Особенности управления качеством в США

Введение

В настоящее время вопросам управления качеством уделяется  все большее внимание. Это вызвано  тем, что качество продукции и  услуг играет определяющую роль в  общественном прогрессе. Без достижения должного уровня качества невозможно развитие образования, науки, техники, производства.

Между качеством и эффективностью производства существует прямая связь. Повышение качества способствует повышению  эффективности производства, приводя  к снижению затрат и повышению  доли рынка.

Целью данной работы является описание управления качеством в США на разных этапах и выявление его особенностей, а также анализ проводимых в стране конкурсов качества. Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

– рассмотреть  теоретические и методологические основы управления качеством на американских предприятиях;

– анализировать  национальную премию по качеству М.Болдриджа  и вывести его сравнительные  результаты.

Объект  исследования – система управления качеством на американских предприятиях.

Предметом исследования в настоящей работе является система управления качеством и процесс управления качеством в стране.

Структура работы обусловлена ее целью и  задачами, которые решались в процессе проведения анализа. Она состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Опыт управления качеством в США

1. История внимания к качеству продукции в США

Промышленная революция в Америке  положила конец ремесленничеству. Ремесленник  контролировал процесс производства с начала до конца. Он был и инспектором  по качеству, сам закупал сырье, торговал и выполнял функции управляющего. Работа для него стала предметом  гордости, и, кроме того, он мог осуществлять контроль за конечной продукцией.

 В XIX веке в результате  перехода к серийному производству  потребовался новый тип рабочего. Для фабрик были необходимы  рабочие, согласные выполнять  в известной последовательности  простые повторяющиеся операции. От таких рабочих не требовалось  высокого уровня подготовки и  профессиональных навыков. Стиль  управленческой работы базировался  на том, что рабочий не имел  оборудования, рабочих навыков, не  стремился к общению и не  был заинтересован в труде.  По моему мнению, отсюда и появлялись враждебные отношения между рабочими и руководящим составом. Рабочий делал то, что ему говорили. Если он был плохим работником, его увольняли.

В Америке эта система работала хорошо, ибо позволяла производить  больше товаров при меньших расходах. После второй мировой войны, когда  большая часть глобального промышленного  потенциала была уничтожена, во всех странах  переживали острый недостаток в товарах  широкого потребления. Территория США  не подвергалась бомбардировке и  не была ареной сухопутных сражений. Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить  холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить  потребности, возросшие во всем мире в результате возвращения бывших солдат домой. В 40-е и 50-е годы качество товаров, производимых в Америке, было низкое. Единственный вопрос, над которым  задумывались, касался лишь объемов возможного производства.

Серьезной проблемой для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20 - 25 процентов  всех текущих затрат типичного американского  предприятия шло на обнаружение  и устранение дефектов продукции. Иными  словами, до одной четверти всех работников предприятия ничего не производили - они лишь переделывали то, что было неправильно сделано с первого  раза. Если прибавить к этому затраты  на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия  и попали на рынок, то суммарные расходы  вследствие низкого уровня качества составляли 30 и более процентов  от издержек производства.

Многие специалисты США считали  низкое качество главным тормозом роста  производительности труда и конкурентоспособности  американской продукции. Повысить уровень  качества или оказаться в проигрыше - другой альтернативы для американской промышленности не существовало. Решение  проблемы качества в США чаще всего  пытались найти в различных протекционистских  мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план.

Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских  мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т. д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции  считалось основной целью, рассматривали  качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей. Вместе с тем  наиболее трезвомыслящие управляющие  фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров. Какие  же меры предлагались для этого? Было решено уделить внимание развитию таких  проблем, как:

1. мотивация рабочих

2. кружки качества

3. статистические методы контроля

4. повышение сознательности служащих и управляющих

5. учет расходов на качество

6. программы повышения качества

7. материальное стимулирование ¹

2. Кружки качества

Особое место в мировой  практике управления качеством продукции  занимают кружки качества как форма  привлечения работников предприятия  к осознанному участию в процессе повышения качества продукции, имиджа фирмы и собственного благополучия. Кружки качества впервые появились  в Японии в 1962 г. и стали важным фактором повышения качества и конкурентоспособности  продукции, что в значительной мере способствовало выдвижению Японии в  число лидеров на мировом рынке  товаров. Американские специалисты  рассматривали деятельность японских кружков качества, как ключ к успеху бизнеса. В конце 70-х годов многие американские фирмы стали прилагать  значительные усилия для их организации  и развития.

Кружок  качества - это небольшая группа (от 3 до 12 человек) рабочих или служащих одного производственного подразделения, которые регулярно (один раз в  неделю) собираются и в течение  часа (в рабочее или нерабочее  время) обсуждают проблемы, возникшие  в их работе. Коллективными силами под руководством лидера находят  пути решения производственных задач  и сами претворяют их в жизнь или  с помощью специалистов.

Основными целями кружков качества являются:

• содействие вкладу в рост и развитие компании;
• создание атмосферы, в которой проявляется уважение к каждому члену трудового коллектива;
• активизация использования человеческого фактора.

Опыт работы кружков  качества реэкспортировался из Японии в США, где в свое время появилась  идея об их создании. В результате был  достигнут значительный экономический  эффект. Кроме этого на участках, контролируемых кружками качества, улучшился  психологический климат, повысилось чувство удовлетворенности трудом, положительно развивалась система  межличностных коммуникаций. К 1982 году широкая кампания по пропаганде деятельности кружков качества позволила довести  их число в США до 6000. В том  же году была создана национальная ассоциация кружков качества. Однако не везде работа американских кружков  качества отличалась высокой эффективностью. Причина этого заключалась в  копировании японской специфики  без всесторонней адаптации к  социально-культурной среде Соединенных Штатов.

Спецификой американских кружков качества является то, что руководство всеми кружками качества осуществляет управляющий комитет во главе с менеджером по качеству. От менеджера управляющие команды идут через помощника-посредника, который интерпретирует их, учитывая специфику того или иного кружка. Часто для придания более высокого социального статуса работе кружков в состав управляющего комитета привлекают функционеров профсоюзов.²

3.  Методы контроля

 В  производственном процессе применяются  методы статистического контроля: контрольные карты, гистограммы, карты рассеяния, графы, проверочные листы применяются для выявления дефектов. Для решения проблемных задач - метод Дельфы, метод "черного ящика", метод дневников, синектика, "метод 66", "мозговой штурм".

Метод Дельфы позволяет выбрать из предлагаемой серии альтернатив наиболее приемлемую, лучшую. Члены группы в определенной последовательности дают оценку каждой альтернативе. На первое место каждый ставит ту альтернативу, которую считает самой главной и так далее. Затем каждая оценивается по 10-бальной шкале в зависимости от издержек, связанных с тем или иным характером дефектов. При этом за высший бал принимается единица. В итоге оба результата по каждой альтернативе перемножаются между собой, и находится сумма произведений. Наименьшая сумма и выявит первостепенную, основную причину.

Метод "черного ящика" предлагает решение проблем посредством анализа конкретных ситуаций. При этом ситуации подбираются таким образом, что в процессе их анализа участники дискуссии невольно касаются и вопросов возникновения дефектов. Для этого имеется набор специальных стимулирующих вопросов, которые "подогревают" творческую инициативу людей. Суть данного метода в том, что причины дефектов выявляются попутно, как бы косвенным путем.

Метод дневников предусматривает, что члены группы в течение определенного срока записывают в записную книжку все идеи возникающие по обсуждаемой проблеме. Затем записи обсуждаются на очередном собрании, делается их коллективный анализ, подводятся итоги. Обычно на заседании принимается "усредненное" мнение, так как различные (крайние, категоричные) точки зрения сглаживаются, неувязки согласуются, рационализаторское предложение приобретает элемент коллективного творчества.

Синектика. Данный метод подходит как для выявления проблемных ситуаций, так и для решения текущих проблем. Процесс обсуждения состоит из трех этапов:

• анализируются проблемы, предложенные лидером группы;
• каждый из участников обсуждения дополнительно выдвигает свои проблемы, которые также тщательно обсуждаются;
• принимается какая-то общая модель решения.

Эта общая  модель, а также все другие обобщения  интенсивно исследуются.

На третьем  этапе в дискуссии принимают  участие не только члены группы, но и приглашенные эксперты, которые  оспаривают коллективную идею, помогают членам группы принять правильное решение.

«Метод 66» предусматривает, что не менее шести членов группы качества в течение шести минут пытаются сформулировать конкретные действия, высказать идеи, способные решить заданную проблему. В лаконичной форме каждый из членов группы записывает на листе бумаги свои соображения, идеи. Затем в процессе обсуждения отсеиваются явно ошибочные мнения, обсуждаются спорные, отбирается наиболее веских альтернатив. При этом их количество должно быть меньше числа участников.

«Мозговой штурм» должен генерировать как можно больше идей, предложений. В течение нескольких минут каждый из участников приводит свою точку зрения на выявление или решение характерной для данной ситуации проблемы. Доводы приводятся без тщательного обдумывания, спонтанно. Есть мнение, что, оказавшись в подобной ситуации, человек чаще высказывает нужные, а иногда даже блестящие идеи.

Разновидностью  метода "мозгового штурма" является методика Гордона. Ее особенность состоит в том, что специфика обсуждения заранее не сообщается. При дискуссии члены группы опираются только на интуицию. Высказывания сразу не обсуждаются, а только фиксируются с целью последующей обработки и анализа.

Приведенные выше методы решения возникающих  проблем ориентированы прежде всего  на выработку единого, коллективного  мнения. ³

4. Управление качеством в 80-е годы

В США в начале 80-х  годов управление качеством сводилось  к планированию качества, и это  было прерогативой службы качества. При  этом недостаточно внимания уделялось  внутрипроизводственным потребителям - планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. . Такой подход к управлению качеством продукции породил множество проблем. 80-е годы для решения проблем управления качеством характеризовалась массированной кампанией по обучению исполнителей прямо на рабочих местах основным приемам по повышению качества продукции и обнаружению дефектов. Поставщики тоже предприняли попытки обучить свой персонал решать вопросы поставки высококачественных материалов, полуфабрикатов и сырья.

В этот же период в США были изданы две широко известные работы "отца движения за качество" Э. Деминга: "Качество, производительность и конкурентоспособность" и "Выход из кризиса", где он приводит свои знаменитые 14 принципов , ставшие затем основой теории всеобщего качества .

Любой менеджер, организующий в своей организации  движение за качество, должен знать  эти принципы:

1. Ориентация  производства на перспективные  цели.

2. Полный  отказ от производства дефектной  продукции. 

3. Устранение  контроля со стороны контрольных  органов: вписывание контроля  в трудовой процесс. 

4. Сокращение  количества смежных поставок  для изготовления изделий. 

5.Применение  статистических методов с целью  выявления двух источников брака: 

• брака из-за неотлаженности производственного механизма;
• брака из-за местных неполадок.

6. Постоянное, настойчивое профессиональное обучение  работников.

7. Применение  статистических методов контроля  качества на всех фазах управления  производством, на всех этапах  принятия решений. 

8. Создание  в организации атмосферы, устраняющей  страх быть наказанным за упущения  в работе, за доклад о поломках  и авариях. 

9. Оказание  всемерной помощи тому, кто пытается  внести в производственный процесс  какие-либо усовершенствования, кто  стремиться к исследованиям, кто  вообще хочет знать больше.

10. Отказ  от использования пустых призывов  повышать производительность труда  без обеспечения этих призывов  соответствующими конкретными действиями  со стороны руководства, без  налаженной системы профессионального  обучения.

11. Постоянное  совершенствование методов трудовой  деятельности, периодический отказ  от устаревших приемом. 

12. Организация  всеобщего обучения работников  основам статистического контроля  качества.

13. Организация  системы интенсивной переподготовки  персонала в области материалов, дизайна, оборудования и методов  производства.

14. Максимальное  использование знаний персонала  по статистике, постоянная ориентация  на таланты. ⁴

Руководство, опираясь на все 14 принципов, борется  со смертельными болезнями и препятствиями, согласовывает понятия и направления  поисков. К смертельным болезням относятся пороки, присущие тем или  иным компаниям в комплексе или  в различных сочетаниях:

• отсутствие постоянных целей;
• погоня за сиюминутной выгодой;
• системы аттестации и ранжирования персонала;
• бессмысленная ротация кадров управляющих;
• использование только количественных критериев в оценке деятельности компании.

Вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии). Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в  направлении качества.

Строится  как можно быстрее организационная  структура, которая будет вести  постоянное улучшение качества. По рекомендациям Деминга, структура  должна работать в замкнутом цикле, состоящем из четырех основных этапов (с обратной связью):

• определение целей;
• осуществление перемен;
• наблюдение результатов;
• изучение результатов.

 Большой вклад в  развитие науки о качестве внесли такие американские ученые, как Джозеф Джуран и Арманд Фейгенбаум, которые после Деминга сотрудничали с Японией в качестве наставников по качеству.

Джозеф  М.Джуран — не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся  работ по управлению качеством (рисунок 1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Рисунок 1. Спираль качества Джурана

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов  работы в области качества, связанное  со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента  непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

• планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
• разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
• переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается  комплекс мероприятий, предусматривающий:

• составление ежегодной программы улучшения качества;
• разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;
• обучение статистическим методам и их внедрение в практику;
• совершенствование организации работ в административной сфере.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана  освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем  «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты  на обеспечение качества, выделив  четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и  издержки из-за внешних отказов.

В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий  круг услуг, включая обучение специалистов.

Арманд В. Фейгенбаум — всемирно извести американский специалист, автор теории комплексного управления качеством, академик МАК и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского общества по качеству (ASQ). В 1986 г. одна из книг А. Фейгенбаума была издана на русском языке.

В 50-х годах Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного (тотального) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области  управления предприятием. Главным положением этой концепции является мысль о  всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все  стадии создания продукции и все  уровни управленческой иерархии предприятия  при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических  мероприятий. «Сейчас проблемы качества настолько усложнились, — утверждал  Фейгенбаум, — что они могут  быть успешно решены, только если будет  сформирована новая организационная  структура. Эти проблемы "переросли" существующую организационную структуру».

Для того чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его  следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при  комплексном управлении целесообразно  устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии  необходим строгий учет затрат на качество. По утверждению Фейгенбаума, комплексное управление качеством  — это стиль руководства, порождающий  новую культуру управления предприятием.

А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к  качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными. Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях. Второй грех состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»). Третий грех — нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться). Четвертый грех, наиболее фатальный, — заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе).

В конце концов, разработки этих американских ученых в области управления качеством нашли признание и в самой стране.⁵

5. Управление качеством на современном этапе

Принципы управления качеством  в фирмах США. Управление качеством в масштабах всего предприятия возложено на центральную службу контроля качества (или обеспечения качества), в функции которой входит разработка качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их регулирования, выяснения причин возникновения дефектов и брака и условий их устранения. Такая служба является важнейшим образующим элементом системы управления качеством на предприятиях в странах Западной Европы и Америки.

Служба контроля осуществляет свою деятельность в тесном контакте с  соответствующими службами в производственных отделениях, а также с заводскими службами контроля качества (или отделами технического контроля). Центральная  служба контроля может осуществлять проверку качества сырья и материалов, технологического процесса, организацию  контрольных испытаний, правил приемки, применяемых заводской службой  качества или отделом технического контроля, а иногда выборочно производить  проверку качества продукции, уже прошедшей  технический контроль. Одной из важнейших  функций центральной службы контроля является планирование и координация всей работы в области обеспечения качества, установление необходимых связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий. Через центральную службу контроля осуществляется централизация управления в области совершенствования качества выпускаемой продукции, что является одним из важнейших условий развития ТНК в современных условиях.

Основные принципы управления качеством  в фирмах США можно обобщить следующими положениями.

Работа, направленная на повышение  качества, должна выступать обязательной составной частью стратегии фирмы. Процесс повышения качества осуществляется на основе разработки конкретных программ. Например, фирма Xerox с начала 80-х годов  начала проводить в жизнь специально разработанную стратегическую программу  всеобщего обеспечения качества под девизом “Лидерство через  качество”. Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность фирмы. Создан специальный центр  управлением качества, который координировал  и направлял работу в этой области. За 2 года реализации этой программы  качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции на 20%, издержки производства снизились на 20%. Повышение  качества продукции обеспечило возможность  на 10% увеличить долю рынка. Успех  компании Xerox во многом обусловлен также  целенаправленной работой управленческого  персонала компании, которому удалось  создать единый механизм управления качеством. В частности, фирмой были разработаны свои критерии оценки эффективности  работы в области качества, которые  нашли выражение в следующих  показателях: количество дефектов на 1 миллион поступающих деталей, количество дефектов на 100 готовых изделий (для  потребителей), процент оборудования, установленного без дефектов.

В управлении качеством главное  – не контроль, а бездефектная работа. Высокое качество продукции, как  показывает опыт, обеспечивается главным  образом путем налаживания бездефектного производства, а не через контроль уже готовой продукции. Предполагается, что все возможные дефекты устраняются на промежуточных стадиях изготовления продукта, а не в готовом изделии. Использование такой системы позволяет ликвидировать возможные потери времени и материалов, резко сократить расходы на аппарат управления, обнаруживать дефекты в ходе производства и устранять их сразу же на месте, обеспечить работу всех подразделений при минимальных затратах.

Поставщики должны быть партнерами. Спецификой американских фирм является наличие не одного, а нескольких конкурирующих между собой субпоставщиков одних и тех же деталей или  полуфабрикатов. С целью сокращения объемов материальных запасов фирмы  – производители конечной продукции  вынуждают своих субпоставщиков держать у себя эти запасы, не уменьшая их объемов. Поскольку стоимость  их хранения и транспортировки все  равно включается в издержки производства и отражаются на цене конечного изделия, эффективность производства от этого  не повышается. Новым во взаимоотношениях американских фирм со своими субпоставщиками  является: привлечение субпоставщиков к совместной работе на самых ранних этапах создания продуктов; заключение с субпоставщиками долгосрочных контрактов на поставку частей, деталей, полуфабрикатов; обучение субпоставщиков новым методам управления, таким, как “работа с колес”, “поставка  точно в срок”. Например, Ford и Xerox примерно в 2-3 раза сократили число  своих субпоставщиков и с оставшимися  заключили долгосрочные контракты  на 2-3 года. Тесные контакты с ограниченным числом субпоставщиков позволяют повысить надежность поставок, снизить затраты  на входной контроль, устранять на месте брак в поставленных деталях.