Организация оценки персонала при формировании кадрового резерва

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования 

Омский  государственный университет им. Ф. М. Достоевского 

Кафедра экономики и социологии труда 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

     по  дисциплине  «Управление персоналом»

       на тему:  Организация оценки персонала при формировании

                                         кадрового резерва 
 
 

                       Выполнила  студентка

                                               очной  формы обучения

                                                      группы  ЭТ – 404  

                                               Васильева Елена Александровна 
 
 

                 Научный руководитель

                                               доцент, к. э. н. 

                                               Синявец Татьяна  Дмитриевна 
 
 
 
 
 
 
 

Омск  2007

 
 
 
Глава 1. Теоретические  основы оценки персонала 

     1.1. Оценка персонала:  понятие, виды  и необходимость  проведения

     В настоящее время отмечается возрастание интереса к такой сфере деятельности предприятия как управление персоналом. Одной из причин повышенного внимания к этому направлению является ужесточение требований к качеству рабочей силы, связанное с пониманием огромной роли персонала в развитии предприятия. Именно поэтому ключевая роль в системе управления персоналом отводиться оценке, так как она позволяет сформировать информационную базу о трудовом потенциале работников, от которых напрямую зависит успешность реализации задач и целей организации.

     Затрагивая  вопрос о понятии «оценка персонала», следует заметить, что в настоящее  время в литературе отсутствует  единое определение этой категории. «Множественность определений в современной литературе в основном объясняется специфичностью форм проявления и содержания оценки в зависимости от целей и задач ее проведения» [Половинко системный.., с. 74].

     Но  обычно все существующие на данный момент трактовки укрупнено объединяют в три подхода, в рамках которых  оценка персонала рассматривается, как:

• результат (содержательный подход);
• процесс (процессуальный подход);
• функция управления персоналом (функциональный подход).

      Для того чтобы понять, что же представляет собой оценка персонала, необходимо рассмотреть каждый из этих подходов.

     В литературе чаще всего можно встретить определение оценки персонала как процесса. Однако содержание этого процесса представляется по-разному. По мнению Апенько С.Н., все определения оценки как процесса можно разделить на две группы: узкая и широкая трактовка данного понятия [Апенько Эволюция…, с. 19].

     В рамках узкой трактовки процесс  оценки заключается в целенаправленном установлении соответствия качественных характеристик человека требованиям  должности или рабочего места [Кибанов  Основы УП, с. 132]. Здесь подразумевается наличие эталона сравнения.

     Определение оценки персонала как процесса в  широком смысле подразумевает проведение комплекса мероприятий подготовительного (обоснование выбора объекта, предмета, субъекта оценки, выбора методов и  инструментов оценки и т. д.), содержательного (сам процесс оценки) и заключительного характера (интерпретация и использование результатов оценки) [Синявец Т.Д. управление персоналом в малом бизнесе, с. 139].

     Следует заметить, что оценка персонала в  узком смысле взаимосвязана с широкой трактовкой данного понятия. Так, Апенько С.Н. выделяет три уровня оценки как процесса [Апенько «эволюция», с. 29]:

     1. В широкой трактовке – вся  совокупность осуществляемых в  целях получения результата оценки  мероприятий – подготовительных, содержательных, заключительных;

     2. В узкой трактовке – блок  содержательных мероприятий, предполагающих  сбор исходной оценочной информации, ее учет, сравнение с установленными  эталонными нормативными значениями  и объяснение причин расхождений;

     3. Частный процесс в рамках узкой трактовки – оценивание, предполагающее сравнение полученных и нормативных показателей.

     Все три уровня взаимосвязаны как  часть и целое. Оценивание входит элементом в процесс оценки в  узком смысле, который, в свою очередь, является элементом оценки в широкой трактовке.

     Кроме того, оценка персонала может рассматриваться как результат оценивания. «Оценка как результат – это мнение (суждение) о степени развитости, практической выраженности какого-либо качества работника, о результатах его трудовой деятельности, выражаемое в описательной форме (качественная оценка) или числовой (количественная) [Синявец «УП в малом бизнесе», с. 74]. Таким образом, здесь оценка персонала – это своеобразный конечный результат оценки как процесса.

     Рассматривая  оценку персонала с функциональной точки зрения, мы должны обратить внимание на то, что оценка призвана содействовать улучшению использования человеческих ресурсов, должна служить инструментом достижения цели, органично сочетаясь при этом с другими направлениями работы с персоналом и выполняя одну из главных функций в системе управления персоналом. «Оценка является своеобразным «сквозным» видом кадровой работы, поскольку тесно связана с широким кругом проблем управления и способствует (в явном или неявном виде) их решению во всех структурных элементах системы управления персоналом» [Половинко системный.., с. 74].

     Таким образом, если обобщить все подходы, то можно сделать вывод, что  оценка персонала – это комплекс определенных мероприятий в рамках системы управления персоналом, в результате проведения которых формируется отношение к работникам, устанавливается их значимость и соответствие определенным нормам, эталону.

     О многогранности оценки персонала можно  судить также по наличию множества  критериев ее классификации. Приведем некоторые из них.

     1. По объекту, т. е. по тому, что оценивается [УП 2006,№6, с. 60]:

• результативность труда (планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работ);
• профессиональное поведение (готовность к принятию дополнительной ответственности, самостоятельность в решениях);
• личностные качества (образовательный, психофизиологический, нравственный, квалификационный потенциал).

     2. По источникам, на которых базируется оценка [Веснин «пр. мен-т Пс», с. 165]:

• документы (резюме, характеристика);
• результаты собеседований (интервью);
• данные тестирования
• отчеты о выполнении производственных заданий и т. д.

      3. По субъекту, то есть по тому, кто непосредственно осуществляет оценку:

• работник, осуществляющий самооценку;
• коллеги;
• руководители;
• члены специальной комиссии и т. д.

      4. По степени охвата контингента персонала:

• глобальная (оценивается весь персонал);
• локальная (оценке подлежит часть персонала).

         Итак, мы рассмотрели  различные подходы к трактовке  понятия «оценка персонала» и некоторые виды оценки, но понимание сущности данного процесса будет недостаточно полным без обоснования необходимости ее проведения.

         Анализ взглядов различных авторов позволяет выделить следующие цели проведения оценки персонала.

         Для организации:

         1. Повышение имиджа  организации (проведение оценки  – это признак развитой кадровой  политики компании) [Музыченко, с. 255];

         2. Улучшение качества  управления (особенно, если речь  идет об оценке руководящего  звена) [Одегов «УП в стр.-лог-х  схемах, с. 874];

         3. Увеличение эффективности  использования работника в соответствии  с его квалификацией, специальностью [Анисимов «Кадровая служба.., с. 408];

         4. Определение необходимости  профессиональной подготовки [УП, 06, №6, с. 60];

         5. Выработка мер  по мотивации и стимулированию труда [УП, 06, №6, с. 60];

         6. Определение степени  соответствия заданным критериям  оплаты труда и установление  ее величины [Кибанов «УП орг., с. 258];

         7. Установление обратной  связи с работниками по профессиональным, организационным и другим вопросам [Синявец Т,Д,, с. 141].

         Для работников:

         1. Удовлетворение  потребности работника в оценке  собственного труда и качественных  характеристик [Синявец Т,Д,, с. 141];

         2. Возможность услышать  мнение о себе (снизить неадекватную  тревожность и неадекватную беспечность) [Музыченко, с. 258];

         3. Возможность высказать  самому свои соображения о  себе, своей работе, потребностях, планах, надеждах и т. д. (при условии,  что в процессе оценки предусмотрен  такой метод, как самооценка) [Музыченко,  с. 258].

         Таким образом, если обобщить все вышесказанное, то можно сказать, что оценка персонала выполняет три основные функции [Синявец Т.Д., с. 142]:

• административная: выражается в реакции на результат оценки. На практике это проявляется как повышение в должности, перевод на другую работу, поощрение, наказание, понижение, увольнение;
• информационная: заключается в удовлетворении потребности работника в знании оценки своего труда для корректировки поведения;
• мотивационная: состоит в том, что оценка труда является важнейшим мотивом поведения. Если работники знают и верят в зависимость их служебного роста и материального благосостояния от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

         Таким образом, мы рассмотрели  подходы к понятию «оценка  персонала» и виды оценки. Это позволило нам сделать вывод, что оценка персонала – это очень сложное и многоплановое явление, проведение которой позволит предприятию выбрать кратчайший и действенный путь изменения ситуации в нужную сторону¹, выявить глубинные проблемы и добиться наилучших результатов. 
 

         1.2. Методы и принципы оценки персонала

         Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения – по достигнутым  результатам, по выполнению функций  и по профессиональному потенциалу (личностные и деловые качества). Каждый из подходов, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны.

         К примеру, если оценивать  только результаты сотрудника, можно  упустить очень важный момент: как  был достигнут такой результат  – возможно, совершенно неприемлемым, недопустимым идеологией компании способом. Если оценка проводится только с точки зрения качества, можно упустить из виду цель и смысл выполнения работы. И, наконец, большой профессиональный потенциал – еще не гарантия эффективной работы: при низкой мотивации работник может не использовать свой потенциал в полной мере. Увидеть целостную картину, получить наиболее точную и полную характеристику сотрудника позволяют технологии, объединяющие несколько методов оценки.

         Сегодня существует великое множество методов оценки персонала, равно как и попыток его классификации. Наиболее приемлемой, на наш взгляд, является классификация, которая, как отмечает И.Л. Меньшиков, сложилась исторически в соответствии с социально-экономической эволюцией общества и промышленным развитием [УП 2006 №21, с. 60]. Здесь все методы оценивания условно делятся на три группы (см. прил. 1).

         Кратко охарактеризуем их. К первой группе относятся качественные методы. К ним относят: биографический метод, заключающийся в оценке работников по данным их биографий и резюме, метод эталона, матричный метод, оценку выполнения и др. [УП 2006 №21, с. 61]. Они, как правило, носят субъективный характер, поэтому их лучше использовать в комплексе с другими, более объективными методами.

         Вторая группа является промежуточной. В основу методов, входящих в нее, положены как описательный принцип, так и количественные измерители, определяемые на базе первоначальных качественных описаний. Поэтому эти методы называют комбинированными. К ним относят: метод суммируемых оценок, заключающийся  в определении экспертами частоты проявления у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты, систему заданной группировки работников, тестирование и др. [Справочник по УП, с. 4-5].

         В третью группу включаются методы, в результате которых можно  непосредственно получить числовую оценку, то есть количественные показатели оценки. К методам этой группы относят: ранжирование (определение экспертами или другим путем ранга оцениваемого среди других работников) [Шекшня, с. 219], система графического профиля (метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнивать между собой различных работников), коэффициентный метод и др. [Кибанов «Основы УП», с. 133-134].

         В настоящее время  очень популярными являются метод  Assessment-Center и метод «360 градусов», поэтому остановимся на них более подробно.

         Метод Assessment-Center, что в переводе на русский язык означает «Центр оценки», определяется как «систематический метод квалифицированного определения положительных результатов поведения и, соответственно, недостатков в поведении, который применяется несколькими наблюдателями одновременно по отношению к множеству участников в связи с заранее определенными требованиями» [Музыченко, с. 218]. Суть этого метода заключается в создании и использовании некоторых упражнений, которые моделируют ключевые моменты деятельности работника и в которых должны проявляться его профессиональные и личностные качества. Таким образом, можно сказать, что центр оценки – это экспертная оценка деятельности участников в модельных ситуациях.

         К преимуществам  этого метода относят минимизацию возможной необъективности за счет того, что каждый участник оценивается несколькими специалистами, специально подготовленными наблюдателями, причем каждый наблюдатель оценивает всех участников и  возможность выявления потенциала работников за счет того, что участники оцениваются по нескольким критериям [Музыченко, с. 219-220].

         Но применение данного метода имеет свои ограничения и сложности. Прежде всего, качественный ассессмент-центр готовится и проводится несколько дней или недель, что затрудняет его применение для тех организаций, которые не располагают этим временем. Требуется не менее трех квалифицированных наблюдателей, которые будут давать оценку, это тоже является одним из барьеров на пути применения данного метода. Кроме того, есть люди, которые хорошо показывают себя во время модельных испытаний, а в реальной работе, в окружении реальных людей со своими характерами не могут сделать то же самое и наоборот [УП,2006,№19, с. 33].

         Метод оценки «360 градусов»  появился в 80-х годах XX века. В основе метода – «круговая» оценка: сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными [Шекшня, с. 224]. Иногда к оценке привлекают еще и клиентов данного сотрудника. Основная цель метода «360 градусов» - оценка компетенций сотрудника людьми, которые работают, регулярно взаимодействуют и общаются с оцениваемым. В качестве эксперта может быть привлечен и сам сотрудник – он оценивает собственные профессиональные и деловые качества.

         Для проведения оценки формируется рабочая группа из 10-15 человек. Важно, чтобы в рабочую группу входили люди, имеющие не толь положительный опыт взаимодействия с оцениваемым сотрудником, но и отрицательный. Критическая оценка очень важна для достижения объективности.

         Этот метод, как  и многие другие, имеет свои плюсы  и минусы. Преимущества метода [Справочник по УП, с. 33]:

1. Всесторонняя и достаточно объективная оценка;
2. Учитывается мнение клиента (что редко делают другие методы);
3. В данный метод органично вписывается система обратной связи.

Недостатки  метода [УП, 2006, №19, с. 33]:

1. Необходимость обеспечить конфиденциальность;
2. Не учитывает результаты деятельности сотрудника;
3. Сложно добиться откровенности коллег в оценке (особенно подчиненных);
4. Сотрудника должны хорошо знать окружающие, поэтому нельзя использовать этот метод при оценке кандидатов на должность извне.

      Итак, рассмотрев  различные методы оценки персонала, мы пришли к выводу, что  их многообразие приводит к появлению у менеджера по управлению персоналом проблемы выбора эффективного метода или оптимального сочетания этих методов.

      При выборе метода оценки персонала необходимо исходить из задач, которые ставит перед собой организация, из специфики ее работы, ее численности и ограничений по ресурсам (временным, финансовым, в квалификации оценщиков) [УП, 2006, №19, с. 19].

      Кроме того, выбор метода оценки определяется степенью зрелости компании, то есть от стадии развития компании и корпоративной культуры [УП, 2006, №2019-20 + №19, с. 23].

      Специалисты указывают, что «правильного или  неправильного метода нет, а есть соответствие и несоответствие методов  той системе менеджмента и корпоративной культуре, которую использует конкретная организация» [УП, №19,2006, с. 19-20].

      Таким образом, главная задача менеджера  по управлению персоналом  выбрать  именно тот метод или совокупность методов, которые бы соответствовали  стадии развития организации, только так  можно добиться выполнения именно тех задач, которые ставит перед собой организация.

      В ходе проведения оценки персонала возникает  ряд проблем. На основе синтеза взглядов различных авторов мы выделили наиболее типичные ошибки, возникающие в ходе этого процесса (см. прил. 2).

      Как уже отмечалось, одной из важнейших  проблем, связанных с оценкой  персонала, является субъективность результатов  оценки. Полностью устранить ее нельзя, ведь как бы четко ни была прописана  процедура – субъективны и  исходные данные, и интерпретация результатов. Вместе с тем, конечно, нужно стремиться уменьшить субъективность. Проблему объективности оценки обычно формулируют в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен [УП,06,№1, с. 202-203; Одегов, Журавлев, с. 279]:

1. Объективно – вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
2. Надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);
3. Достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
4. Прогнозно – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
5. Комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации;
6. Доступно – процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым.

      Таким образом, рассмотрев основные виды оценки персонала, мы разделили их на три группы – качественные, комбинированные и количественные методы. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, поэтому для получения более объективных результатов их иногда используют в комплексе. Кроме того, выбор метода оценки зависит от задач, которые ставит перед собой организация, которые, в свою очередь, определяются степенью ее зрелости. 
 

      1.3. Особенности организации  оценки персонала  в энергетических  отраслях

     Каждая  из отраслей деятельности имеет свою специфику, это обусловливает модификацию отдельных элементов организации оценки персонала. Рассматривая энергетическую отрасль, можно выделить следующие  особенности:

1. Деятельность в энергетической отрасли относится к особо опасным условиям, именно поэтому существуют определенные требования к психофизиологическим особенностям работника. Это обусловливает необходимость проведения психофизиологического обследования в процессе оценки персонала;
2. Для предприятий данной отрасли характерны большие размеры, это обусловливает высокую цену ошибки в принятии управленческих решений. Именно поэтому руководящий состав предприятий данной сферы деятельности должен быть компетентен, он должен владеть и умело использовать в интересах организации не только внутреннюю, но и внешнюю информацию. Таким образом, при организации оценки персонала необходимо включить в программу оценку руководителей;
3. Энергетическая отрасль – это одна из отраслей, где используется огромное количество машинной техники, которая совершенствуется с течением времени, это обусловливает необходимость постоянного повышения квалификации работников. Именно поэтому, оценивая персонал в энергетической отрасли, необходимо постоянно модифицировать требования, предъявляемые к работникам, согласовывая их с информацией, поступающей из внешней среды. Кроме того, работа с современной техникой обусловливает необходимость глубокой проработки критериев оценки персонала, это позволит повысить эффективность оценки и поможет исключить возможность возникновения конфликтной ситуации, связанной с непониманием того или иного результата оценки;

      Критерии  оценки определяют то, каким должен быть результат деятельности, работник или сама деятельность (все зависит  от того, что оценивается), чтобы  отвечать требованиям компании и  клиента [УП, 2005, №14, с. 58].

      Во  многих компаниях степень соответствия, например, деятельности  критериям  оценки разделяют на пять уровней, которые  зависят от работы каждого сотрудника в сравнении с его должностной  инструкцией [УП, 2005, №14, с. 58]:

• E-exceptional. Работа превосходит ожидания – 5-й уровень.
• A-above Expectations. Работа также в той или иной степени превосходит все ожидания – 4-й уровень.
• S-solid performance. Выполняются все требования и иногда даже более – 3-й уровень.
• Improvement needed. Работа не всегда отвечает требованиям – 2-й уровень.
• Unsatisfactory. Работа ниже ожиданий. Трудности должны быть обсуждены во время оценки – 1-й уровень.

      Для чего разрабатываются критерии? Дело в том, что разные люди вкладывают разный смысл в одно и то же понятие, именно поэтому возникает необходимость как бы стандартизировать их представления о том или ином явлении. Например,  такое качество человека, как активность, один субъект понимает одно под этим, другой – другое, а это влияет на результаты оценки, поэтому с целью объективизации в ходе организации оценки необходимо четко прописать, что значит, что человек активен, а что характеризует его как неактивного.

      «Описание критериев необходимо для того, чтобы  в организации все одинаково  понимали, о чем идет речь… Письменное описание критериев служит лишь как инструмент для достижения единого понимания. Оно выступает в качестве «словаря» принятых терминов» [УП, 2005, №14, с. 59].

      Критерии  должны быть написаны четким языком. Для  того чтобы они действительно  работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными [Справочник по УП, с. 52].

      Существует  несколько подходов к разработке критериев оценки. Они разрабатываются, как правило [УП, 2005, №14, с. 58]:

1. Руководителем и специалистом службы управления персоналом;
2. Совместно с сотрудниками и (или) внешними экспертами.

      Если  критерии разрабатываются совместно  с сотрудниками, то, вероятнее всего, они будут лучше приняты сотрудниками, а это упростит решение некоторых  проблем в ходе проведения оценки персонала.

      На  наш взгляд, для предприятий энергетической сферы деятельности оптимальным вариантом является способ разработки критериев оценки силами  опытных сотрудников организации и внешних экспертов. Это позволит синтезировать профессионализм сотрудников и знание внешней среды экспертов извне.