Організація взаємодії, як функція менеджменту на підприємстві готельної індустрії

Тема: Організація взаємодії як функція менеджменту на підприємстві готельної індустрії

Вступ…………………………………………………………………….. 4

Розділ 1 Теоретико – методологічні аспекти організації, як функції менеджменту

1. Основні аспекти організаційного процесу.……………..............................5
2. Різновид організаційних структур…………………………………………11

Розділ 2 Проблематика структури управління на прикладі готелю «Прем’єр палац»

2.1 Співпраця підрозділів готелю……………………………………………….24

2.2 Делегування повноважень …………………………………………………………………28

Розділ 3 Шляхи удосконалення організації взаємодії в готелі «Прем’єр палац»

3.1 Оптимізація організації  структури………………………………………….38

3.2 Пропозиції щодо підвищення ефективності функціонування готелю……42

Висновок…………………………………………………………………………….48

Використана література……………………………………………………………49 
ВСТУП

За ринкових умов переваги у конкурентній боротьбі отримують такі підприємства готельно-ресторанної індустрії, які спроможні виробляти продукцію та надавити високоякісні послуги за невисокими цінами. В свою чергу, це вимагає від працівників високого професіоналізму, уважного ставлення до своєї роботи, вміння постійно вчитися.

Актуальною проблемою для багатьох підприємств готельно-ресторанної індустрії України є формування ефективної структури управління.

Саме структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії, взаємодію організації із зовнішнім середовищем та ефективне вирішення основних задач організації. І в широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягає в тому, щоб обрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам організації, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї.

Найкраща структура підприємств готельно-ресторанної індустрії -- це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, і таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

За умов ринкової економіки підприємствам готельно-ресторанної індустрії необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати ці організаційні структури до цих змін. Тому дана тема є актуальною.

Предметом дослідження є комплекс теоретичних та практичних аспектів щодо ефективності управління підприємств готельно-ресторанної індустрії.

Об'єктом дослідження обрано готель «Прем'єр Палац».

Робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків.

Розділ 1 Теоретико – методологічні аспекти організації, як функції менеджменту

1.1 Основні аспекти  організаційного процесу

 Структура організації  обумовлює рівні відповідальності, ступінь делегування повноважень, права і обов'язки персоналу  та впливу на швидкість прийняття  рішень.

 Відомо, що організація - це процес створення структури  підприємства, яка дає можливість  людям ефективно працювати разом  для досягнення його цілей. Існує  два основних аспекти організаційного  процесу. Одним з них є поділ  організації на підрозділи відповідно  цілям і стратегіям, а інший , більш  фундаментальний - взаємовідносини  повноважень, що пов'язують вище  управління з нижчими рівнями  працюючих і забезпечують можливість  розподілу і координації задач .

 При побудові структури  системи управління необхідно  дотримуватися певних принципів, бо структура є основою системи  управління . Вона встановлює ті  певні зв'язки між підрозділами , без яких не може функціонувати  управління. Один з принципів  побудови структури - це визначення  ліній влади.

 Концепція влади стверджує, що можна вимагати виконання  чого-небудь від іншої людини.

 Розглянемо це на  прикладі готелю Прем’єр палац. Є генеральний директор який наймає керівника на посаду комерційного директора шляхом укладення з ним контракту. Отже влада дається генеральним директором і реалізується через повноваження. Комерційний директор підзвітний генеральному директору

 Готель є початком лінії влади в діях організації. В свою чергу він має право:

1) організовувати роботу  Товариства на основі колегіальності  та єдиноначала в обговоренні і розв'язанні всіх питань по керівництву Товариством зі встановленням конкретної відповідальності посадових осіб за стан справ на дорученій ділянці роботи;

3) надавати пропозиції  керівництву, щодо структури Товариства, добору, розміщенню керівників структурних  підрозділів та спеціалістів;

4) здійснювати добір і  розміщення робітників в Товариствіі;

5) заохочувати працівників  Товариства та накладати на  них стягнення, у відповідності  з діючим законодавством;

6) укладати договори з  постачальниками та Клієнтами  і вести з ними розрахунки;

7) затверджувати посадові  інструкції і положення про  структурні підрозділи Товариства;

8) проводити збори трудового  колективу по питанням що стосуються  діяльності Товариства;

11) вирішувати питання  по забезпеченню Товариства експлутаційними матеріалами, обладнанням та іншим, для здійснення нормативного виробничого процесу;

12) планувати діяльність  та визначати стратегію і основні  напрямки розвитку Товариства  відповідно кон'юктури ринку , економічної ситуації .

 Отже ми бачимо, що  комерційний директор може наймати  працівників і за власним рішенням  також наділяти їх владою. Але  це влада іншого рівня. Вони  підпорядковуються йому і реалізують  свої повноваження, які не виходять  за межі його повноважень.

 Так, комерційний директор  здійснює добір та розміщення  керівників структурних підрозділів  та спеціалістів і затверджує  їх посадові інструкції. Таким  чином будується ієрархія влади. Структура системи управління  набуває ієрархічної форми. В  кожній посадові інструкції визначено  функції, обов'язки, права і відповідальність  працівника, що займає певну посаду.

 Безпосередньо комерційному  директорові підпорядковуються: головний  бухгалтер, зам. головного бухгалтера, економіст, начальник відділу маркетингу, інженер з охорони праці та техніки безпеки, інспектор по кадрам, начальник відділу виробничо - технічного забезпечення та групи по ремонту обладнання.

 В свою чергу головному  бухгалтеру та його заміснику  підпорядковуються один бухгалтер, економісту підпорядковуються начальники  всіх структурних підрозділів  у межах його прав, що передбачені  посадовою інструкцією. За погодженням  з комерційним директором вимагати  від структурних підрозділів  оперативні та зведені дані  з питань перелічених в посадовій  інструкції. Начальнику відділу  маркетингу підпорядковується відділ  маркетингу.

 Інженеру з охорони  праці та техніки безпеки підпорядковуються  у межах його прав, що передбачені  посадовою інструкцією, існуючі  в організації структурні підрозділи. Він має право зупиняти роботу  дільниць, машин, механізмів у разі  порушення, які становлять загрозу  життю або здоров'ю працюючих.

Начальнику відділу виробничо-технічного забезпечення підпорядковуються інженери, прибиральниця, та група по ремонту обладнання.

 Кожний підлеглий повинен  виконувати поставлені перед  ним завдання і періодично  звітувати за їх виконання. Кожна  посада в ієрархії управління  наділяється конкретними правами. Перетин областей влади і повноважень  не повинно бути. Якщо працівник  не впевнений хто є його  начальником, він буде спантеличеним, його праця буде непродуктивна, він буде плутатися в даних  йому вказівках. Це призводить  також до зниження відповідальності, тому що завжди можна пояснити  невиконання роботи протиріччям  вказівок, непогодженістю термінів  і т.д. Тому в даній організації  спостерігаємо три чіткі рівні  відповідальності: комерційний директор  відповідальний перед генеральним  директором, перед комерційним директором  відповідальні начальники структурних  підрозділів, а перед начальниками  структурних підрозділів несуть  відповідальність їх підлеглі  по відділам.

 Взагалі відповідальність - це обов'язок виконувати поставлені  задачі і відповідати за їх  задовільне вирішення . Чіткий розподіл  відповідальності є важливим принципом організації. Будь-яка діяльність працівника в організації характеризується функціями (що він може робити), обов'язками (що повинен робити) і відповідністю (за що повинен відповідати). Функції і обов'язки можуть співпадати, але відповідальність і обов'язки іноді в практиці управління не відповідаючи одне одному. Це буває тоді, коли роботу виконує один, а відповідає за неї інший. Такий стан речей не можна приймати за норму. Відповідальність повинна чітко відповідати обов'язкам працівника, саме з цією метою розробляються посадові інструкції.

 Так комерційний директор  несе персональну відповідальність  за:

1) виконання покладених  на Товариство завдань і здійснення  функцій;

2) стан та діяльність  підприємства;

3) формування та виконання  фінансових планів;

4) раціональне розміщення  кадрів;

5) зберігання, облік та  раціональне використання товарно-матеріальних  цінностей;

6) за додержання порядку  ведення і достовірності бухобліку та статистичної звітності, за правилами застосування чинного законодавства в господарській діяльності;

9) дотримання трудової, виконавчої  дисципліни, трудового законодавства;

10) забезпечення безпечних  умов праці, дотримання ЗУ "Про  охорону праці", вимог правил  протипожежної безпеки та нормативних  актів по виробничій санітарії;

11) ступінь відповідальності  інших працівників встановленим  посадовим інструкціям, які затверджуються  Генеральним директором.

 В той же час як  обов'язки комерційного директора  не передбачені посадовою інструкцією, очевидно вони визначаються умовами  контракту.

 Проаналізуємо права, обов'язки і відповідальність  кожної посадової особи. Розподіл  обов'язків означає визначення  масштабу повноважень і міри  відповідальності по кожній посаді .

 Обов'язки та відповідальність  головного бухгалтера, замісника , бухгалтера  та економіста майже однакові, їх посадові інструкції різняться  тільки за визначенням функцій  та прав визначених посадових  осіб.

 Обов'язки:

- знати накази, вказівки, розпорядження та інші керівні  документи по встановленню системи Internet, основи організації праці, економіки та ін.;

- знати постанови, накази, методично-нормативні акти та  інструкції по веденню бухобліку, обліку грошових коштів, матеріальних цінностей та ін.;

- знати і виконувати  вимоги інструкцій з охорони  праці в обсязі роботи, що виконується. Знати свої права і обов'язки  в основах законодавства про  охорону праці;

- додерження обов'язків з охорони праці передбачених правилами внутрішнього трудового розпорядку підприємства;

- негайно повідомляти  про небезпеку своєму керівництву  або іншій посадовій особі  за положенням.

 Відповідальність:

- за якість і вчасність  виконання покладених на дану  особу посадовою інструкцією  обов'язків;

- несе персональну відповідальність  за порушення правил безпеки.

 Права бухгалтера:

- доповідати головному  бухгалтеру про всі виявлені  недоліки у межах своєї компетенції;

 вносити пропозиції  щодо вдосконалення роботи, пов'язаної  з обов'язками передбаченими даною  посадовою інструкцією.

Права економіста:

- за погодженням з  комерційним директором вимагати  від структурних підрозділів  оперативні та зведені дані  з питань перелічених в посадовій  інструкції;

- вносити пропозиції  щодо виконання роботи, пов'язаної  з обов'язками передбаченими даною  посадовою інструкцією.

 Отже, згідно з посадовими  інструкціями даних посадових  осіб, відповідальність і обов'язки  відповідають одне одному, тому  що відповідальність передбачається  за якість і вчасність виконання  покладених на особу даною  посадовою інструкцією обов'язків  та за порушення правил безпеки, що є загальною вимогою для  кожної посадової особи.

 Інспектор по кадрам  повинен: знати діюче законодавство  про прийом, переміщення та звільнення  працівників; порядок ведення та  зберігання трудових книжок; знати  постанови, розпорядження, накази вищих  органів, порядок і термін складання  звітності, основи трудового законодавства;

 Несе відповідальність  за якість і вчасність виконання  покладених на нього посадових  обов'язків. Має право: доповідати  комерційному директорові про  всі виявлені недоліки у межах  своєї компетенції; вносити пропозиції  щодо вдосконалення роботи.

 До обов'язків начальника  відділу виробничо - технічного забезпечення та групи по ремонту обладнання входить: систематичний контроль виконання трудового розпорядку; забезпечення належного утримання службових та виробничих приміщень; вчасно доводити до працівників накази та розпорядження, вказівки директора; повідомляти керівника підприємства та інженера з охорони праці про кожний нещасний випадок; забезпечувати робочі місця плакатами, попередженнями , знаками безпеки; при виявленні недоліків пограбуванні, пошкодженні техніки виїздити до місця події.

 Несе відповідальність  за додержання головних вимог  техніки безпеки та охорони  праці, якості та вчасності виконання  робіт.

 Має право: вносити  пропозиції з питань, що відносяться  до компетенції відділу; здійснювати  добір та розміщення кадрів, надання  пропозицій щодо заохочення працівників  та накладення на них стягнень  у відповідності з діючим законодавством; організовувати роботу відділу  на виконання поставлених задач  та дотримання високої якості  роботи; створити сприятливі умови  для забезпечення високопродуктивної  праці; забезпечити працівників  інструментом та робочим одягом.

 Отже, як показує аналіз, відповідальність і обов'язки  в практиці управління даної  організації співпадають, а права  співпадають з функціями і  обов'язками.

 Іншим принципом побудови  структури організації є поєднання  повноважень і відповідальності. Влада і відповідальність завжди  існують разом. Вони нерозривні, але вони повинні бути і  сумісними. Ця сумісність виявляється  в обсягах влади і мірі відповідальності, відповідальності області влади  і області відповідальності. Дія  цього принципу повинна зупиняти  зловживання владою і мотивувати  серйозне відношення керівника  до проблем, що вирішує і до  людей, які виконують завдання. Не  можна реалізувати повноваження  і не нести відповідальності  або уникати її, не можливо  відповідати за те, що не входить  у ваші повноваження. Повноваження  являють собою обмежене право  використовувати ресурси організації  і спрямовувати зусилля деяких  її співробітників на виконання  певних завдань. Тому права кожної  посадової особи чітко визначені.

 Засобом за допомогою  якого керівництво встановлює  відношення між рівнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміти  організаційний процес без попереднього  розуміння делегування і пов'язаних  з ним повноважень і відповідності.

1.2 Різновид організаційних структур

Аналіз практики функціонування як зарубіжних, так і вітчизняних фірм дає змогу виокремити певні види організаційних структур, які, у свою чергу, можна об'єднати у дві групи (типи): механістичні та органічні (рис. 7).

Механістичні структури (їх іще називають ієрархічними, формальними, бюрократичними, класичними, традиційними) характеризуються жорсткою ієрархією влади в компанії, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об'єктивними критеріями добору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм. До цього типу належать лінійна, функціональна структури та їхній симбіоз — лінійно-функціональна й дивізіональні структури управління.

Механістичні структури (їх іще називають ієрархічними, формальними, бюрократичними, класичними, традиційними) характеризуються жорсткою ієрархією влади в компанії, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об'єктивними критеріями добору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм. До цього типу належать лінійна, функціональна структури та їхній симбіоз — лінійно-функціональна й дивізіональні структури управління.

Органічні (адаптивні) структури мають розмиті межі управління, невелику кількість рівнів управління, характеризуються слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, амбіційною відповідальністю, неформальними міжособистісними стосунками. До них належать матричні, проектні, множинні й тому подібні організації, що вирізняються великою гнучкістю у взаємодії із зовнішнім середовищем.

Розглянемо коротко особливості кожного виду структур і визначимо, за яких умов вони дають змогу ефективно керувати організацією.

1. Лінійна організаційна структура. У її межах, залежно від довжини ієрархічного ланцюга, виокремлюють елементарну структуру та лінійну ієрархію. Елементарна організаційна структура — це найпростіша дворівнева структура, яка формується на невеликому підприємстві. Її необхідність диктується потребою відокремлення управління від безпосереднього виконання роботи; вона доцільна на підприємствах, працівники яких виконують приблизно однакові дії (виготовляють один товар чи надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо). Наявність невеликої кількості виконавців і одного керівника, який здебільшого і є власником бізнесу, тобто має пряму заінтересованість у кінцевому результаті, забезпечує простоту й погодженість у взаємозв'язках між співробітниками, невелика кількість яких посилює відповідальність кожного за свою роботу. Отже, елементарні організаційні структури дають змогу швидко приймати рішення, реагувати на зміни в зовнішньому оточенні й забезпечувати неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників. Це дає організації певні переваги. Але така структура може ефективно працювати лише за незначних масштабів діяльності.

При зростанні ж підприємства формується лінійна управлінська ієрархія, у якій домінують вертикальні інформаційні потоки. Дотримуючись усталених правил, менеджери нижчих рівнів усі свої дії узгоджують з вищим керівництвом. Оперативність управління, а отже і його ефективність при цьому зменшуються, оскільки при кількісному збільшенні рівнів ієрархії ускладнюється процес обробки даних і передавання інформації і фірма втрачає можливість своєчасно реагувати як на внутрішні проблеми, так і на вимоги ринку. Зростання інформаційних потоків зосереджує увагу керівника на поточних справах, не даючи йому змоги приділяти належну увагу майбутньому. Отже, за умов нарощування масштабів і урізноманітнення видів діяльності така конфігурація організаційної структури стає малоефективною.

2. Функціональна організаційна структура виникає там, де з'являється функціональний розподіл праці й функціональна спеціалізація. Основу її становить так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу за функціональними підсистемами організації (рис. 8). Найважливіші для діяльності організації функції (наприклад виробництво, маркетинг чи фінанси) знаходять організаційне закріплення. Для кожної з них формується ієрархія служб ("шахта"), за якої основні функціональні служби поділяються на дрібніші підрозділи, що вирішують вузькоспеціалізовані завдання. Це дає змогу підібрати у відповідні відділи кваліфікованих фахівців, які професіонально виконують свою роботу, що забезпечує організації мінімізацію витрат виробничої функції.

Рис. 8 Функціональна ("шахтна") організаційна структура

Результати роботи кожної функціональної служби оцінюються відповідними показниками. Наприклад, робота виробничого відділу характеризується показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, використання обладнання тощо. Відповідно будується й система матеріального стимулювання, яка орієнтується передусім на досягнення високих показників кожної служби. При цьому кінцевий результат ніби відходить на задній план, оскільки вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його отримання. Переваги функціональної структури:

• ефективний централізований контроль за досягненням результатів у відповідних сферах діяльності;

• висока якість управління операціями у відносно стабільних сферах бізнесу;

• ефективне досягнення ефекту масштабу на базі функціональної спеціалізації.

Однак надмірне зосередження на вдосконаленні здійснення закріпленої функції породжує звуження управлінського мислення, спричиняє розмежування в роботі окремих функціональних служб, ускладнює міжфункціональну координацію, перешкоджає залученню в організацію інновацій, оскільки це стає на заваді масштабізації виробництва. Крім того, у працівників функціональних відділів розвивається синдром вищості щодо персоналу інших підрозділів, який проявляється в постійному намаганні втрутитися в їхню роботу. Це призводить до надходження у виробничі цехи суперечливих вказівок з різних функціональних служб і виникненню міжфункціональних конфліктів. Порушується принцип єдиновладдя, ефективність управління знижується. Тому функціональна структура найпридатніша для великих монопродуктових, моноринкових організацій (що працюють за стабільних умов), головним завданням яких є отримання конкурентних переваг за рахунок мінімізації виробничих витрат.

3. Лінійно-функціональна організаційна структура є найпоширенішою в середовищі підприємств, що зростають, переходячи з категорії малих до категорії середніх. Управління такими підприємствами потребує більшого професіоналізму у виконанні окремих функцій, але централізація управління при цьому зберігається. Лінійно-функціональна структура дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор—начальник цеху— майстер), при цьому функціональні служби лише допомагають вищому керівництву кваліфіковано обгрунтувати те чи інше управлінське рішення (рис. 9)

Рис. 9 Лінійно-функціональна структура управління

Така структура управління завдяки лінійному підпорядкуванню забезпечує оперативну реалізацію управлінських рішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає змогу досить швидко маневрувати ресурсами, що вкрай необхідно на етапі зміцнення ринкових позицій фірми. Але така структура непридатна для підприємств, що здійснюють технологічні зміни, оскільки терміни підготовки та прийняття управлінських рішень розтягуються. Більш ефективною у цьому разі може виявитись ще одна симбіотична різновидність — лінійно-штабна структура управління, яка передбачає створення поліфункціональних штабів на рівні лінійних керівників, що забезпечує концентрацію зусиль для вирішення конкретного управлінського завдання. Така структура може бути тимчасовою і при розв'язанні проблеми розформованою. Але вона здатна стати основою для створення більш гнучких організаційних структур — дивізіональних, проектно-цільових, матричних, коли фірма вимушена урізноманітнювати асортимент продукції і виникає потреба в частих технологічних змінах.

4.Дивізіональна структура створюється в тих організаціях, які різко збільшують масштаби своєї діяльності і прагнуть диверсифікувати виробництво у відповідь на вимоги динамічного зовнішнього оточення. У цьому разі вирізняються відносно відокремлені й наділені великими правами для здійснення своєї діяльності структурні підрозділи. Водночас адміністрація залишає за собою право жорсткого контролю за здійсненням загальнокорпоративної стратегії, наукових досліджень, інвестицій тощо. Тому цей тип структури часто характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Підставою для виокремлення самостійних підрозділів може бути виробництво різних продуктів (рис. 10) або діяльність на відносно ізольованих територіях чи ж робота з різними спеціалізованими групами покупців.

Рис. 10 Дивізіональна організаційна структура з продуктовою спеціалізацією

Різні види дивізіональної структури мають одну й ту ж мету — забезпечити ефективнішу реакцію організації на той чи інший фактор оточення. Продуктова структура забезпечує ефективне управління розробкою нових видів продукції і використовується в основному для підприємств, зайнятих у виробничій сфері. Регіональна структура дає змогу організації краще враховувати місцеве законодавство, соціально-економічні особливості регіонів у міру розширення Ті зони діяльності. Вона буде ефективною для управління торговельними фірмами. Структура, орієнтована на споживача, дає організації можливість найповніше виявити і взяти до уваги залити тих споживачів, від яких вона найбільше залежить, тому найчастіше її використовують фірми, що надають різні послуги або зорієнтовані на індивідуалізацію великосерійного виробництва. Отже, вибір різновиду дивізіональної структури має ґрунтуватися на визначенні найважливішого чинника з погляду забезпечення реалізації стратегічних планів організації та досягнення її цілей.

Позитивним у функціонуванні дивізіональних організаційних структур є таке:

• збільшується гнучкість і адаптивність організації до умов зовнішнього середовища;

• відбувається делегування відповідальності за отримання прибутку на нижчі управлінські рівні;

• вище керівництво має змогу зосередитися на вирішенні стратегічних корпоративних завдань;

• створюються умови для формування в організації менеджерів-дженералістів, здатних вирішувати питання стратегічного управління.

5. Оргструктура на базі стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) застосовується в організації тоді, коли вона має багато самостійних відділень з близьким профілем діяльності. У цьому разі для координації їхньої роботи створюють спеціальні управлінські органи, які очолюють заступники вищого керівництва (віце-президенти). Цим філіям надається статус стратегічних одиниць бізнесу. Завдяки такій структурі у рамках стратегічних груп вирішується завдання досягнення максимального синергічного ефекту за рахунок багатофункціонального використання ресурсів і зниження тим самим інтегральних корпоративних витрат. Це досягається, зокрема, завдяки використанню єдиної торгової марки для групи товарів, єдиних виробничих потужностей, подібних технологій, одного класу клієнтури тощо.

Але формування структури на основі стратегічних одиниць бізнесу спричиняє виникнення певної управлінської проблеми, в організації створюється ще один рівень в ієрархії керування. Це може проявитись у тому, що дуже важко буде розділити повноваження керівників СОБ і керівників автономних відділень, які входять до цих СОБ. Для усунення цієї проблеми слід розробити чіткі процедури й посадові обов'язки керівників обох рівнів.