Межцеховое планирование

Министерство по науке и образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского

9 Факультет дистанционного образования

Курсовая работа

Дисциплина: «Оперативно-производственное планирование»

Тема: «Межцеховое планирование»

Выполнила:

студентка V курса

группа 9-15 ЭУ/5

Серова О.В.

Проверила:

Макушева Ю.А.

Кстово

2011

Содержание

Введение……………………………………………………………………3-4 стр.

Глава 1. Теоретические основы процесса бюджетирования………….5-21 стр.

1.1.           Сущность, функции и задачи бюджетирования…………………5-10 стр.

1.2.           Классификация бюджетов и методов их разработки…………..11-14 стр.

1.3.           Мировой и отечественный опыт бюджетного планирования на предприятии……………………………………………………....15-21 стр.

Глава 2. Расчет и анализ бюджетирования

предприятия ОАО «Антей»…………………………………………….22-27 стр.

2.1.               Краткая характеристика предприятия ОАО «Антей»………….22-23 стр.

2.2.               Расчет показателей эффективности бюджета ОАО «Антей»….24-27 стр.

Глава 3. Совершенствование системы бюджетирования

ОАО «Антей»……………………………………………………………28-29 стр.

Заключение………………………………………………………………...30 стр.

Приложение…………………………………………………………….31-32 стр.

Литература…………………………………………………………………33 стр.

Введение

Сегодня бюджетирование применяется в наших компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается. Сказался переход от традиционной системы производственного планирования (оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования чего-либо) к бизнес-планированию с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также к соответствующим финансовым оценкам. Есть еще одна причина, по которой внедрение полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями. Это вопросы организации внутрифирменного бюджетирования. Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование заработает. Любое наведение дисциплины на производстве порождает конфликт интересов. Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование — это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование — это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям.

Вопрос о внедрении внутрифирменного бюджетирования в России уже не то что назрел, а перезрел. Дальнейшие проволочки нашего менеджмента в этой сфере чреваты, куда большими неприятностями, чем неплатежи или хронически удручающее финансовое состояние все большего числа предприятий (что помимо прочего делает их неинтересными как объект инвестирования и потому еще более подрывает основу дальнейшего развития).

Полноценное бюджетирование в России — редкость. Нет понимания того, что большинство финансовых проблем наших предприятий возникает от недостаточного умения управлять финансами. Что неплатежи — это не только, а часто и не столько результат изъянов бюджетной политики правительства, сколько отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением финансовых потоков (а может быть, и желания навести порядок в этой области).

Целью данной работы является изучение процесса бюджетирования на предприятии ОАО «Антей».

Задачами являются рассмотрение методик бюджетирования, расчет показателей на основании существующих методов бюджетирования, анализ и совершенствование системы бюджетирования на предприятии ОАО «Антей».

Глава 1.

Бюджетирование как метод планирования

1.1. Сущность, функции и задачи бюджетирования

Совершенствование систем управления предприятием предполагает проведение комплекса мер, способствующих повышению конкурентоспособности бизнеса. Планирование – одна из составных частей управленческого цикла. Добиться эффективного использования собственных и привлеченных ресурсов возможно при условии разработки детального плана действия организации. Планирование включает этапы определения целей и задач разрабатываемых мероприятий, рассмотрения различных вариантов их проведения, выбора оптимального варианта.

Принципиальная особенность современного внутрифирменного планирования связана с тем, что оно носит регулирующее - направляющий характер (в отличии от директивно-регламентирующего) основываясь на системном применении научных прогнозов, проектов и программ, балансовых расчетов, бюджетирования и методов оптимизации принимаемых решений для определения стратегических целей и конъюнктурно-тактических задач при решении проблем развития предприятия.

Стратегическое планирование и контроль результатов и их компонентов стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента управления, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. С его помощью должны осуществляться разработка стратегии эффективного развития предприятий в условиях конкуренции и нестабильности.

Бюджетирование представляет собой информационную систему внутрипроизводственного управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами.

Согласно методическим рекомендациям по управленческому учету, разработанным Минэкономразвития России, бюджет – это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах.

Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры доходов и расходов.

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности организации, ее подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении – это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.[1]

При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо выделить три его основных элемента:

      организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной

организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение процесса.

      процесс бюджетирования, который разбивается на отдельные

процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д.- при этом должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур.

      технология бюджетирования включает в себя формирование и

консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты.

Методы, используемые в системе бюджетирования, подразделяются на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе – методы финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-кост и нормативный метод, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих «смоделировать» деятельность предприятия через особый экономический инструмент – бюджеты.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

      унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур

разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

      совместимость бюджетных форм, форматов с установленными

формами государственной отчетности;

      совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными

бюджетными формами;

      обеспечение возможности составления сводного бюджета;

      стабильность, неизменность процедур бюджетирования и

установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

      разделение накладных расходов на затраты структурных

подразделений и компаний к целом по формуле, единой для всех подразделении;

      непрерывность процедуры составления бюджетов, что

предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

      заблаговременная формулировка финансовых целей всех

подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

      учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в

сопоставимых единицах учета;

      детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых

продажах достаточно велика.

Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

Бюджетирование на предприятии выполняет три основные функции:

1)     Функция планирования. Данная функция является самой важной.

Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

2)     Функция прогноза. Сущность данной функции заключается в расчете

прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского.

3)     Функция анализа. Является также немаловажной для предприятия.

Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного анализа его осуществления. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при анализе деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.[2]

В общем случае в процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

1.      Оценка эффективности работы предприятия, за счет сравнения

достигнутых результатов с плановыми.

2.      Установление перспективных целей и их выполнение в текущих планах

развития предприятия, на основе долгосрочного прогнозирование.

3.      Контроль и анализ деятельности отдельных подразделений

предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения.

4.      Контроль и анализ, деятельности всего предприятия в целом на основе

общефирменных целевых показателей.

5.      Планирование и контроль денежных потоков предприятия.

Мировая практика выявила в системе бюджетирования положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования заключаются в том, что оно: оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива; позволяет координировать работу предприятия в целом; анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения; позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов; позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов; служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

К недостаткам бюджетирования относятся: сложность и дороговизна системы бюджетирования; если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок; противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей; малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в компании, приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново.

1.2. Классификация бюджетов и методов их разработки

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков.

В зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают  оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты.  Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, скажем, на год или квартал, корректируется каждый месяц.

По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат – например, бюджет оплаты труда персонала и т.д. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

По методам разработки различают фиксированный и гибкий бюджеты. Фиксированный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия – например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

1.      Бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики

прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого»;

2.      Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от

обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля»;

3.      Бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что

для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих

или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестиционным проектам такими показателями может быть объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции.[3]

Таким образом, специфика российской действительности определяет типы бюджетов, которые, несмотря на общие закономерности и принципы организационного построения, чрезвычайно разнообразны. Их можно классифицировать по следующим признакам (см. Приложение Таблица 1):

Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно и доходы и расходы, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, бюджет использования материалов содержит только планируемые расходы сырья и полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном выражении, могут быть использованы такие измерители, как часы труда, единицы продукции, количество услуг и т. п.

При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется. Реальная форма представления бюджета создается его разработчиком. Компания может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Если в бюджете необходима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться новая структура и форма этого документа. Но всегда необходимо следовать основному правилу – информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной, определенной и значащей для ее получателя, насколько это возможно.

Детализированные бюджеты, чаще всего, составляются на ограниченный период в будущем, обычно максимум год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов. Планирование на краткосрочные периоды вызвано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности. В этой связи предпочтительнее сравнивать четырехнедельные" периоды, а не месячные, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев, которые могут привести к определенным трудностям при сравнении.

На практике годовой бюджет часто разрабатывается укрупнено по кварталам, и только первый квартал детализируется по месяцам. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты. Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование. В целом периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации.

В случаях существенных изменений, таких, как выпуск нового продукта, внедрение новых технологий и нового оборудования, которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на период пять или даже более лет. Все возрастающее количество компаний используют бюджеты как основной инструмент долгосрочного  планирования.

1.3. Мировой и отечественный опыт бюджетного планирования на предприятии

В большинстве стран с жестким правовым регулированием значительная часть финансовых потребностей компаний удовлетворяется за счет правительства или банков, тогда, как в странах с общеправовой ориентацией, в бизнесе используется акционерная собственность и рынок ценных бумаг.

В западных источниках, приводятся три основные модели учета и отчетности:

      британо-американо-голландская,

      континентальная,

      южноамериканская.

1.      Британо-американо-голландская модель. Учет хозяйственной

деятельности по этой модели ориентируется на информационные запросы инвесторов и кредиторов. Владельцы акционерного капитала часто отделены от оперативного управления корпорациями.

2.      Континентальная модель. Учет по этой модели практикуется в Японии

и в странах Европы (Франция, Германия, Швейцария, Австрия, Бельгия, Италия, Дания и др.). Бизнес в этих странах тесно связан с банками, и правительство требует обязательно публиковать отчеты. Все учетные процедуры консервативны и регламентируются законодательно. Франкоязычные африканские страны (Алжир, Ангола, Марокко, Сенегал и др.) также следуют этим правилам. Вопросы налогообложения в соответствии с экономической политикой государства являются здесь приоритетными.

3.      Южноамериканская модель. Используется в странах южного

континента Америки (Аргентина, Боливия, Бразилия, Чили, Уругвай и др.) Ориентируется на потребности правительства и отличается от других моделей ежегодными корректировками на темпы инфляции. В этих странах разрабатываются специальные методики, учитывающие нестабильность денежной единицы и нарушение принципа первоначальной оценки основных средств.

Следует обратить внимание еще на две модели учета, появившиеся в связи с новыми историческими событиями в мире. Они пока не достигли того уровня четкости, который способствует уверенному функционированию британо-американской, континентальной и южноамериканской практик. Однако их актуальность в последнее время усиливается.

4.      Исламская модель. Входит в практику новой организации

экономического сотрудничества исламских государств. Новое содружество создается в противовес известному союзу семи индустриально-развитых стран. Такие страны, как Турция, Иран, Бангладеш и др., строят свои законодательные системы под влиянием богословских идей. Так, поскольку в Коране запрещено ростовщичество, отчетная документация не может показывать механизм финансовой внереализационной прибыли. При этом ресурсы и долги компаний учитываются по рыночным ценам.

5.      Интернациональная модель. Пожалуй, именно эту модель можно было

бы назвать международной. Она учитывает тот факт, что бухгалтерский учет становится средством интернационального общения. Мультинациональный бизнес требует совмещения отчетов, построенных в соответствии с практикой каждой из стран участниц экономической коммуникации. Профессиональные организации многих стран мира поддерживают деятельность Комитета по международным стандартам.

Ключ к пониманию зарубежной практики финансового учета скрывается в том, что все модели учета ориентируются на внешнего и внутреннего потребителя, в одинаковой мере заинтересованного в прибыльности хозяйства.

Каждая операция должна быть прозрачной с точки зрения ее влияния на изменение прибыли. Необходимо своевременно определять, нужны ли корректирующие действия, чтобы механизм увеличения дохода работал безотказно.

Бюджетные учетные системы – широко используемый в управлении инструмент аккумулирования информации, требуемой для реализации управленческих функций. Возникновение и применение этих систем обусловлено назревшими потребностями менеджмента, а дальнейшее развитие определяется тенденциями в теории и практике менеджмента, прежде всего, современными системами качества (TQM). Кроме того, на характер использования возможностей бюджетных систем влияет специфика деятельности и стиль управления предприятиями, о чем свидетельствует практика внедрения и использования данных систем в корпорациях США.

Практика применения бюджетных учетных систем в США показывает, что менеджеры ведущих компаний уделяют большое внимание составлению прогнозных вариантов финансовой отчетности и изучению влияния на них альтернативных стратегий поведения. Анализ таких последствий – ядро всего финансового планирования. Однако только хороший финансовый план не дает гарантии достижения целей фирмы, необходима система обратной связи, обеспечивающая финансовый контроль за ситуацией. Благодаря этому обеспечивается мониторинг плановых заданий, происходит их своевременная корректировка при изменении экономической обстановки или конкретных условий производственной деятельности фирмы.

В современных условиях организации не могут работать эффективно, если они полагаются на процесс планирования, который не синхронизирован с динамикой развития бизнеса. Процесс формирования и согласования бюджета составляет наиболее трудоемкую часть всего цикла планирования и подразумевает использование бухгалтерской технологии (бюджетирование на уровне проводок), а также распространенного в мировой практике последовательного метода бюджетного управления (все бюджеты последовательно выводятся из базового, как правило, бюджета продаж).

Мировой опыт бюджетного планирования позволяет выявить сходные черты этого процесса на предприятиях ведущих стран мира: структуру и этапы. Сходство обусловлено, с одной стороны, общностью условий функционирования предприятий-резидентов этих государств: все они действуют в высокоразвитых рыночных экономиках, предопределяющих разработку и совершенствование средств конкурентной борьбы.

С другой стороны, следуя тенденциям глобализации и интеграции мирового хозяйства, предприятия ведущих мировых держав, участвующие в международных экономико-хозяйственных процессах, в целях повышения качества коммуникации, вынуждены разрабатывать и принимать международные стандарты хозяйственного и управленческого учета и отчетности, приближая собственные хозяйственные процессы к универсальным схемам (международным стандартам).

Однако следует отметить и определенную уникальность подходов к планированию хозяйственной деятельности в национальных предприятиях, связанную, прежде всего, с уникальностью информационных систем, приспособленных для собственных, внутринациональных нужд.

Соответственно, на предприятиях США весь процесс финансового планирования и бюджетирования, направлен на удовлетворение нужд именно этой группы пользователей информации, планы и отчеты для внешнего использования – приоритетны. Кроме того, финансовое планирование корпораций США отличается гибкостью: корректировки основных показателей средне- и краткосрочного планирования производится в момент обнаружения их необходимости.