Особенности управления конфликтами на предприятии

Кафедра  менеджмента

Специальность менеджмент организации 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

Пермь 2011 
 

Содержание

Приложение  
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Менеджер постоянно вступает в отношения с другими людьми. От того,  как будет налажено  общение  с  людьми,  зависит успех дела, введение бизнеса. Но этот не всегда получается и в связи с этим развитие социальной среды организации, вопросы управления персоналом играют важную роль.

      Эту среду образует сам персонал с  его различиями по демографическим  и профессионально-квалификационным признакам. Следовательно, одной из главных задач социального развития организации является создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных  и межгрупповых связей, способствующих слаженной работе, раскрытие интеллектуального и нравственного потенциала каждой личн6ости, удовлетворенности совместным трудом. Но в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой возникают конфликты, безусловно, играющие дестабилизирующую роль. И сегодня, в рамках современного менеджмента в России изучается специальная наука – конфликтология. Она помогает в управлении поведением людей в особых ситуациях, в урегулировании отношений, указывает пути  выхода  из  той или иной ситуации. Данная работа освещает, особенности управления конфликтами в организации.

      Цель работы - выявить основные особенности управления конфликтом в организации.

      Задачи работы:

1. выявить особенности, причины и типы конфликтных ситуаций в современных организациях;
2. определить и охарактеризовать способы управления конфликтом и этапы процесса управления в ходе конфликтных ситуаций;
3. дать характеристику основным методам профилактики и предупреждения межличностным конфликтам.

         В данной работе использованы материалы следующих авторов, таких как М.Х. Мескон, Г.В. Бороздина, А.В. Морозова А.В. Столяренко Л.Д.

1 Причины возникновения и пути разрешения конфликтов

            Д.Г.Скотт «Ключ легкого преодоления конфликтов состоит в том, чтобы взглянуть на конфликт, как на задачу, которая должна быть решена: в первую очередь определить причину конфликта, а затем применить соответствующую технику решения конфликтных проблем. Каждый человек способен действовать решительно для преодоления конфликтов. В то же время, он может прибегнуть к помощи постороннего советчика для оценки ситуации и поиска путей разрешения конфликтов».       

        Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Одна  стороны  пытается навязать свои взгляды и  воспрепятствовать,  другой  стороне сделать то  же самое. Каждая сторона делает  все,  чтобы была  принята ее  точка зрения, отличная от точки зрения и  целей  другой  стороны.²

          Развитие конфликта обычно идет в следующей последовательности:

• Постепенное усиление участников конфликта за счет введения все более активных сил, а также за счет накопления опыта борьбы;    
• Увеличение количества проблемных ситуаций и углубление первичной проблемной ситуации;     
• Повышение конфликтной активности участников, изменение характера конфликта в сторону его ужесточения, вовлечения в конфликт новых людей;      
• Нарастание эмоциональной напряженности;

              Изменение отношения к проблемной  ситуации и конфликта в целом.  Однородность и категоричность, желание "власть употребить", неумение выслушать - плохие помощники в конфликтных ситуациях. Наблюдая в жизни, за тем как конфликтуют люди, можно заметить некоторые особенности протекания этого процесса. Эти особенности не отличаются большой оригинальностью, но всегда повторяются, например, что продуктивность в решении конфликтных ситуаций падает, если участники фиксируются на упреках и обвинениях в адрес партнера, если уклоняются от ответственности за возникновение конфликтных отношений. Кому, как ни руководителю проявить инициативу в принятии этой ответственности. От руководителя требуется немалое мастерство для распознания подлинного конфликта, когда он скрывается, например, за некоторым другим, поверхностным. Возникшее столкновение может служить проявлением чего-то другого, может быть более серьезной причины, возможно, неосознаваемого конфликта. Но присутствие  серьезных  причин  вовсе  не   означает,   что   конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если стороны  считают,  что  выгоды  от конфликта  меньше  возможных  затрат  и  потрясений.   Но   когда   конфликт происходит, приходится применять  разные  методы  для  его  разрешения,  что обычно зависит от причины возникновения конфликта.⁸

Рис. 1 Модель конфликта как процесса⁷

               Причинами  возникновения  конфликтов - это   могут   быть:   разные   цели, психологическая  несовместимость   партнеров,   недостатки   в   организации переговоров,    неудовлетворительные     коммуникации,     некомпетентность, не полномочность и многое другое. Все мы различны, мы по-разному  воспринимаем реальную ситуацию, что часто  приводит  к  тому,  что  мы  по  определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в  рамках переговоров, но  и  в  любых деловых и личных  контактах. ³

                Конфликт  имеет  субъективную  природу,  и поэтому необходим анализ всей совокупности  факторов,  предопределяющих  его   возникновение.   Существуют неизбежные источники конфликта,  зависимые от  ряда  внутренних  и внешних факторов. Я, в своей работе, перечислю некоторые часто встречающиеся причины  и  подходы к минимизации конфликтов.

             Если конфликт возникает из-за недостатков в общении – непонимания друг друга, то оптимальный метод его решения – разъяснение позиций  сторон.  Люди с  авторитарным  характером,  догматичные  быстрее  вступают   в   конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте  снижают уровень  взаимопонимания  и  сотрудничества.  Плохо  организованные   потоки информации тоже  служат  причиной  конфликтов  –  неоднозначность  критериев качества,  неспособность  определить  должностные  обязанности  и   функции, предъявление взаимоисключающих требований.

               По мере того как организация становится  более специализированной  и растет  число  ее  подразделений,  почва   для   противоречий   расширяется. Подразделения  сами  формулируют  свои  цели,  уделяя  больше  внимание  их достижению,  нежели  достижению  целей  всей   организации.   Когда   налицо противоречивость  целей,  эффективен  метод принятия принципиально   новых решений.  Стороны  отказываются  от  своих   первоначальных   требований   и переводят переговоры в новое русло. Это очень эффективно, когда обе  стороны учитывают интересы друг друга и настроены на достижение согласия.

          Целесообразно бывает и уклонение от конфликта, что происходит  тогда, когда обе стороны, стараясь  не  попасть  в  конфликтную  ситуацию,  снимают предложения, вызывающие конфликт.

             Используют также сглаживание конфликта в расчете на то,  что ситуация разрешится  сама  собой.  Это  бывает,  когда  причина  несогласия  является малозначительной. В данной ситуации стиль сотрудничества отличается  большим  желанием  объединить  усилия сторон. Здесь важно рассматривать конфликт, как нормальное явление,  ведущее к творческому решению - способность проявлять доверие в отношении  других  и осознание равного права оппонента на собственную точку зрения.

            Весьма эффективна концепция обоюдного  выигрыша,  когда предлагаемое решение учитывает интересы сторон.  Такая  стратегия  укрепляет  и  улучшает взаимоотношения.

            Немалый успех может принести  применение  технологии  мало-конфликтного поведения, которое основывается не на власти, а на кооперации; не на  поиске «козла отпущения», а на помощи и личном  примере.  Необходимо  ценить  время своих  коллег,  быть  пунктуальным,  нельзя  критиковать  ради   критики   – строгость  и  требовательность   должны   быть   обоснованы.   Очень   важна вежливость, ведь человек всегда внутренне протестует против грубости.

              Подавление конфликта связано с предъявлением  ультимативных требований или с  имитацией  ухода  с  переговоров.  Силовые  методы  используются  при высокой заинтересованности в разрешении спора, но без учета  позиций  другой стороны.  В  отдельных  случаях  силовое  давление  помогает  в   достижении индивидуальных целей, но вызывает отрицательное впечатление у оппонента.

              Более рациональны взаимные  уступки,   когда   стороны   предлагают, принимают  или   отвергают   уступки.   Иногда   при   этом    используется посредничество  –  участие  третьей   стороны,   причем   посредник   должен располагать доверием партнеров по переговорам.

             Бывает и разъединение конфликтующих сторон, когда одна или обе стороны заменяют участников переговоров, что иногда вызывается  психологической  или другой несовместимостью.²

1. Этапы  развития конфликта. Модель «Планировать-Делать- Проверять-Реализовывать»

               Улучшение условий работы и  помощь в решение возникающих  проблем у подчиненных –  это ключ  к  успеху  и процветанию бизнеса, предприятия. Например, наличие детских садов, бесплатного лечения, проведение совместных праздников и т.д. Все это помогает людям хорошо работать, и не возникают конфликтные ситуации.  Ну а если все-таки они возникли? Что же делать? Что предпринять?  Чтобы предотвратить появление  конфликтов  необходимо знать как,  почему,  когда  они  возникают,  и  что  нужно  сделать  для  их разрешения. Очень важно разделить деловые и личные проблемы.

             В решении проблем предлагается  использовать модель «Планировать-Делать- Проверять-Реализовывать»  (Plan-Do-Check-Act).  

Рис.2 Модель «Планировать-Делать- Проверять-Реализовывать»

1. Идентифицировать проблему,
2. Сравнить настоящее положение вещей и желаемое положение,
3. Проанализировать проблему, найти возможные способы ее решения,
4. Выбрать один из способов и разработать план достижения желаемой цели.
5. Деятельность - воплощение способа решения проблемы.
6. Проверка – анализ эффективности выбранного  способа  и  проверка  достижения желаемой цели.
7. Реализация - если цель достигнута, то необходимо внедрить  новую  систему  в жизнь. (Приложение 1)

            Под  проблемой  здесь   подразумеваются   самые   различные   аспекты которые встречаются  в нашей жизни: взаимоотношения,  конфликт, рабочий процесс, технологически  процес  и т.д.  Изложенная модель была придумана Шюхартом и Эдвардом  Демингом,  а в Марриотте на основе этого придумали «6-ступенчатое Колесо решения проблем»:

      Идентифицировать  и  выбрать  проблему  – при этом необходимо  четко понимать причину конфликта и цель,  которую нужно достигнуть,  решив   конфликт.      Возможно, что конфликт  состоит из  нескольких  проблем,  которые в свою очередь нужно отделить друг от друга и для каждой поставить желаемую цель.

        Анализ проблемы – изложить  в порядке  убывания  важности  различные аспекты конфликта, подкрепив их при  необходимости  примерами,  данными  или наблюдениями.

        Поиск возможных  решений – постараться найти несколько способов решений возникшей ситуаций,  учитывая  даже  самые на первый  взгляд   неуместные варианты. Выходя за рамки стереотипов, часто можно найти очень необычное, но достойное решение.

         Выбор  плана   и  цели  –    необходимо выбрать план и цель, которой мы  хотим достигнуть.  При выборе плана нужно распределить  обязанности,  запланировать  даты  осуществления этапов плана, учесть интересы тех, кого  коснуться  изменения  в  работе  (в отношениях, в трудовом процессе). Здесь  рекомендуется  даже  посовещаться   с коллегами, если конфликт серьезный и грозит  опасными  последствиями.

         Реализация плана – воплощение намеченного плана в жизнь.

         Анализ плана – убедиться в том, что проблема решена  и желаемые  цели достигнуты. Если это так, то план, при необходимости,  можно сделать новой системой, перераспределив обязанности сотрудников  или  следуя  определенной тактике  поведения  в  будущем.  Если  по  результатам  анализа  видно,  что проблема не решена и цель не достигнута, то «колесо» проходят заново.⁶

1.4 Типы конфликтных ситуаций

         Считают,  что  конфликт  –  явление,   обусловленное   агрессией, угрозами,  спорами.  Его,  по  возможности,  следует избегать и разрешать сразу, как только  он  возникает.  Но  нужно иметь в виду, что конфликт часто помогает выявить проблемы и решить  их.  

        Существуют две группы конфликтов:

• Функциональные конфликты -   ведут к повышению эффективности бизнеса.
• Дисфункциональные конфликты -   приводят  к разрушению  группового  сотрудничества.³

         При правильном управлении конфликт может стать конструктивным и  функциональным, а при неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт.

        Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

       Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. 
                         Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность,  плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

2. Меньшая  степень сотрудничества в будущем;

3. Сильная  преданность своей группе и  больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

4. Представление  о другой стороне как о «враге»;  представление о своих целях  как о положительных, а о  целях другой стороны как об отрицательных; 
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; 
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

7. Смещение  акцента: придание большего значения  «победе» в конфликте, чем решению  реальной проблемы.

             Если рассматривать типы конфликтов  по причине возникновения, то  можно выделить три основные разновидности:

- Конфликт целей – стороны по-разному оценивают ситуацию.

- Конфликт познания – у сторон расходятся взгляды по решаемой проблеме.

- Чувственный конфликт – в его основе лежат отношения людей друг с другом.

              Типы конфликтов можно разделить и по участию в них определенного количества сторон:

1. Внутриличностный  – происходит  внутри   человека,   когда   тот   пытается достигнуть  взаимоисключающих целей.  Например,  выбор места работы   или личностных ценностей.
2. Межличностный  – проявляется как столкновение  личностей,  находящихся в оппозиции друг к другу. Такой тип конфликта встречается наиболее часто.
3. Внутригрупповой – конфликт между частями или членами группы  и личностью. Часто такие конфликты возникают при смене руководства или  появлении  нового неформального лидера.
4. Межгрупповой – противостояние нескольких  групп,  имеющее профессиональную, социальную или эмоциональную окраску.
5. Внутриорганизационный - может возникнуть на  почве неприятия распределения работ или власти.³

1.5 Уровни конфликтных ситуаций

        Установлено три уровня конфликтных ситуаций:

1. Спор,  когда  идет  обсуждение,  в   рамках   которого   открываются   новые возможности;
2. Конкурентная борьба, в процессе которой стороны соперничают,  чтобы  достичь цели  с  лучшими  результатами,  что  стимулирует  развитие   творчества   и инициативности;
3. Конфликт, который просто вреден, поскольку одна сторона  стремится  помещать другой в достижении каких-либо целей.

2. Способы разрешения  конфликта

             Управление   конфликтом   является   важной   функцией руководителя. Исследования  показали,  что руководители тратят около 20% своего  рабочего  времени на  разрешение  различного  рода инцидентов.  Конфликт  способен  иметь  разрушительные  или   конструктивные последствия. Здесь многое зависит  от  того,  как  конфликт  управляется,  и какие используются пути его разрешения. Главная задача  любого  руководителя заключается в том, чтобы  решать  возникающие  проблемы  на  ранних  стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.⁶

               Конфликты   можно   активно    разрешать    посредством    тщательного планирования. Управление  конфликтами обычно идет по  следующим  направлениям: мониторинг среды,  позитивный  взгляд,  оценка  благоприятных  и  негативных факторов, переоценка их.

                 Если внимательно  следить   за  изменениями  внешней   среды,  то  новые подходы не  станут неприятным сюрпризом.  Так,  одно  из  возможных   изменений окружающей среды  -  намерение  начальника  повысить норму сменного задания  –  может  вызвать конфликт между начальником и подчиненным.  Тщательное  наблюдение  и  анализ  помогут оценить неожиданности объективно и вовремя на  них  среагировать.  Изменения анализируются  на  предмет  благоприятных  и  угрожающих  факторов.   Обычно существуют  реальные  возможности  снижения  опасности  через  своевременные позитивные действия.

          Различия в подходах разрешения  самых распространенных межличностных конфликтов рассмотрены в схеме: 

Рис. 3 Двух мерная модель поведения при конфликте

               Для описания типов поведения  людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.    

      Для  разрешения  организационных  конфликтов  на   предприятии   часто используются следующие методы:

1. Использование  руководителем  своего  положения  в   организации   (приказы,     меморандумы и т.п.);
2. Подробные разъяснения требований к работе;
3. Разъединение участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости;
4. Слияние подразделений для решения общей задачи;
5. Системы поощрений, вознаграждений.

   Применение  таких методов управления конфликтными  ситуациями  помогает достижению общих  целей,  мобилизует  работников,  сплачивает  их  в  единую команду.

1.3 Затруднения  при   разрешении конфликта

               В споре проявляются  естественные  человеческие  рефлексы  –   уход  от неприятного  общения,  игнорирование  проблемы  или   «борьба  до   победного конца»,  провоцирующая  силовые  методы.  Часто   решать   проблемы   мешают следующие убеждения:

1. Каждый участник уверен,  что  другая  сторона  обладает  всем  ассортиментом личных недостатков.
2. Кажется, что подходы противников в споре настолько несовместимы, а  проблема столь сложна, что найти выход невозможно.
3. Многие полагают, что лишь  одна  из  сторон  может  быть  права.  А  увидеть взаимовыгодное решение проблемы можно и стремиться  к  этому  должен  каждый участник взаимоотношений.

              Здесь важна методика  преодоления  разногласий,  разрядка  обстановки, подавление зарождающихся конфликтов, чтобы они не  переросли в серьезные столкновения. Важно достигнуть соглашения, учитывающего интересы  каждой  из сторон.

               Решение конфликта за счет  ущерба  для  одной  из  сторон  может  быть оправдано только  в  исключительных  случаях.  Но  это  обычно  не  приносит серьезных результатов. ⁴

              Важен, конечно, учет издержек  и выгод от решения или отказа  от решения проблемы. Если положительный  итог сопряжен с громадными затратами  нервов  и средств,  а выгоды совсем незначительны, то,  может  быть,  лучше  сохранить все как есть.

2. Способы избегания межличностных конфликтов