Организация отдела маркетинга на предприятии ООО «ФОБОС»

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3Глава 1. Основные подходы в организации маркетинга на предприятии…..6

1. Организация маркетинговой деятельности………………………..6
2. Организационная структура отдела маркетинга…………………11

Глава 2. Организация отдела маркетинга на предприятии ООО «ФОБОС»………………………………….………………………………..…..20

2.1. Характеристика ООО «ФОБОС»………………………………….20

2.2. Оценка экономических показателей за 2012–2013 гг………….22

2.3. Оценка существующей организационной структуры……………25

Выводы и предложения…………………………………………………………31

Заключение……………………………………………………………………….33

Список использованной литературы…………………………………………..35

Введение

Развитие товарно-денежных отношений в России привело к формированию насыщенного товарами рынка — «рынка покупателя», когда предложение превышает спрос по большинству товарных групп, причем как по продукции производственного назначения, так и по товарам широкого потребления. Развиваются конкуренция и состязательность рыночного процесса. Это создает условия для активного использования маркетингового подхода к решению управленческих и производственно-сбытовых задач с целью укрепления конкурентоспособности предприятия. Обеспечение оптимального сбыта произведенной продукции и услуг требует от предпринимателей ориентации на запросы и предпочтения целевых групп потребителей, а также формирования соответствующего рыночного спроса по объему и качественным характеристикам.

Именно соотношение запросов рынка и возможностей предприятий должно быть положено в основу разработки магистральных направлений, целей и стратегий предпринимательской деятельности, а также маркетинговых программ, оперативных и стратегических планов на микроуровне.

Нужно сказать, что развитие предпринимательства в России все еще носит скачкообразный характер и сопровождается определенными трудностями. В то же время нельзя не отметить и позитивные изменения, которые имеют место в сфере предпринимательства: рост числа предприятий в негосударственном секторе, повышение эффективности малого и среднего предпринимательства. Растет инновационная активность предприятий, формируется рыночный менталитет производителей и потребителей товаров и услуг.

Каждое предприятие, функционирующее в рыночной среде, должно самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой. Маркетинговые исследования, расширение внешнеэкономических связей, привлечение иностранного капитала, налаживание коммуникаций — далеко не полный перечень тех задач, которые раньше были за пределами компетенции предприятий, а теперь стоят в ряду важнейших.

В настоящей работе исследована маркетинговая деятельность и ее организационная система в рамках строительного предприятия — ООО «Крисп», раскрыты различные аспекты организации маркетинга и методы работы службы маркетинга предприятия.

Актуальность данной темы обусловлена постоянным развитием товарно-денежных отношений в обществе, развитием маркетинговой структуры компании, а также его совершенствованием в условиях рыночной экономики.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных положения функционирования маркетинговой деятельности в компании, а также анализ определенных данных по маркетингу компании.

Основными задачами данной работы являются:

1. Рассмотрение общих положений функционирования маркетинга на предприятии;
2. Анализ особенностей маркетинговой политики в ООО «Крисп».

Предмет исследования – материал, связанный с рассмотрением определенных особенностей осуществления маркетинга в компании, а также оценка деятельности в области маркетинга на примере конкретного предприятия.

Объект исследования – маркетинговая деятельность ООО «Крисп».

В ходе работы были использованы такие методы как: системный и формально-логический.

Глава 1. Основные подходы в организации маркетинга на предприятии

1.1.Организация маркетинговой деятельности

Особенности маркетинговой деятельности, ее специализация — это одна из форм разделения труда, которая проявляется в построении структуры организации, представляющей собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно с точки зрения соотношения результата и затрат достигать цели предприятия.

Организационная система предприятия включает в себя две подсистемы: первая — обеспечивающая и перерабатывающая ресурсы, реализующая процесс их преобразования в готовую продукцию, вторая — управляющая, задачей которой является координация и контроль деятельности первой.

Формальная организационная структура предприятия состоит из ряда структурных подразделений, например, отделов или служб, выполняющих задачи в функциональных областях в интересах предприятия в целом.

При этом задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.1

К функциональным областям относятся маркетинг, производство, управление персоналом, планирование финансовых ресурсов, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Иногда к функциональным областям добавляют бухгалтерский учет. Построение структуры предприятия представлено на рис. 1.

Маркетинг является функциональной областью, во многом определяющей функционирование других областей. Это объясняется тем, что

Рис. 1. Схема организационной функциональной структуры управления

в организации деятельности предприятия маркетинговая функция определяет саму стратегию функционирования предприятия.

Маркетинговая деятельность координирует и направляет функционирование других областей: производства, кадровой и финансовой областей. В свете этого особое значение приобретает управление маркетингом. Процесс управления маркетингом заключается в реализации ряда его функций, каждая из которых представляет собой комплекс аналитико-оценочных задач, задач стратегического и оперативного планирования, а также исполнительных задач.

В зарубежной и отечественной литературе по проблематике маркетинга нет единого подхода к определению маркетинговых функций, нет единого мнения относительно их содержания. Данное положение объясняется, по крайней мере, тремя причинами.

Первая заключается в том, что предприятия применяют различные типы управляющих систем (наиболее распространенными из них являются линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, программно-целевая и матричная). Тип управляющей системы определяет построение организационной структуры предприятия, которая, в свою очередь, определяет распределение ресурсов по структурным подразделениям в соответствии с функциональной областью их деятельности.

Вторая причина отсутствия единого подхода к маркетинговым функциям заключается в том, что предприятия выбирают различные типы организации маркетинга (наиболее распространенными типами являются: функциональная организация; товарная организация; рыночная и региональная организации; смешанные организационные структуры). Выбранный тип организации маркетинга определяет, в свою очередь, группировку решаемых маркетингом функциональных задач. Так, например, при функциональном типе организации маркетинга выделяют следующие функции: аналитическую; сбытовую; рекламную, коммуникативную и др.

Наконец, третья причина заключается в том, что сложные организации имеют, как правило, одновременно формальную и неформальную организационные структуры. Специалисты по менеджменту считают, что в современной мире обязательно наличие формальной и неформальной структур для того, чтобы крупные фирмы и предприятия добивались успехов на рынке. В этом случае формальное выделение подфункций в любой функциональной области не отражает реально решаемые подразделениями задачи.2

Формальная организационная структура — это отношения между организационными ресурсами, определяемые управляющей системой.

Рис. 2. Содержание функций управления маркетингом при различных вариантах группировки задач

Неформальная организационная структура — комплекс неформальных отношений, устанавливающихся между работниками предприятия в процессе совместной деятельности.

Для эффективного управления маркетингом на предприятии необходимо сформулировать задачи, определяющие достижение стоящих перед предприятием целей. Группировка задач, поставленных перед конкретными исполнителями (работниками или группами работников), осуществляется в соответствии с принятым на предприятии типом управляющей системы и формируемой организационной структурой, которая, в свою очередь, определяется типом организации маркетинга.

На рис. 2 представлена схема группировки функциональных задач маркетинга.

Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. Маркетинг как область управления включает в себя все функциональные задачи, присущие управлению в целом.

Маркетинговый менеджмент — это анализ, планирование, реализация и контроль за мероприятиями, рассчитанными на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями для определенных целей предприятия, таких как получение прибыли, определенного объема сбыта, увеличение доли рынка, осуществляемое на принципах маркетинга, описанных ранее.3

В процессе управления обычно выделяются стратегический и тактический уровни решения задач. Стратегия маркетинга призвана объединить цели предприятия, его производственные возможности и шансы, имеющиеся на рынке. Применительно к данной области стратегия означает процесс поддержания соответствия целей предприятия и факторов внешней среды. Тактика определяет пути практического достижения поставленных целей через конкретные приемы и мероприятия. Сочетание функций маркетинга и маркетингового менеджмента в разрезе стратегического и тактического уровней управления образуют структуру маркетинговой деятельности на предприятии, представленную на рис. 2.

1.2.Организационная структура отдела маркетинга

Основное требование к организационной структуре отдела маркетинга — максимальное соответствие ее специфике данного предприятия, его ресурсным возможностям, характеру выпускаемой продукции и обслуживаемых рынков. Поэтому не может быть единой организационной структуры, приемлемой для всех предприятий. Несмотря на большое число вариантов, реальный выбор организационной структуры отдела маркетинга колеблется в интервале объединения видов деятельности по товарам, функциям или одновременно по тому и другому.

В каждом конкретном случае структура зависит от многих факторов, обобщив которые, можно сделать два практических вывода:

1. Структура функционального типа целесообразна в тех случаях, когда производственно-сбытовая деятельность предприятия отличается однообразием и повторяемостью (например, из года в год производится одна и та же продукция, реализуемая на одних и тех же рынках).
2. Организация по товарам целесообразна в тех случаях, когда работа предприятия связана с решением новых проблем, т. е. приходится иметь дело с новыми ситуациями.4

Большинство предприятий одновременно выполняют традиционные работы и решают новые проблемы (например, сбыт традиционных товаров, с одной стороны, и разработка новых видов продукции — с другой).

При определении структуры отдела маркетинга надо искать компромиссное решение вопроса по критерию наивысшей эффективности управления при реализации выбранного варианта.

Практика показывает, что организационная структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих четырех ориентации:

1. функциональную;
2. товарную;
3. региональную;
4. сегментную.

Функциональная ориентация

Структура отдела маркетинга, организованного по функциональному принципу, представлена на рис. 3.

Функциональная ориентация структуры считается предпочтительной, когда номенклатура производимой предприятием продукции невелика и количество рынков ничтожно.

При такой структуре сотрудники отдела сгруппированы в зависимости от их функциональной специализации, а их деятельность координируется директором по маркетингу. Преимущества такой структуры заключаются в ее простоте и возможности ясно очертить круг обязанностей. Иногда эти преимущества обращаются в недостаток, поскольку подобное разделение функций порождает «местничество». Каждая функциональная группа стремится «возделывать собственное поле», доказать исключительную важность своего участка работы на фоне других. Попытки скоординировать различные интересы специалистов, присущие практике работы по отдельным функциям, могут привести к очень большим затратам времени и сил со стороны руководства предприятия. Масштаб обозначенной проблемы возрастает с ростом масштаба производства, ее решению может помочь выбор другой ориентации, например, товарной.

Товарная ориентация

Для предприятий, производящих широкую номенклатуру товаров, реализуемых на относительно небольшом количестве рынков (или на большом количестве однородных рынков), наиболее предпочтительной считается организация работы отдела маркетинга на основе отдельных товаров или товарных групп (линий). Когда количество товаров становится чрезмерным с точки зрения восприятия их одним потребителем, возникает

реальная опасность того, что некоторым товарам не будет уделено достаточного внимания.

Рис. 3. Отдел маркетинга, организованный на основе функций

Сущность товарной ориентации структуры, представленной на рис. 4, заключается в том, что по каждому товару или товарной группе назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются специалисты по рекламе, стимулированию сбыта, исследованию рынка, сервисному обслуживанию и др.5 Каждый специалист по товарной группе, находясь в административном подчинении руководителя соответствующей группы, функционально подчиняется (в рамках общей маркетинговой политики предприятия) руководителю группы рекламы и исследования рынка.

Рис. 4. Отдел маркетинга, организованный на основе товаров

Товарная ориентация особенно эффективна, когда требования к рекламе, организации сбыта, обслуживанию, упаковке и т. д. существенно отличаются для различных товарных групп. Организационная структура, построенная по данному принципу, оправдывает себя в том случае, когда

объем продаж каждого товара (или товарной группы) достаточно велик и позволяет оправдать неизбежные в таких случаях затраты управленческого труда на дублирование отдельных функций. Поэтому товарная структура встречается в крупных, децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске определенного товара.

Региональная ориентация

Региональная ориентация (рис. 5) по своей структуре аналогична товарной с той лишь разницей, что в ней за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Такая организация отдела маркетинга считается предпочтительной при большом количестве и разнообразной географии рынков сбыта при условии, что номенклатура продукции не слишком велика или достаточно однотипна.

Региональная ориентация отдела маркетинга позволяет более углубленно понять потребности покупателей в зависимости от специфики каждого региона. Разница обусловливается национальными, политическими, демографическими и иными отличиями и реализуется в конкретизации товара, его цены, рекламе и стимулировании сбыта, с учетов региональных особенностей.

Организация отдела маркетинга по регионам чаще всего встречается в крупных децентрализованных компаниях с обширными рынками, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географические зоны. Эта система особенно пригодна для международных транснациональных фирм, и ей, как и другим организационным структурам, пост роенным на основе товаров, присущи такие недостатки, как дублирование забот, а также проблемы межфункциональных связей и координации.

Рис. 5. Отдел маркетинга, организованный на основе рынков

Чтобы снести к минимуму недостатки и воспользоваться достоинствами товарной и региональной ориентации, можно использовать сегментную (покупательскую) организацию отдела маркетинга, представленную на рис. 6.6

Рис. 6. Отдел маркетинга, организованный на основе сегментов

Ориентация на сегмент

Сегментная (направленная на покупателя) ориентация отдела маркетинга заключается в том, что внутри отдела организуются группы (секторы), отвечающие за работу с определенным сегментом потенциальных покупателей, независимо от того, на каком географическом рынке этот сегмент находится.

При такой организации отдела маркетинга можно обеспечить лучшую координацию подразделений и служб предприятия. Однако она затрудняет специализацию сотрудников по отдельным товарам. От сотрудников требуется большая универсальность, являющаяся довольно редким качеством специалиста, возникает проблема подбора таких людей.

С другой стороны, благодаря разделению рынков на сегменты, открывается возможность приводить в соответствие долю рынка (сумму сегментов всех рынков) и производственные мощности предприятия. Более достоверным в случае такой структуры становится прогнозирование изменения доли рынка (например, если товар предназначен студентам высших учебных заведений, емкость такого сегмента можно рассчитать с очень большой точностью и определить его перспективы, опираясь на статистические данные и политику в области высшего образования проводимую государством).

Смешанные организационные структуры

Объединяют все положительное и исключают все отрицательное, существующее в «чистых» структурах. Они могут быть:

• функционально-товарными;
• функционально-рыночными;
• функционально-региональными;
• товарно-рыночными.

Сущность смешанных структур раскрывается перечисленными названиями, и по своей форме они соответствуют принципам матричного управления.

В условиях развитого маркетинга наиболее перспективной является товарно-рыночная организационная структура. Для переходной экономики, с учетом сложившихся традиций управления, представляет интерес функционально-товарная структура, преимущество которой состоит в конкретизации ответственности, в противовес обезличенности, которая особенно присуща функциональному подходу. На практике это достигается путем назначения управляющего маркетингом по товару, контролирующего и координирующего выполнение всех функций, касающихся данного товара в службах и подразделениях предприятия. Он наделяется правами распоряжения финансовыми средствами для стимулирования персонала всех категорий, занятых в создании и продвижении товара, контролирует весь маркетинговый бюджет по товару, планирует, контролирует и координирует стратегию развития товара. Как правило, управляющий по товару имеет достаточно высокий авторитет и положение в фирме. Существуют и отрицательные стороны в названной смешанной структуре. К ним относятся вопросы взаимоотношений управляющих по товарам с руководителями функциональных служб маркетинга, или межтоварными службами. Однако эти сложности преодолимы, когда фирма назначает на должность управляющего по товару квалифицированного специалиста и постоянно заботится о соответствии уровня его квалификации предъявляемым требованиям.7

Глава 2. Организация отдела маркетинга на предприятии ООО «ФОБОС»

2.1.Характеристика ООО  «ФОБОС»

На строительном рынке России Общество с ограниченной ответственностью Фармацевтическое предприятие «ФОБОС» работает c 1991 года. К настоящему времени фирмой спроектировано и построено более 20 монолитных блок-секций от 15 до 20 этажей каждая. Основное направление деятельности ООО «ФОБОС» — монолитное домостроение, выполненное по «сотовой» технологии. ООО «ФОБОС» — единственная строительная организация в Москве и Московской области, которая строит дома по отечественной технологии, разработанной для наших климатических условий.

Руководством предприятия налажены постоянные партнерские отношения с крупнейшими предприятиями-производителями стройматериалов: ООО «АКВАТРОН», ООО «Промышленная компания», ООО «РОМЕКС-ПС», ООО «СпектрСтрой», ООО «Бетолак», ООО «СтройБлокАрсенал», ООО «Дельта Строй» и другие.

Поставщиками фирмы являются предприятия таких городов, как Нижнекамск, Москва, Миасс (Челябинская обл.), Екатеринбург, Воронеж, Волгоград, Шебекино (Белгородская обл.), Ростов-на-Дону.

На сегодняшний день «ФОБОС» занимает активные позиции в реализации строительства различного вида недвижимости и является признанным лидером по качеству продукции.

«ФОБОС» обладает квалифицированным штатом специалистов, которые постоянно работают над потребностями заказчиков. «ФОБОС» стремится сотрудничать только с лучшими компаниями и людьми. Многолетними партнерами фирмы являются стриотельные предприятия регионов России, ближнего зарубежья. Тесная взаимосвязь «ФОБОС» с клиентами позволяет гибко реагировать на изменяющиеся требования, четко и в срок выполнять взятые на компанию обязательства, оперативно выполнять срочные заказы, обеспечивать бесперебойный график отгрузки по срокам, объемами, номенклатуре.

За многолетнюю работу фирма добилась признанного качества производимой продукции и максимально доступных цен для своих клиентов.

Схема распространения услуг у фирмы следующая: ООО «ФОБОС» осуществляет передачу услуг по строительству региональным дилерам, которые доводят сведения об условиях различного вида строительства до потребителя, а также существует возможность заключения договора непосредственно в ООО «ФОБОС» за безналичный расчет.

Используются следующие методы стимулирования продаж: снижение цен на услуги при больших объемах свыше 200 шт. строительства; дилерская сеть.

Основными конкурентами являются: ЗАО «Монолит», ФСК «Лидер», ГП «ПИК», ЗАО «Центр-2000».

2.2.Оценка экономических показателей за 2012–2013 гг.

В 2013 г. коммерческая деятельность осуществлялась предоплатой. Оказано услуг на сумму 33 476 590 тыс. руб., включая НДС. Покупателями продукции в настоящее время являются предприятия Российской Федерации.

Услуги компании производится только на заказ по предоплате для конкретного покупателя.

Цена на услуги определяется исходя из себестоимости, не ниже 15% рентабельности и не выше средней рыночной цены аналогичной услуги конкурентов.

У предприятия уже сложился определенный круг заказчиков. Продукция предприятия известна многим потенциальным потребителям.

Финансовая деятельность

Табл. 1. Основные финансовые показатели за 2012–2013 гг. ООО «ФОБОС»

Табл. 2. Показатели оценки финансовых результатов и финансового состояния за 2012–2013 гг.

Табл. 3. Основные экономические показатели за 2012–2013 гг.

ООО «ФОБОС»

Анализ динамики текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами, восстановления платежности предприятия за 2012–2013 гг.

Коэффициент текущей ликвидности:

L4 = 1,082 на 01.01.2012 г.

L4 = 0,998 на 01.01.2013 г.

Коэффициент текущей ликвидности за год уменьшился на 0,084 за счет уменьшения запасов сырья, материалов, затрат незавершенного производства, расхода будущих периодов.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами:

L6 = 0,039 на 01.01.2012 г.

L6 = -0,033 на 01.01.2013 г.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами уменьшился на 0,072 за счет уменьшения запасов сырья, материалов, затрат незавершенного производства.

Коэффициент восстановления платежеспособности

L7 = 0,311 на 01.01.2012 г.

L7 = 0,249 на 01.01.2013 г.

Структуру баланса предприятия можно считать удовлетворительной, а предприятие платежеспособным за счет уменьшения дебиторской задолженности, незавершенного производства. Необходимо увеличение оборотных средств.