Организационно-экономическая характеристика организации и анализ ее организационной культуры

Содержание 

     Введение 

     Актуальность  данной темы состоит в том, что  реальные взаимоотношения в организации  всегда намного глубже и сложнее  той формальной структуры, в рамках которой они протекают.

     Принято рассматривать три аспекта организационных взаимоотношений, между:

• людьми (равными или начальниками и подчиненными);
• подразделениями, выполняющими различные задания;
• людьми и их технологиями (например, системами, оборудованием, методами).

     Каждый  из этих трех аспектов можно рассматривать с трех принципиально различных точек зрения, а именно с позиции культуры организации - общепринятых правил и норм поведения, реагирования, оценки и мышления.

     Все организации независимо от формы  собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.

     Общеупотребимого  определения культуры нет, хотя интуитивно ясно, что это такое. Так известный российский писатель М.М. Пришвин писал, что культура - это связь людей, а цивилизация - это сила вещей. А крупнейший отечественный философ и богослов П.Л. Флоренский говорил, что культура - это среда, растящая и питающая личность. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно лишь с оглядкой на это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

     В дополнение к нормам, принятым в  обществе, каждая группа людей, в том  числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые  получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная положительная корреляция. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить об этих мерах, давайте разберемся в том, какие компоненты входят в организационную культуру.

     В последнее время в развитии теории менеджмента прослеживается тенденция  усиления внимания к организационной культуре, а также к различным формам демократизации, участия рядовых работников в прибылях и осуществлении управленческих функций. Демократизация управления, участие в управлении - это реальность, т.е. демократическим формам управления принадлежит будущее.

     Объект  исследования - организационная культура.

     Предмет исследования - фирма ООО «ТД «Барди».

     Цель  работы - изучить особенности корпоративной  культуры и её взаимосвязь с эффективностью деятельности организации.

     Задачи:

• изучить понятие организационно культуры, ее содержание, развитие и типологию;
• выделить взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью организации;
• проанализировать состояние корпоративной культуры на примере фирмы ООО «ТД «Барди».

     Методы  исследования:

• общенаучные: анализа и синтеза, дедукции и индукции;
• специальные: системного и структурного анализа.

     В первой главе рассмотрена история  появления и развития понятия  «организационная культура», определено содержание и уровни организационной  культуры. Кроме этого выделены типы организационной культуры на современном этапе развития менеджмента. Во второй главе рассматривается взаимосвязь культуры организации и историко-культурных факторов, характеризующих США и Россию, а так же анализируется уровень развития организационной культуры ООО «ТД «Барди».

     Научная и практическая значимость. Знание особенностей развития и формирования организационной культуры позволяет  изучать организацию как единый живой организм, учитывать влияние  человеческого фактора на эффективность  деятельности организации.

     Практическая  значимость данной темы состоит в  том, что знание основ формирования организационной культуры дает возможность  менеджеру формировать команду  единомышленников, действующих в  интересах организации и повысить её конкурентные преимущества.  
 

     1. Организационная культура и её проявления 

     1.1 Понятие организационной  культуры 

     Организационная культура относится к тем терминам, которые легко понимаются интуитивно, но практически невозможно точно  определить. Среди исследователей нет единого мнения, что считать культурой организации.

     Берк  и Литвин определяют её как “набор явных и неявных правил, ценностей  и принципов, которые укрепляют  и направляют организационное поведение”. Коннор считает, что организационная  культура - это “картина разделяемых убеждений, форм поведения и предположений, которые с течением времени приобретают члены организации”. Дил и Кеннеди дают следующую формулировку: “Это способ, каким мы здесь ведем дела” [1].

     Существуют  и другие определения, например: "Разделяемая членами организации система оценок, позволяющая получить представление о ситуации", "набор разделяемых ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятых способов целедостижения, которые отличают данную организацию от остальных", "разделяемая членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое" или "базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте".

     Будет правильным определить культуру организации через те аспекты жизни и деятельности, с которыми она непосредственно связана. Так, можно выделить шесть ключевых измерений организационной культуры:

1. Важнейшие характеристики организации. Культура выполняет функцию идентификации организации для внешней и внутренней общественностей.
2. Общий стиль лидерства в организации. Культура как идеология организации, её собственников и высшего руководства.
3. Управление наемными работниками. Культура как важнейший инструмент управления и мотивации.
4. Связующая сущность организации. Культура как нечто общее, объединяющее отдельных индивидов в единое целое.
5. Стратегические цели. Культура как средство ориентации во внешней среде, как носитель приоритетов деятельности.
6. Критерии успеха. Культура как способ успешного ведения дел.

     Ф. Харрис и Р. Моран определяют содержание организационной культуры через  десять её основных характеристик - фактических  элементов жизни компании:

1. Осознание себя и своего места в организации поощрение скрытости или открытости настроения проявление независимости и творчества через сотрудничество или индивидуализм.
2. Коммуникационная система и язык общения.
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.
4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.
5. Осознание времени отношение к нему и его использование.
6. Взаимоотношения между людьми: по возрасту и полу; по мудрости и интеллекту; по опыту и знаниям; по рангу и протоколу; по религии и гражданству; по степени формализации отношений; по степени получаемой поддержки; по способу разрешения конфликтов.
7. Ценности и нормы.
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то: вера в руководство; вера в свои силы и успех; вера во взаимопомощь и справедливость;
9. Процесс развития работника и научение: бездумное или осознанное выполнение работы; полагается на интеллект или на силу; процедуры информирования работников; концептуализация в мышлении или заучивание; походы к объяснению причин.
10. Трудовая этика и мотивирование: ответственность на работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе. [5]

     1.2 Типология и концепции организационной культуры 

     Было  предпринято множество попыток  классифицировать и типологизировать организационные культуры с тем, чтобы описать явления, про исходящие в организациях, и дать определенный набор рекомендаций руководителям и подчиненным.

     Ф. Герцберг, Гирт Хофстид и Д. Божеле в основе своих классификаций  рассматривали следующие критерии:

     1. "Индивидуализм-коллективизм"

     Если  коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

     Для "коллективистской" культуры характерно следующее:

• работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;
• взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;
• продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
• руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;
• социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;
• отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т. е. оценивается сама личность).

     Для "индивидуалистской" культуры характерно, что:

• сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;
• организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;
• продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и "рыночной стоимости" индивида;
• руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
• социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;
• отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т. е. оценивается деятельность личности).

     2. Дистанция власти.

     По  признаку "дистанция власти" характеризуется  уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу. Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками - солидарность.

     Низкий  индекс:

1. Тенденция к децентрализации.
2. Организация имеет форму сплюснутой пирамиды.
3. Управляющий состав малочислен.
4. Относительно небольшая дифференциация заработной платы.
5. Высокая квалификация работников низшего уровня.
6. Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие.

     Высокий индекс:

1. Тенденция к централизации.
2. Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды.
3. Большое число управляюще-контролирующего персонала.
4. Значительная дифференциация заработной платы.
5. Низкая квалификация работников низшего уровня.
6. "Белые воротнички" обладают более высоким статусом по сравнению с "синими воротничками".

     3. Стремление к избежанию  неопределенности 

     В организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени  заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

     Низкий  индекс:

• Для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем.
• Работники предпочитают небольшие организации.
• Малый средний возраст работников среднего уровня.
• Различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников.
• Устойчивая мотивация на достижение целей.
• Надежда на успех.
• Большая готовность к риску.
• Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста:
• Руководитель не является специалистом в сфере управления.
• При достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации.
• Конфликт в организации расценивается как естественное состояние.
• Соперничество и конкуренция между работниками - нормальное и продуктивное явление.
• Большая готовность к достижению компромисса с оппонентами.
• Большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

     Высокий индекс:

• У работников большая тревога за будущее
• Работники предпочитают крупные организации.
• Средний возраст руководителей высокого ранга высокий.
• Большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте.
• Низкая мотивация на достижение целей.
• Боязнь успеха.
• Слабая готовность к риску.
• Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца.
• Руководитель должен быть экспертом в сфере управления.
• Правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться.

     4. "Маскулинизация - феминизация" 

     Отражает  мотивационную направленность персонала  на достижение цели или выполнение задания.

     "Мужская"  культура:

• Мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей
• Мужчина должен доминировать в любой ситуации
• Успех – единственное, что значимо в жизни
• Жизнь ради работы
• Важными являются деньги и хорошие материальные условия
• Надо стремиться всегда быть лучшим
• Независимость
• Максимально реализовать свои претензии
• Уважать тех, кто добился успеха
• Хорошо то, что большое и жизнеспособное
• Решения принимаются на основе рационального размышления

     "Женская"  культура:

• Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей
• Различия между полами не влияют на занятие властных позиций
• Качество жизни является важным моментом
• Работать, чтобы жить
• Важными являются мужчины и окружение
• Ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других
• Приветствуется солидарность
• Нацеленность на оказание услуги
• Надо сочувствовать неудачникам
• Хорошо то, что маленькое и нежное
• Решения принимаются с опорой на интуицию

     Р. Харрисон попытался классифицировать культуру как "организационные идеологии". [7]

     По  мнению автора, существуют следующие  виды идеологий:

1. Ориентированная на власть - конкурентная, опирающаяся скорее на личность, чем на экспертные знания.
2. Ориентированная на людей - основанная на независимости работников, отрицающая управленческий контроль.
3. Ориентированная на задачу - сфокусированная на компетентности, динамичная.
4. Ориентированная на роль - сфокусированная на легитимности, законности и бюрократии.

     Чарльз  Хэнди построил свою типологию на основе классификации Харрисона, однако вместо термина "идеология" он предложил  термин "культура", так как, по его мнению, термин "культура" лучше передает феномен всепроникающего образа жизни или совокупности норм.

     Автор выделил следующие четыре типа культуры:

     1. Культура власти: существует центральный  источник власти, который производит  контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.

     2. Культура роли: работа контролируется  процедурами и правилами, а  роль, или должностные обязанности,  представляют для людей более  важное значение, чем человек,  который ее исполняет. Власть  ассоциируется с должностью, а  не с чело веком.

     3. Культура задачи: целью является  объяснение необходимых для решения  задачи людей и создание им  условий для совместной работы. Влияние основывается больше  на экспертной власти, чем на  должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает.

4. Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания помощи людям в их работе. [8]

     Пожалуй, самую детальную концепцию организационных  культур предложили Ким Камерон и Роберт Куинн. Они, также как Харрис и Хэнди, выделяют четыре типа культур:

     1. Клановая культура характеризуется  разделяемыми всеми ценностями  и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением  организации как "мы". Такие  организации похожи скорее на большие се.мьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка - бригадная работа. Клановая культура - очень дружественное место работы, где у людей масса общего.

     Организации похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботу о людях.

     Роли  лидера в клановой культуре:

     Пособник. Личность, ориентированная на людей  и процессы, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем.

     Наставник. Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая  заботу о нуждах других лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии.

     2. Иерархическая (бюрократическая)  культура характеризуется как  формализованное и структурированное  место работы. Тем, что делают  люди, руководят процедуры. Эффективные  лидеры - это хорошие координаторы  и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика. Иерархическая культура - очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Ее объединяют формальные правила и политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения. операций. у спех определяется в терминах надежности поставок, низких затрат.

     Роли  лидера в иерархической культуре:

     Инструктор. Личность, отслеживающая детали и  знающая дело. Технический, хорошо информированный эксперт. Лидерство основано на управлении информацией.

     Координатор. Личность, поддерживающая структуру  и рабочий поток. В основании  ее влияния лежит инжиниринг, управление графиками, распределение назначений, размещение ресурсов.

     3. Рыночная культура определяет  тип организации, функционирующей  как рынок, т.е., она ориентируется  на внешнее окружение, а не  на свои внутренние дела. Лидеры  являются твердыми хозяевами  и суровыми конкурентами. Организацию  связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Рыночная культура - это организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди - целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспектива настрой на конкурентные действия, достижение поставленных задач. У спех определяется в терминах проникновения на рынки. Важно конкурентное ценообразование" и лидерство на рынке.

     Роли  лидера в рыночной культуре:

     Боец. Личность агрессивная и решительная, активно стремящаяся к решению  задач и достижению целей.

     Постановщик проблем. Личность, ориентированная на обдумывание задач и принятии решений, добивающаяся результатов упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца

     4. Адхократическая культура. Новаторские  решения поощряемы, ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель - поощрять адаптивность, готовность к изменениям. Адхократическая культура - динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. В перспективе - акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных новых товаров и услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.