище підприємства. Інформаційною базою дослідження стали законодавчі та нормативні документи, матеріали періодичних видань, а також інші інформаційні джерела в мережі Інтернет.

Структурно курсова  робота складається зі вступу, основної частини, яка складається з ІІІ-х розділів, висновків і пропозицій, списку використаної літератури, додатків.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗРОБЛЕННЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Сутність, ієрархія та етапи формування стратегії підприємства

Стратегія підприємства –  це систематичний план його потенційної поведінки в умовах неповноти інформації про майбутній розвиток середовища та підприємництва, що включає формування місії, довгострокових цілей, а також шляхів і правил прийняття рішень для найбільш ефективного використання стратегічних ресурсів, сильних сторін і можливостей, усунення слабких сторін та захист від загроз зовнішнього середовища задля майбутньої прибутковості. Стратегія підприємства відрізняється від плану тим, що її розробляють в умовах невизначеності зовнішнього середовища, коли головна мета підприємства та її складові не можуть бути визначені з достатньою для практики достовірністю, що унеможливлює вироблення конкретних завдань для підрозділів підприємства. [13, с. 483]. Стратегія підприємства має кілька рівнів декомпонування, кожному з яких відповідає стратегія певного рангу, тобто стратегія підприємства має ієрархічну будову (рис. 1.1.).

У мультибізнесовому підприємстві (багатопрофільному, диверсифікованому, що виробляє різнотипну продукцію) застосовують чотирирівневу стратегію, до якої входять: корпоративна (загальна) стратегія, що одночасно є портфельною; конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії; функціональні стратегії; операційні стратегії.

У однобізнесовому підприємстві (вузькопрофільному, що виробляє однотипну продукцію) застосовують трьохрівневу стратегію, до якої входять: корпоративна стратегія, що одночасно є конкурентною (діловою, бізнесовою); функціональні стратегії; операційні стратегії.

Корпоративна (загальна, портфельна) стратегія займає в ієрархії найвищий рівень. Вона визначає загальний напрямок діяльності підприємства, один із наступних: або стратегію зростання, або  стабілізації, або скорочення. Корпоративний  рівень – розробляється в теоретичному вигляді. За його реалізацію відповідає керівник підприємства. Результатами блоку будуть місія і концепція.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Ієрархія стратегій  на підприємстві

Конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії підпорядковуються корпоративній, вказують шляхи досягнення вибраного  нею напрямку в кожній СОБ (стратегічній одиниці бізнесу) і являють собою план завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій (переваг). Дані стратегії називають ще стратегіями бізнесу, або стратегіями конкурентоспроможності.

Функціональні стратегії  розробляють для кожного функціонального  напрямку діяльності: стратегія виробництва, маркетингу, фінансова стратегія, стратегія  науково-дослідних робіт, стратегія  управління персоналом тощо. Функціональні  стратегії конкретизують, доводять корпоративну і конкурентні стратегії  до функціональних служб господарства. Одночасно функціональні підрозділи помітно впливають на формування корпоративної і конкурентних стратегій.

Операційні стратегії  - це вузькі стратегії для основних структурних підрозділів підприємства, що не є самостійними: заводів, що входять  до складу підприємства, цехів, бригад, відділів, дилерів тощо. Це найнижчий  рівень стратегії підприємства, з  яким пов’язані стратегії, що займають вищий рівень за ієрархією: корпоративна, конкурентні, функціональні.

Кожен з названих вищих  рівнів утворює стратегічне середовище для нижчого рівня і обмежує  його в чомусь. [14, c. 13-15]

Формування типової стратегії, як правило, відбувається у певній послідовності відповідно до універсальних вимог щодо її змісту, який повинен відповідати стратегічним цілям підприємства. А саме стратегія має відповідати вимогам SMART-характеристик: Specific – точність і чіткість; Measurable – кількісне вираження; Achieveable – досяжність; Related – відповідність стратегічному баченню та інтересам виконавців; Time-bound – часовий горизонт. За цими критеріями оцінюють відповідність стратегії науковим стандартам.

Вітчизняний дослідник В.Оберемчук виокремлює три етапи, які охоплюють складні і своєрідні комплекси дій (рис.1.2). За цим підходом етапи розроблення стратегії підприємства виокремлені відповідно до рівнів управління ним (керівництво, функціональні підрозділи, виробничі ділянки).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.2. Етапи розроблення  стратегії підприємства

Погляд на стратегію як довгостроковий план суттєво збільшує кількість етапів її розроблення (рис.1.3.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.3. Складові процесу  формування стратегій підприємства

Кожен елемент (етап) цього  процесу відіграє суттєву роль у  забезпеченні загального результату і  має свою специфіку.

Суспільні потреби є першочерговою  ланкою у будь-якій структурі або  системі, бо тільки в наслідок виникнення певної потреби в конкретному  товарі (послузі, виконанні робіт) виникає  і конструктивна реакція на неї. Потреба є першочерговим і  надійним орієнтиром виробничої діяльності підприємства.

Ресурси підприємства –  засоби, що забезпечують ефективну  і стабільну його роботу. Ними є  засоби виробництва, персонал, форми  і методи в організації праці, маркетинговий потенціал, ноу-хау, запаси, цінності тощо. Сукупне їх використання забезпечує виробництво продукції, послуг з метою задоволення суспільних потреб.

Філософія підприємства – процес і результат пізнання й осмислення суспільного призначення підприємства, що передбачають формулювання відповідей на такі питання: для чого створене і функціонує підприємство; на скільки суспільно важливою є його продукція і яка його соціальна роль; як можна спрогнозувати його майбутнє з огляду на суспільні і загально цивілізаційні тенденції тощо.

Формулювання місії – визначення найзагальніших настанов, які поєднують мету існування і принципи діяльності підприємства, надають сенсу його діяльності, наповнюють старання людей певним змістом.

Вироблення стратегічного  бачення – формування ідеальної картини майбутнього (становища, якого можна досягти за сприятливих умов).

Визначення цілей – окреслення конкретних параметрів підприємства у майбутньому. На цьому етапі відбувається конкретизація місії, що надає чіткої спрямованості поведінці підприємства на певному часовому проміжку.

Конкретизація, постановка поточних завдань – процес, який орієнтує підрозділи, персонал на вирішення конкретних поточних завдань. Це важливий мотиваційний чинник.

Оцінювання зовнішнього  середовища – стратегічний аналіз макросередовища безпосереднього інституційного оточення підприємства, конкретні особливості якого можуть сприяти його успішній діяльності або ускладнювати чи й унеможливлювати її.

Аналіз макросередовища  передбачає з’ясування його демографічних, економічних, соціальних, правових, політичних, національних і культурних параметрів, які впливають на діяльність суб’єктів господарювання і конкретного підприємства зокрема. Елементами безпосереднього оточення є постачальники, покупці, конкуренти, ринок робочої сили тощо.

Аналіз внутрішнього середовища – вивчення чинників організації як соціотехнічної системи, які визначають потенціал і конкурентоспроможність підприємства. Його результати дають змогу побачити можливості, насамперед потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей; краще усвідомити цілі організації; сформулювати місію. При цьому важливо пам’ятати, що підприємство не лише виробляє продукцію для зовнішньої сфери (ринку), а й забезпечує різноманітні умови для життєдіяльності і розвитку своїх працівників, надаючи їм роботу, можливість участі у прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями тощо.

Внутрішнє середовище аналізують за такими напрямами:

• кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;
• організація управління підприємством і його підрозділами;
• організація виробництва (організаційні, операційні, техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки);
• фінансовий стан підприємства;
• рівень маркетингової культури, ефективність маркетингових програм і заходів;
• організаційна культура.

Оцінювання зовнішньої сфери  й аналіз внутрішнього середовища утворюють  суть методу SWOT-аналізу, завдяки якому з’ясовують сильні (STRENGTH), слабкі (WEAKNES) сторони підприємства, можливості (OPPORTUNITIES) і загрози (THREATS) його функціонуванню, а також взаємозв’язки між ними, які в майбутньому можуть бути використані для формулювання стратегії підприємства. Однак при цьому слід пам’ятати, що можливості і загрози можуть за певних обставин бути нереалізовані.

Стратегічний аналіз – комплексне дослідження ресурсів і засобів, завдяки використанню яких фірма досягатиме цілей в конкурентному середовищі. Така робота потребує стратегічного мислення, уміння бачити перспективу, критично оцінювати шанси, що є передумовою формування реалістичних висновків про потенціал підприємства, доцільність і можливість його оптимізації.

Розроблення стратегічних альтернатив – формування варіантів стратегії на випадок відчутної зміни особливостей макро- і мікросередовища підприємства. Альтернативність відіграє неабияку роль у підприємницькій практиці в процесі прийняття рішень, оскільки підприємство і його оточення є динамічними системами, яким притаманні мінливість, непередбачуваність, стихійність. Тому підприємство повинне не тільки дбати про стабільний прогрес, але й бути гнучкою, здатною до маневру, зміни орієнтирів, напрямів своєї діяльності структурою.

Вибір стратегії – надання переваги одному або одночасно кільком варіантам стратегічного розвитку підприємства.

Вироблення стратегії  справедливо вважається серцевиною стратегічного управління, однак  підприємству часто доводиться обирати  найоптимальніший її варіант. Тому вибір  стратегії є особливо важливим і  складним етапом. Адже від вибору конкретної стратегії діяльності залежать успішне  або проблематичне існування  бізнесу.

Наведені на рис.1.3. етапи  розроблення стратегії підприємства слід доповнити заходами (організаційне, методичне, ресурсне, інформаційне забезпечення та проектування системи управління стратегічними змінами), покликаними  забезпечити успішну реалізацію стратегії – здійснення стратегічних змін на підприємстві, завдяки яким воно набуває здатності досягати своїх стратегічних цілей і неухильно досягає їх.

Нерідко підприємство виявляє  свою неспроможність реалізувати обрану стратегію, що може бути наслідком неефективного  аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища, неправильних оцінок його результатів, невміння менеджменту використати наявний потенціал і ресурси. Особливо це стосується використання людського потенціалу. Тому, крім можливостей, потрібні і вміння їх реалізовувати.

Не менш важливим є й  оцінювання та контролювання реалізації стратегії -  використання процедур економічного вимірювання з метою перевірки відповідності досягнутих результатів передбаченим стратегією підприємства і відповідними його планами. Ці процедури забезпечують стійкий зворотній зв’язок між процесом досягнення цілей і цілями підприємства. Будь-який контроль пов’язаний з виконанням таких завдань:

• визначення об’єктів  і показників перевірки;
• оцінювання стану контролювання об’єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних показників;
• з'ясування причин відхилень;
• здійснення коригування.

Загалом стратегічний контроль спрямований на з’ясування того, якою мірою реалізація стратегії сприяє досягненню цілей підприємства. Це принципово відрізняє цей вид контролю від управлінського (оперативного), який переймається правильністю здійснення стратегії, виконання окремих робіт, функцій та операцій. Корегування за результатами контролю може стосуватися і стратегії,  і цілей фірми.

Різні підходи до розроблення  стратегії підприємства передбачають неоднакову кількість етапів, але  зберігають однотипну їх послідовність. Головна їх відмінність полягає  в особливостях конкретизації процесу  розроблення стратегії, вимогам  до менеджменту, включеного в цю роботу. [16, c. 58-64].

1.2. Стратегії розвитку підприємства та форми їх управління

Сутність розробки стратегії  випливає з характеру конкуренції. Вдало 

розроблена й уміло  реалізована стратегія створює  унікальну вигідну позицію підприємства на ринку, яка забезпечується за допомогою вибору видів діяльності, відмінних від видів діяльності конкурентів. Розробити стратегію – означає розрахувати час, а реалізувати стратегію – означає ефективно використати час. Важливим є оптимальний розподіл реалізації стратегії в часі; стратегія потребує відповідно до її змісту певної організації й технології

управління, кваліфікації працівників  та соціально-психологічного клімату  на

підприємстві.

Кожне підприємство, формуючи власні стратегії, що відповідають його

орієнтиру управління, не конкретизує  їх щодо відповідних умов. Найширше

використовуваними стратегіями  розвитку підприємства в сучасних умовах господарювання є: 1) стратегія мінімізації витрат – дії підприємства, спрямовані на зниження певних витрат виробництва товарів або послуг, які

пропонуються покупцям. Мета цієї стратегії – створення стійкої  переваги у 

витратах порівняно з  конкурентами. Стимулом використання стратегії мінімізації витрат є значна економія на розмірах виробництва та залучення великої кількості споживачів, для яких ціна – вирішальний фактор при здійсненні покупки; 2) стратегія диференціації; 3) стратегія диверсифікації; 4) стратегія сегментування ринку; 5) стратегія фокусування.

Підприємство, яке дотримується стратегії мінімізації витрат, орієнтується на виготовлення недорогих високоякісних виробів масового вжитку. Лідерство щодо найнижчих витрат у галузі передбачає оптимальні розміри виробництва й мережі реалізації продукції, володіння значною частиною ринку, використання ресурсоощадних технологій, чіткий контроль за накладними та іншими видами постійних витрат. Факторами, що сприяють застосуванню стратегії мінімізації витрат і є наслідком джерел їх мінімізації, є: виробництво галуззю стандартизованого товару, можливості диференціації якого обмежені, еластичний за ціною попит, значна ймовірність придбання споживачами інших товарів.

Найуразливішим аспектом цієї стратегії є відносна суперечність із стратегією диференціації – виробництвом багатьох модифікацій продукції, яка пояснюється тим, що найповніше переваги виробничого ефекту масштабу досягаються за значних обсягів виробництва. Отже, за наявності у виробника сильно диверсифікованої продуктової лінії, він не завжди зможе досягти мінімальних питомих витрат. Цю суперечність частково розв'язують, застосовуючи гнучке виробництво, яке передбачає, по-перше, низькі витрати

перебудови і переналагодження виробничих потужностей при виробництві 

різних модифікацій продукції, по-друге, досягнення максимального  вияву 

виробничого ефекту масштабу за відносно невеликих обсягів виробництва.

Стратегія диверсифікації –  діяльність підприємства, спрямована на проникнення в інші сфери (галузі) або включення до портфеля ділової активності підприємства нових сфер бізнесу. Вибір стратегії диверсифікованого зростання зумовлений тим, що: ринки для ведення бізнесу перебувають у стані насичення або скорочення попиту на продукт через його занепад; існуючий бізнес приносить такі високі прибутки, що вони прибутково можуть бути вкладені в інші сфери бізнесу; новий бізнес зумовлює синергічний ефект; антимонопольне регулювання унеможливлює розширення бізнесу в межах певної галузі; скорочуються втрати від податків; спрощено вихід на світові ринки; залучено нових висококваліфікованих фахівців.

Розрізняють профільну та непрофільну диверсифікацію. Стратегія профільної диверсифікації передбачає наявність синергічного ефекту портфеля сфер бізнесу, який має підприємство. Профільно диверсифіковані підприємства називають концернами. Пов'язану диверсифікацію здійснюють у стратегічно відповідні галузі. Стратегічна відповідність існує за умови, що різні підприємства мають подібне виробництво, що уможливлює передання майстерності й досвіду одним підприємством іншому, об'єднання різних виробництв в єдину систему з метою зменшення витрат виробництва. Існування стратегічної відповідності в портфелі бізнесі диверсифікованого підприємства разом з мистецтвом корпоративного управління зумовлює синергічний ефект, що є основою для створення конкурентної переваги.

Найпоширенішими шляхами  диверсифікації в суміжні галузі є: входження в галузь, де збутові можливості та рекламна діяльність можуть використовуватися сумісно; застосування подібних технологій; передання ноу-хау та досвіду з одного виду діяльності в інший; передання фірмового знака й репутації у споживача новому продукту, послузі; купівля підприємств (фірм) у нових галузях для підтримки основного виду діяльності.

Чимало підприємств (фірм) надають перевагу диверсифікації в інші галузі з істотними можливостями отримання прибутку. Менеджмент у виборі непрофільної диверсифікації керується тим, що будь-яка компанія, яка може

бути придбана на вигідних фінансових умовах і має добрі перспективи отримання прибутку, є вигідним напрямом для диверсифікації. Цей вид диверсифікації привабливий з таких причин: комерційний ризик розподіляється (розсіюється) між різними галузями (видами діяльності), що робить компанію менш вразливою в умовах ринкової нестабільності; фінансові ресурси можуть бути реінвестовані в галузь, яка має найкращі перспективи зростання, норма прибутку компанії в цілому значно стабілізується, циклічні спади в одних сферах діяльності врівноважуються циклічними піднесеннями в інших.

Стратегія диференціації  – дії підприємства щодо виробництва  широкої 

номенклатури товарів  одного функціонального призначення, які дають йому

змогу обслуговувати значну кількість споживачів з різними потребами. Суперечність цієї стратегії полягає в тому, що, з одного боку, чим більше

диференційована продуктова лінія підприємства (чим більше модифікацій 

товару підприємство виготовляє), тим більший обсяг продукції  воно може

реалізувати, а з іншого – тим вища питома собівартість його товару. Таким 

чином, стратегія диференціації  певною мірою вступає в суперечність із стратегією мінімізації витрат, оскільки за виробництва малих партій великої

кількості видів продукції  не завжди можуть бути використані  всі переваги ефекту масштабу. У  процесі реалізації стратегії диференціації  виникають такі головні проблеми: високі витрати на імідж, рекламну діяльність; поява товарів-імітаторів; посилення  цінового аспекту в конкуренції.

Стратегія сегментування  ринку – дії підприємства, спрямовані на забезпечення переваг над конкурентами на сегменті ринку, виділеному на основі географічного, психографічного, демографічного та інших принципів. Головна її ідея – підприємство може обслуговувати свій вузький цільовий ринок ефективніше, ніж конкуренти, які розміщують ресурси на всьому ринку. У результаті створюється перевага над конкурентами або диференціацією товарів на основі повнішого задоволення потреб цільового ринку, або досягнення нижчих витрат обслуговування обраного сегмента. Маючи низьку собівартість продукції чи пропонуючи великий вибір продукції для конкретного сегмента ринку, воно захищає себе від протидії з боку підприємств, що використовують інші стратегії конкуренції.

Стратегія фокусування –  зосередження зусиль підприємства на вузькому сегменті ринку (споживачів), що характеризується особливими потребами. Найуспішніше стратегія фокусування реалізується за умови, що: існують достатньо великі групи споживачів, потреби яких у товарі із заданим

функціональним призначенням значно відрізняються від середньостатистичних; існують відносно невеликі групи клієнтів із нестандартними потребами, і потреби цих груп споживачів не задоволені повною мірою; ресурси підприємства відносно невеликі й унеможливлюють обслуговування великих груп споживачів із відносно стандартизованими потребами. У процесі реалізації цієї стратегії виникають такі труднощі: стирання відмінностей у параметрах товарів для цільового сегмента і загального ринку; зниження цін на стандартизовану продукцію і зростання