Організаційні структури в управлінні

Введення

Актуальність . Принцип поділу праці - це базовий принцип організації, в основі якого - неможливість однаково ефективного виконання однією людиною комплексу різнорідних видів діяльності. З іншого боку, цей принцип - відображення різноманіття потреб окремих індивідів і суспільства в цілому. В ході соціальної еволюції відбувається групування видів праці, що співвідноситься з певними потребами людей і груп. Такі ж процеси відбуваються не тільки на рівні всієї людської спільності, але і в менш великих утвореннях - етноси, державах, соціальних групах, організаціях.

На загальносоціальному  рівні розрізняють загальне і  приватне поділ праці. Загальне поділ  праці веде до появи галузей виробництва  та сфери послуг (Промисловість, сільське господарство, інфраструктурні галузі і т.д.); приватне - до формування підгалузей і сфер діяльності (промисловість  видобувна та обробна, рослинництво і тваринництво в сільськогосподарському виробництві і т.д.)

На рівні організацій  розподіл праці передбачає диференціацію  та спеціалізацію трудової діяльності, виокремлення в рамках складної діяльності більш приватних видів і підвидів діяльності.

У сучасних умовах розвитку ринкових тенденцій в Росії, обумовлених  якісно нової системою господарських  зв'язків і механізмів конкурентних відносин, однією з актуальних завдань  адаптації господарюючих суб'єктів  до умов невизначеності є вдосконалення  стратегії і структури організації  управління виробництвом. У нових  умовах намітилися основні тенденції  та концепції управління, що пред'являють  нові вимоги до організації управління підприємствами, які полягають, головним чином, у вдосконаленні системи  управління в цілому та організаційної структури зокрема як однієї з  найважливіших її складових. Необхідність зміни організаційної структури  більшості російських підприємств, оздоровлення і розвитку системи  управління, переходу на нові стандарти  управління, брак кваліфікованих менеджерів визначають важливість та актуальність для російських підприємств проблеми вибору організаційної структури управління підприємством, що сприяє найбільш ефективному  досягненню цілей. В якості пріоритетного  способу вирішення зазначеної проблеми пропонується розробка та впровадження механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством.

Важливим чинником підвищення результативності менеджменту  є розподіл праці менеджерів, тобто  спеціалізація управлінських працівників  на виконанні певних видів діяльності (функцій), розмежування їх повноважень, прав та сфер відповідальності. У відповідності  з цим розглянемо три основні  види поділу праці професійних управляючих: функціональне, структурний, рольове (технологічне).

Мета дослідження - провести аналіз поділу праці в системі управління.

Завдання  дослідження :

1. Розглянути структурний  підхід до організації.

2. Проаналізувати  побудова організаційних структур  в сучасних умовах.

3. Визначити особливості  функціонального поділу праці  в управлінні.

4. Обгрунтувати особливості  структурного поділу праці.

Об'єкт  дослідження - основоположні характеристики структурного підходу в організації.

Предмет дослідження - визначення особливостей розподілу праці в системі управління.

Структура роботи : робота складається з вступу, двох розділів, висновку та списку використаної літератури.

Теоретичною основою даної роботи послужили роботи таких авторів, як: Ясько Є.Ф., Романова О.С., Романова О.І., Одинцов А.А. та інших.

 
1. Організаційні  структури в управлінні 1.1 Структурний  підхід до організації

Для забезпечення координації  та контролю діяльності своїх підрозділів  і працівників організації створюють  структури. Структури організацій  відрізняються один від одної  складністю - ступенем поділу діяльності на різні функції, формалізацією - ступенем використання встановлених правил і  процедур, співвідношенням централізації  і децентралізації - рівнями, на яких приймаються управлінські рішення.

Структурний підхід застосовується в організаціях для  забезпечення основних елементів діяльності і взаємозв'язків між ними. Він  припускає використання поділу праці, охоплення контролем, децентралізацію  і департаменталізація [1].

Поділ і спеціалізація  праці повинні застосовуватися, щоб надати можливість організації  виробити більшу кількість продукції  кращої якості, витративши при цьому  стільки ж зусиль. Це можливо за рахунок того, що розподіл праці  дозволяє скоротити число об'єктів, на яких необхідно зосередитися працівнику.

Принцип єдності  мети і керівництва має на увазі, що всі принципи, що з'явилися внаслідок  поділу і спеціалізації праці, повинні  служити досягненню єдиної цілі, діяльність організації повинна здійснюватися  за єдиним планом. Крім цього необхідно  призначити єдиного керівника, який би цією діяльністю управляв і її координував.

Принцип централізації  і децентралізації влади має  на увазі, що для кожної конкретної ситуації необхідно або знизити, або збільшити обсяг влади  керівника, при цьому потрібно враховувати  індивідуальні здібності керівника [2].

Дотримання зазначених вище принципів веде до створення  вертикальної ланцюга керівників, по якої всі зв'язки повинні проходити  від нижчих рівнів організації до вищих і навпаки. Ефективність цього  ланцюга залежить від того, наскільки  чітко визначені завдання і базис, на якому грунтується діяльність департаментів, і від того, передаються  чи повноваження на нижчі рівні управління.

Крім вертикальної ланцюга керівників, необхідно також  формувати і горизонтальні зв'язку в організації. В організаціях виникають  ситуації, коли дотримання вертикальної ланцюга при вирішенні питання  може призвести до абсурдного шляху  його рішення. Щоб уникнути цього  потрібно дати право керівникам безпосередньо  взаємодіяти.

Структура організації - це фіксовані взаємозв'язки, які  існують між підрозділами та працівниками організації. Схема будь-якої організації  показує склад відділів, секторів та інших лінійних і функціональних одиниць.

Але вона не враховує такий чинник, як людську поведінку, що впливає на порядок взаємодії  і його координацію. Саме поведінка  персоналу визначає ефективність функціонування організаційної структури. На ефективність діяльності організації впливають:

1) реальні взаємозв'язку  між людьми і їхньою роботою,  відбивані в схемах організаційних  структур і в посадових обов'язках;

2) політика керівництва  і методи, що впливають на поведінку  персоналу;

3) повноваження і  функції працівників організації  на різних рівнях управління [3].

Раціональна структура  організації припускає комбінацію зазначених трьох факторів, забезпечує високий рівень ефективності виробництва.

1.2 Побудова організаційних  структур в сучасних умовах

Елемент, без якого  не може існувати жодна організація, - її структура. Цим поняттям описується внутрішню будову організації, її В«морфологіяВ» або В«АрхітектонікаВ», наявність  окремих частин і співвідношення між ними, ступінь жорсткості/гнучкості  організаційної конфігурації, типи взаємодій  між внутрішніми елементами. У  літературі та управлінській практиці виділені основних три типи організаційної структури:

1) лінійна;

2) функціональна;

3) адаптивна [4].

Організаційні структури  управління є найбільш консервативними  елементами системи управління, так  як їх зміна завжди зачіпає інтереси цілих колективів, і існують певні  вимоги збереження стійкості системи. Разом з тим, структура управління будь-якого підприємства повинна  відповідати вимогам ринкової ситуації, інакше діяльність підприємства може виявитися неефективною. Таким чином, організаційні структури повинні  постійно видозмінюватися, до...повнюватися  й удосконалюватися відповідно діяльності компанії, ринковим вимогам та світовому  технічному прогресу. Історія розвитку менеджменту свідчить про те, що в ХХ столітті він зазнав значної  еволюцію.

Ієрархічні (Бюрократичні) структури управління є першими  систематично розробленими моделями організаційних структур і залишаються поки основними  і домінуючими формами. Бюрократична організаційна структура характеризується високим ступенем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за їх діловими та професійними якостями. Бюрократію часто називають  класичною або традиційної організаційною структурою. Більшість сучасних організацій  є варіанти ієрархічних структур. Причина настільки тривалого  і широкомасштабного використання бюрократичної структури полягає  в тому, що її характеристики ще досить добре підходять для більшості  промислових фірм, організацій сфери  послуг і всіх видів державних  установ. Об'єктивність прийнятих рішень дозволяє ефективно керованої бюрократії адаптуватися до змін. Просування співробітників на основі їх компетентності дозволяє забезпечувати постійний приплив  в таку організацію висококваліфікованих і талановитих технічних фахівців і адміністративних працівників.

Ієрархічні структури  управління мають багато різновидів. При їх формуванні головне увага  приділялася поділу праці на окремі функції [5].

До ієрархічним  відносяться лінійні і функціональні  організаційні структури управління. Ці види структур, як самостійні, не використовуються жодним великим підприємством ні у нас в Росії, ні за кордоном. І тільки нові компанії, в самому їх зародковому стані, вимушені в  дуже вкорочений історичний період проходити  той шлях, який пройдено більшістю  зарубіжних фірм майже сторіччя тому. Лінійна структура управління дуже проста за своєю суттю: основним принципом  побудови лінійної структури є вертикальна  ієрархія, тобто підпорядкованість  ланок управління знизу доверху. При лінійній структурі управління дуже чітко здійснюється принцип  єдиноначальності: на чолі кожного  підрозділу знаходиться керівник, наділений  усіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому ланками і зосереджують у  своїх руках усі функції управління, керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядковуються  тільки одному керівнику більш високого рівня управління, вищий орган  управління не має права віддавати  розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їх безпосереднього керівника. Даний вид структур характеризується одномірність зв'язків: у них отримують  розвиток тільки вертикальні зв'язки.

Лінійна організаційна  структура управління застосовна, як правило, тільки в низових виробничих ланках (у групах, бригадах тощо), а  також на малих підприємствах  у початковий період їх становлення.

Для функціональної структури управління характерне створення  структурних підрозділів, кожне  з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. Отже, в умовах даної структури кожен  орган управління, а також виконавець спеціалізований на виконанні окремих  видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, відповідають тільки за певну ділянку  роботи.

В основі функціональної структури управління лежить принцип  повного розпорядництва: виконання  вказівок функціонального органу в  межах його компетенції обов'язково для підрозділів.

Лінійно-функціональна  структура управління передбачає функціональний розподіл управлінської праці в  підрозділах різних рівнів і поєднання  лінійного та функціонального принципів  управління. Дана структура була найпоширенішою управлінською структурою в СРСР. В даний час вона застосовується в Росії на великих і державних  підприємствах, за кордоном - в з'єднанні  з іншими структурами. В якості переваг  лінійно-функціональних структур, як правило, зазначають:

В· стимулювання ділової і професійної спеціалізації  в умовах цієї структури управління;

В· високу виробничу  реакцію компанії, так як вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва  і вузькій кваліфікації фахівців;

В· зменшення  дублювання зусиль у функціональних областях.

Незважаючи на саме широке поширення лінійно-функціональних структур управління, наведемо цілий  перелік їх недоліків:

В· розмивання розробленої  стратегії розвитку компанії: підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації своїх локальних цілей і завдань  більшою мірою, ніж всієї компанії в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище цілей всієї компанії;

В· відсутність  тісних взаємозв'язків і взаємодії  на горизонтальному рівні між  підрозділами;

В· різке збільшення обсягу роботи керівника компанії і  його заступників через необхідності узгодження дій різних функціональних служб;

В· надмірно розвинена  система взаємодії по вертикалі;

В· втрата гнучкості  у взаєминах працівників апарату  управління через застосування формальних правил і процедур;

В· слабка інноваційна  і підприємницька реакція компанії з такої організаційної структурою управління;

В· неадекватне  реагування на вимоги зовнішнього середовища;

В· утруднення і  уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця  стає занадто довгою, що утрудняє комунікацію [6].

Враховуючи всі  перераховані вище недоліки, важливо  підкреслити, за яких умов вони згладжуються:

В· лінійно-функціональні  структури управління найбільш ефективні  там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторюються і рідко змінюються задачі і функції, тобто в компаніях, що функціонують в умовах вирішення  стандартних управлінських проблем;

В· гідності цих  структур виявляються в управлінні компаніями з масовим або крупносерійним типом виробництва, в компаніях, що випускають щодо обмежену номенклатуру продукції;

В· вони найбільш ефективні при господарському механізмі  затратного типу, коли виробництво  найменш вразливе до прогресу в області  науки і техніки;

В· лінійно-функціональні  структури успішно застосовуються в компаніях, що діють в стабільних зовнішніх умовах [7].

В даний час класичні лінійно-функціональні структури  властиві лише дрібним і частини  середніх компаній. Вони рідко використовуються на рівні транснаціональних корпорацій, частіше - на рівні їх підрозділів  за кордоном. Для великих компаній домінуючим став дивізіональної підхід до побудови організаційних структур управління.

дивізіональної (Відділкова) структури управління є найбільш досконалою різновидом організаційних структур ієрархічного типу і часто  їх вважають середнім типом між бюрократичними та адаптивними структурами управління.

Вперше дивізіональні  структури управління з'явилися  наприкінці 20-х років на підприємствах  В«Дженерал МоторсВ», а найбільше  поширення вони одержали в 60-70-е роки ХХ століття. У ці роки великі західні  корпорації стали практично повсюдно переходити до дивізіональних структур. За деякими оцінками, від лінійно-функціональних структур до дивізіональних до середини 80-х років в США перейшли 80% усіх диверсифікованих і спеціалізованих  компаній, у тому числі з 500 найбільших - 95%. У Японії такий вид структури  застосовують 45% усіх компаній [8].

дивізіональної  структури виникли як реакція  на недоліки лінійно-функціональних структур. Необхідність їх реорганізації була викликана різким збільшенням розмірів компаній, ускладненням технологічних  процесів, диверсифікацією та интернализацией  їх діяльності. В умовах динамічно  мінливого зовнішнього середовища неможливо було керувати з єдиного  центру несхожими один на одного або  географічно віддаленими підрозділами компанії.

дивізіональної  структури - структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських  підрозділів (відділень, дивізіонів) та відповідних їм рів...нів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за отримання прибутку [9].

Під відділенням (дивізіоном) мається на увазі організаційна  товарно-ринкова одиниця, має всередині  необхідні власні функціональні  підрозділи. На відділення покладається відповідальність за виробництво і  збут певної продукції та отримання  прибутку, в результаті чого управлінський  персонал верхнього ешелону компанії вивільняється для вирішення  стратегічних завдань. Оперативний  рівень управління, концентруючись на виробництві конкретного продукту або на здійсненні діяльності на певній території, був відділений від стратегічного, відповідального за ріст і розвиток компанії в цілому. Як правило, у  вищого керівництва фірми залишається  не більше 4-6 централізованих функціональних підрозділів. Вищий керівний орган  компанії залишає за собою право  жорсткого контролю за загальнокорпоративних  питань стратегії розвитку, науково-дослідних  розробок, фінансів, інвестицій і т.п. Отже, для дивізіональних структур характерно поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх  ешелонах управління і децентралізованої  діяльності відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і  які відповідальні за одержання  прибутку. У зв'язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як "центри прибуткуВ», що активно  використовують надану їм свободу для  підвищення ефективності роботи [10].

дивізіональної  структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень  за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв'язку з цим  найважливіше місце в управлінні компаніями з дивізіональної структурою займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, що очолюють виробничі відділення [11].

Структуризація  компанії по відділеннях (дивізіонах) проводиться, як правило, по одному з  трьох принципів: по продуктовому - з урахуванням особливостей продукції, що випускається або наданих послуг, в залежності від орієнтації на конкретного  споживача і за регіональним - залежно  від обслуговуваних територій.

 
2. Поділ праці  в управлінні 2.1 Функціональний розподіл  праці в управлінні

Вище вже зазначалося, що змістом праці менеджерів є  функції, що представляють собою  однорідні види робіт, пов'язаних з  плануванням, організовиваніе, мотивуванням, контролем та ін Всі ці функції, в  силу того, що вони складають зміст  процесу управління, називають загальними. Однак вони вимагають спеціальних  знань і професіонали, що виконують  їх, повинні бути знайомі з методами вирішення відповідних завдань.

Менеджери, що спеціалізуються  на виконанні функцій управління

У великих організаціях, де управлінський працю спеціалізований, можна зустріти менеджерів, що виконують  ту чи іншу функцію управління. Одні з них відповідають за функцію  планування і несуть відповідальність за систему планів, відповідно до яких функціонує організація. У практиці вітчизняних підприємств їх називають  плановиками, хоча в процесі планування приймають участь інші менеджери, наприклад  керівництво організації, що розробляє  плани стратегічного розвитку.

Аналогічно цьому  інші менеджери спеціалізуються  на виконанні Тому загальний і  фахівців. В силу

Таблиця 2.1. праці 1. 2. 3. (Табл. 2.1).

організацій. своєї діяльності. на:

В· формулювання

В· управління

В· маркетинг

В· переговори

В· встановлення У великих До діяльністю. Один з  можливих

Малюнок 2.1. операцій. наступні:

В· керівництво

В· прийняття  оперативних рішень;

В· передача

В· планування робіт;

В· організація  робіт;

В· мотивування  працівників;

В· підтримання  внутрішніх і зовнішніх контактів;

В· складання  звітів.

У зв'язку з тенденцією до делегування повноважень з  верхнього рівня вниз менеджерам середнього рівня нерідко доводиться вирішувати завдання розробки політики розвитку підрозділів; крім того, на них  лягає велика відповідальність за організацію  робіт виконавців з реалізації планів організаційних змін, що спускаються  зверху. На вітчизняних підприємствах  роль середніх менеджерів значно зросла в зв'язку з розширенням прав структурних  підрозділів організацій [16].

У 1980-і роки в багатьох зарубіжних компаніях спостерігалося різке зниження чисельності менеджерів середнього рівня, що було викликано  тенденцією до зменшення розмірів організацій, використанням плоских структур управління та масовою комп'ютеризацією, що призвела до скорочення обсягів  робіт, що виконувалися цими менеджерами. Деякі компанії повідомляли про  двократне зниження їх чисельності, одночасно наводячи дані про отриманої  економії на заробітній платі і загальних  витратах.

Однак до початку 1990-х  років думка фахівців про роль менеджерів середнього рівня різко  змінилося, і їх знову стали наймати  на роботу. Причиною послужили процеси  розукрупнення і перебудови компаній, в процесі яких в їх складі виділялися самостійні бізнес-одиниці з власним  апаратом управління [17].

Менеджери першого  рівня (в літературі прийнято називати їх також менеджерами низового рівня) - це управлінський персонал, який несе пряму відповідальність за роботу виконавців, тобто працівників організації, виробляють продукцію або послуги. Керівники цього рівня мають  у своєму підпорядкуванні працівників  переважно виконавської праці. Таким  керівником, наприклад, є бригадир, начальник зміни або ділянки, керівник групи.

Управлінський персонал і керівництво цього рівня  знаходяться в постійному контакті з виконавцями, доводять до них плани  робіт, організують виробничі та інші процеси, здійснюють контроль за виконанням, вирішують безліч самих  разів - особистих проблем поточного  та оперативного планів. Іншими словами, менеджери цього рівня приймають  в основному оперативні рішення, пов'язані з виконанням завдань  і оптимізацією використання виділених  для цього ресурсів. Найчастіше їх робота носить рутинний, повторюваний характер: встановити оперативні завдання, скласти план робіт на відповідний  період часу, організувати роботу виконавців, проконтролювати хід її виконання  та т.д.

Для виконавців менеджери  першого рівня є їх прямими  начальниками, з рештою керівниками  вони входять в контакт значно рідше, так як практично всі важливі  питання вирішують на цьому рівні  управління. В обов'язки менеджерів входить не тільки дозвіл всієї множини  виникаючих тут питань і завдань, але також аналіз оперативних  ситуацій і своєчасна передача найбільш важливої вЂ‹вЂ‹інформації на наступний, середній рівень для прийняття рішень, що мають значення для інших підсистем  або організації в цілому.

 
2.2.2 Горизонтальний  розподіл праці

У великих і середніх організаціях вертикальний поділ праці  доповнюється горизонтальним. Вище вже  зазначалося, що у складі організації  можуть бути сформовані функціональні  підсистеми, кожна з яких виконує  специфічні завдання, які нерідко  іменують функціональними сферами. Це: маркетинг, виробництво, персонал, фінанси, нововведення, менеджмент, екологія та ін Цей... підхід, який відображає спеціалізацію  праці менеджерів по рівнях, підсистемам  і функціональними обов'язками, докладно розглянуто в главі 6. Теоретично функціональні  підсистеми рівнозначні за своєю  роллю в досягненні цілей організації, хоча в ті чи інші періоди якась  одна з них може придбати особливо велику роль.

Перед будь організацією стоїть завдання формування і розвитку структури управління як кошти цілеспрямованої  координації зусиль всіх елементів, що утворюють цю організацію. Структура  управління повинна встановлювати  чіткий взаємозв'язок різних видів  діяльності всередині організації, підпорядкувавши їх досягненню певних цілей. Кінцевим результатом організаційної системи є підвищення ефективності виробництва. Проста сума машин, сировини і людей ще не є організацією. Організація може збільшити свою продуктивність, лише поліпшуючи способи  комбінації цих ресурсів.

Так, кожна система  повинна бути структурована для  ефективного функціонування. Для  того щоб ефективно забезпечувати  досягнення встановлених цілей, необхідно  зрозуміти структуру кожної виконуваної  роботи, всіх підрозділів і організації  в цілому.

У більшості організацій  структура оформлена таким чином, що кожен підрозділ і працівник  спеціалізується на певних областях діяльності [18].

Раціональне розподіл праці залежить як від абсолютного  обсягу виконуваних робіт, так і  від необхідного рівня знань  окремих працівників у різних галузях діяльності, їх кваліфікації. При розробці організаційної структури  одним з головних є питання  про те, якою мірою слід здійснювати  поділ праці, маючи на увазі переваги спеціалізації. Всередині організації  виділяють горизонтальне і вертикальне  поділ праці.

Горизонтальне розподіл праці проводиться за допомогою  диференціації функцій в організації. Поділ всієї роботи на складові компоненти зазвичай називається горизонтальним поділом праці. Наприклад, професор читає курс лекцій, а асистент веде практичні заняття. В даному випадку  він міг би сам вести практичні  заняття, але, враховуючи різницю у  кваліфікації, доцільніше ці функції  передати асистенту. Вертикальний поділ  праці передбачає управління та координацію  певних груп людей для досягнення поставленої мети. У нашому прикладі асистент не може взяти на себе функції  професора, так як йому підпорядковується. Отже, професор перебирає функції  менеджера [19].

Політика формування горизонтального поділу праці зводиться  до певних цілей. По-перше, до визначення роботи, тобто зведення окремих завдань  у визначені однорідні види робіт  та встановлення зв'язків між ними. При цьому кожна робота може виконуватися одним або різними особами, які  займають певні посади в організації. По-друге, до сфери управління, тобто  визначається число підлеглих, які  звітують перед відповідними керівниками. По-третє, до функціоналізації організації, тобто встановлення набору різноманітних  завдань, які повинні бути виконані для досягнення цілей організації. По-четверте, поділ організації на структурні частини, наприклад відділи, сектори, бюро, цех, дільниці та інші підрозділи з урахуванням ступеня відокремлення  функцій управління.

Розглядаючи питання  про раціональне поділі управлінської  праці, необхідно зауважити, що обмеженість  можливостей будь-якого керівника  робить важливою ієрархічну систему  побудови організації. Керівник може зменшувати свою робочу навантаження, делегуючи  її на що стоїть нижче рівень, але  одночасно зростає навантаження, що має характер контролю виконання  робіт. Потреба в наступному рівні  ієрархії з'являється при підвищенні обсягу робіт з контролю над можливостями керівника. Число осіб, підлеглих  одному керівнику, зазвичай іменується В«сферою контролюВ», В«сферою управлінняВ», В«масштабом керованостіВ» або  В«Діапазоном і сферою керівництваВ».

Вважається, що не існує  загальних правил, які можна було б використовувати для визначення належної В«сфери управлінняВ» в  кожній ситуації. Це залежить від різних обставин, від здатності керівника  налагоджувати зв'язки з підлеглими йому співробітниками, характеру виконуваних  функцій, територіального розташування підрозділів, кваліфікації та досвіду  службовців, форм контролю і координації, від характеру настрою неформальних груп і т.д.

2.3 Розподіл праці за  ролі менеджерів в процесі  управління

Категорії управлінських  працівників. Цей вид поділу праці (Його називають також технологічним) провадиться з урахуванням характеру  і складності виконуваних робіт, а також масштабів відповідальності за роботу. За цим критеріям у  складі апарата управління виділяють  три категорії працівників:

В· керівники,

В· фахівці,

В· службовці [20].

З позицій технології процесу управління завдання керівника  зводяться, перш за все, до прийняття  рішень і організації їх практичної реалізації.

Фахівці здійснюють проектування і розробку варіантів  рішень, забезпечуючи їх обгрунтованість  та відповідність вимогам.

Службовці займаються в основному інформаційним забезпеченням  всього процесу: збиранням, передачею, обробкою, зберіганням і відновленням інформації.

Складні і відповідальні  завдання, що виконуються керівниками  організацій, зумовлюють специфіку  та особливості їх праці.

Керівник організації. Керівником є вЂ‹вЂ‹член організації, який найчастіше має у своєму підпорядкуванні  інших працівників організації, наділений повноваженнями спрямовувати їх дії і несе всю повноту відповідальності за стан керованого об'єкта. Такий статус зумовлює особливу роль керівників в  організації та утримання виконуваних  ними робіт.

Головне в діяльності керівників будь-якого рангу - це робота з людьми не тільки безпосередньо  підлеглими, але й з усіма тими, хто прямо чи опосередковано пов'язаний з функціонуванням керованого об'єкта як всередині підприємства, так і  за його межами.