Особливості прийняття стратегічних рішень

 

 

ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

«ЗАПОРІЗЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»

МІНІСТЕРСТВА ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Кафедра менеджменту організацій та логістики

 

 

 

КУРСОВА РОБОТА

з курсу «Управлінські рішення в логістиці»

на тему: Особливості прийняття стратегічних рішень

 

 

 

Студентки III курсу 3611-3-1 групи

напряму підготовки менеджмент

                                                       спеціальності логістика

                                                       Безрук А.О.

Керівник ст. викладач, к.е.н.

 Сучков А.В.

 

Національна шкала _______________  

                                                       Кількість балів: ________

                                                       Оцінка:  ECTS ______

 

 

 

                      Члени комісії ________________  _________________________

                                          (підпис)                        (прізвище та ініціали)

                                    ________________  _________________________

                                           (підпис)                        (прізвище та ініціали)

                                    ________________  _________________________

                                           (підпис)                        (прізвище та ініціали)

 

 

 

 

Запоріжжя 2014

ЗМІСТ

 

ВСТУП …………………………………………………………………..……………...7

РОЗДІЛ 1 ОСОБЛИВОСТІ ПРИЙНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНИХ РІШЕНЬ………….....5

   1.1. Стратегічний менеджмент і стратегічні рішення………...................…..….….5

   1.2. Стратегічне мислення і бачення ……………………………………….…....….8

   1.3. Процес установлення організаційних цілей………………...…………….…..13

РОЗДІЛ 2 ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ ПРИ ВИРІШЕННІ ПРОБЛЕМНОЇ СИТУАЦІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ ВАТ «ЗАПОРІЖСТАЛЬ»…....18

   2.1. Етапи розвитку та економічний аналіз підприємства ВАТ «Запоріжсталь»…………..………………………………………..………..…………18

   2.2. Аналіз проблемної ситуації що виникла на підприємстві ВАТ «Запоріжсталь»…………………..................................................................................28

РОЗДІЛ 3 ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМНОЇ СИТУАЦІЇ на підприємстві ВАТ «ЗАПОРІЖСТАЛЬ» ТА ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ДЛЯ ЗАПОБІГАННЯ ЇЇ ПОВТОРЕННЯ………………………33

ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ ………………… …………….………..……....39

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ …………………….…….………...…...….41

ДОДАТКИ ………………………………..………………….….…………......……...42

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

 

У процесі розвитку науково-технічного прогресу, формування ринку покупця, зміни пріоритетів в мотиваціях споживачів і загострення всіх форм конкуренції зростає динамічність ринкового середовища. У той же час, прагнучи зберегти переваги масового виробництва, але, підкоряючись тенденції індивідуалізації, підприємці все більше переконуються в необхідності організації виробництва за типом гнучких логістичних систем. У сфері обігу, послуг, управління - гнучких переналагоджуваних логістичних систем.

Гнучкі логістичні системи мають здатність автоматизованого переналагодження в процесі виробництва продукції довільної номенклатури або надання послуг виробничого характеру. Вони дозволяють майже повністю виключити ручну працю при навантажувально-розвантажувальних і транспортно-складських роботах, здійснити перехід до «малолюдних» технологій.

Організація виробництва за типом гнучких логістичних систем практично неможлива без застосування логістичних підходів в управлінні матеріальними та інформаційними потоками. Тенденція створення гнучких логістичних систем прогресує дуже швидко, тому широке поширення концепції логістики в сфері основного виробництва є перспективним і однозначним[2].

Величезна кількість потоків сировини, матеріалів, запасних частин, комплектуючих, незавершеного виробництва, готової продукції, щодня проходять через логістичні системи підприємств по всій країні, надають проблемі управління ними першорядну важливість. На сучасному етапі вітчизняні підприємства переглядають існуючі системи управління, впроваджують нові інформаційні системи управління, проводять реорганізацію бізнесу на основі сучасних методів реінжинірингу, впроваджують спеціалізовані системи підвищення продуктивності праці, управління виробництвом і т.д. Ситуація, що склалася на промислових підприємствах України обумовлює необхідність розробки нових концепцій, методичних основ, практичних рекомендацій з проектування (реінжинірингу) логістичних систем, як одного з найважливіших умов розвитку вітчизняних підприємств і структуроутворюючих факторів підвищення ефективності логістичних ланцюгів.

У сучасному мінливому середовищі організаціям необхідно проводити фундаментальні оцінювання й робити конкретний вибір, а стратегічний менеджмент допомагає в цьому: оцінює становище організації стосовно її оточення (споживачів, конкурентів, інших суб'єктів), використовує конкретні методи для визначення мети й місця організації на певний майбутній період, а також найбільш оптимальні методи досягнення цієї мети - корпоративну стратегію[7].

Загалом стратегія - це тип принципової поведінки організації у взаємодії із зовнішнім середовищем, а стратегічний менеджмент - розробка й реалізація такого типу принципової поведінки, яка б задовольняла ключові, довготермінові інтереси організації.

Стратегічне рішення - це результат аналізу, пошуку, розрахунків, дискусій і роздумів часто досить великої кількості людей, до якої можуть входити власники, представники топ-менеджменту, аналітики, експерти, в тому числі зовнішні. Такі рішення спираються на колективні знання і досвід, що дозволяє не тільки передбачати, а й впливати в потрібному напрямку на хід подій. При цьому дуже важливе вміння дивитися на проблеми творчо, орієнтуватися на знаходження новаторських рішень[5].

Успішне формулювання й виконання стратегій, орієнтованих на дії, залежать від здатності управлінців забезпечити необхідне узгодження інтелектуальних, міжособових і лідерських факторів. Не існує простої формули, яка спрацьовуватиме для будь-якої організації. Але керівники організацій мають уміти приймати адекватні стратегічні рішення.

Стратегічне мислення має за основу, перш за все, навички використання системного аналізу на двох рівнях: усвідомлення і розуміння.

Важливо зазначити, що системний підхід - це не набір якихось установок або інструкцій для менеджерів, а засіб мислення стосовно організації та управління. Вміння системного мислення передбачає певне сполучення логіки та інтуїції. Способи такого сполучення (інтуїтивного з раціональним) поки що не встановлено. Мабуть, їх і не можна встановити в загальному вигляді, у відриві від конкретного завдання і конкретної людини, тому що вони залежать від того, якою кількістю об'єктивної інформації володіє менеджер, від його кваліфікації та досвіду.

Найбільш успішні організації вирізняються переконливим стратегічним баченням, умінням спрямовувати потенціал своїх підрозділів на ту діяльність, де вона буде належним чином сприйнята споживачами й іншими суб'єктами зовнішнього середовища. Відповідно до способу стратегічного бачення можна виділити такі типи організацій залежно від їх поведінки на ринку:

- які керують подіями;

- які реагують на події;

- які стежать за розвитком  подій;

- які розмірковують, чому  так сталося[8].

Водночас важливо не тільки мати «правильнее» стратегічне бачення, але й забезпечити його ефективне впровадження. Стратегічне бачення важливе у плані передачі співробітникам розуміння того, чому саме організація конкурентоспроможна на той час і які стратегічні дії необхідно застосувати, щоб зберегти (завоювати) ринкове лідерство. Ефективні організації постійно переглядають первісне бачення для того, щоб упевнитися, чи воно «правильнее», наскільки потрібно його модифікувати.

Також у цій роботі проводиться аналіз підприємства ВАТ «Запоріжсталь» та шляхи вирішення проблемної ситуації, що виникла на підприємстві на сучасному етапі розвитку.

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 1 ОСОБЛИВОСТІ ПРИЙНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНИХ РІШЕНЬ

 

1.1 Стратегічний менеджмент і стратегічні рішення

 

 Стратегічний менеджмент  з огляду на швидкі зміни  середовища і, як наслідок, організаційні  зміни стає провідною ланкою  управління сучасної організації. Стратегія, як своєрідна «дорожня карта», повинна забезпечити ринкову конкурентоспроможність організації. Стратегічні рішення і мають розробити цю «карту». Значення стратегії важливо розуміти всім керівникам, незалежно від рівня ієрархії управління в організації.

У сучасному мінливому середовищі організаціям необхідно проводити фундаментальні оцінювання й робити конкретний вибір, а стратегічний менеджмент допомагає в цьому: оцінює становище організації стосовно її оточення (споживачів, конкурентів, інших суб'єктів), використовує конкретні методи для визначення мети й місця організації на певний майбутній період, а також найбільш оптимальні методи досягнення цієї мети - корпоративну стратегію[10].

Загалом стратегія - це тип принципової поведінки організації у взаємодії із зовнішнім середовищем, а стратегічний менеджмент - розробка й реалізація такого типу принципової поведінки, яка б задовольняла ключові, довготермінові інтереси організації.

Процес стратегічного менеджменту можна подати у вигляді таких основних етапів:

1) формулювання місії  організації;

2) визначення стратегічних  цілей;

3) формування основної  стратегії;

4) формування організації;

5) виконання оперативного  плану;

6) контроль за виконанням.

У місії декларується загальна мета діяльності організації, її призначення і філософія, орієнтація на задоволення певних потреб споживачів[3].

Визначення стратегічних цілей та основної стратегії має дати відповіді на такі основні питання: де ми перебуваємо, де хочемо бути, яким чином туди потрапити? Відповіді на ці запитання базуються на стратегічному аналізі.

Формування організації передбачає: постановку завдань щодо реалізації стратегії, визначення обов'язків і розподіл владних повноважень усередині організації тощо. Виконання оперативного плану передбачає короткострокове планування, постановку операційних завдань, визначення бюджету і т. д.

Контрольний етап виконує такі функції: стеження за виконанням стратегії, оцінку виконання порівняно з попередньо встановленими стандартами, внесення необхідних коректив в операційне планування.

Аналітична діяльність управлінців має фокусуватися на питаннях, пов'язаних із забезпеченням поточної та майбутньої ринкової конкурентоспроможності організації. У цьому сенсі важливо:

- виявляти конкурентні  переваги й недоліки організації, а також аналізувати значущість  кожного з них в умовах існуючого  конкурентного середовища;

- визначати способи реального  виявлення (забезпечення) своїх конкурентних  переваг у конкретному контексті  конкурентної боротьби, а також  способи зменшення впливу тих  недоліків, які неможливо усунути;

- вирішувати, яким чином  розвинути конкурентні переваги  організації, наприклад, наскільки  вони можуть бути значущими  для споживачів у майбутньому;

- приймати рішення про  стратегію, адекватну вимогам зовнішнього  середовища, інтересам власників  і персоналу[9].

Стратегічне рішення - це результат аналізу, пошуку, розрахунків, дискусій і роздумів часто досить великої кількості людей, до якої можуть входити власники, представники топ-менеджменту, аналітики, експерти, в тому числі зовнішні. Такі рішення спираються на колективні знання і досвід, що дозволяє не тільки передбачати, а й впливати в потрібному напрямку на хід подій. При цьому дуже важливе вміння дивитися на проблеми творчо, орієнтуватися на знаходження новаторських рішень.

Кожний колектив накладає на стратегічне рішення відбиток свого стилю. Певні особливості створюються також різноманітністю й неповторністю умов функціонування і розвитку конкретних організацій, окремих періодів діяльності. Але існують важливі спільні моменти[11].

По-перше, рішення виступає як комплексна програма дій на перспективу. Воно має забезпечити ефективне функціонування організації шляхом чіткої координації й дотримання необхідної пропорційності у взаємодії окремих частин, а також зовнішніх зв'язків. Тільки в цьому випадку досягається стійка кооперація і переваги спеціалізації. Стратегічне рішення, звісно, підтримує систему внутрішнього поділу праці та водночас якісно закріплює планомірність, а також інші сфери організаційних відносин.

По-друге, спільна риса стратегічних рішень - їх директивний характер. Чіткий порядок, високий рівень узгодженості в діяльності різних ланок організаційного процесу потребують високої виконавчої дисципліни, своєчасної та точної реалізації прийнятих рішень.

По-третє, стратегічне рішення завжди спрямоване на подолання суперечностей. Здається, там, де розвиток організації відбувається стійко, без великих труднощів, не виникає необхідності в активному втручанні в хід справи. Але умови діяльності постійно змінюються, тому, подолавши одну суперечність, організація зустрічається з іншою, і це закономірно.

Характерні особливості стратегічних рішень порівняно з оперативними показано в табл. 1.1. При цьому маємо враховувати певну умовність деяких оцінок: наприклад, під «невизначеністю» стратегічних рішень насамперед треба розуміти наявність відносно незначної кількості формалізованих, тобто кількісно визначених, цілей.

 

 

 

Таблиця 1.1

Порівняльний аналіз оперативних та стратегічних цілей

Порівняльний показник	Властивість рішення
	Оперативне	Стратегічне
Тип рішення	Добре структуроване	Слабоструктуроване
Частота застосування	Часто повторюване і шаблонне	Нове і незвичне
Цілі	Чіткі, конкретні	Відносно невизначені
Інформація	Легкодоступна й достовірна	Важкодоступна, орієнтація на прогнозні оцінки
Наслідки	Відносно незначні	Важливі
Організаційний рівень	Нижчий і середній рівні управління	Вищий рівень управління
Час для прийняття рішення	Короткий	Тривалий
Основа для рішення	Правила, набір процедур	Оцінка і творчість

 

 

 

1.2 Стратегічне мислення і бачення

 

У контексті організаційного розвитку виявляються особливості стратегічних рішень менеджменту, зокрема ті, що стосуються стратегічного мислення. Можна сказати, що важливим принципом прийняття рішень у діяльності менеджера є «глокальність» (мислити глобально - діяти локально). Стратегічне мислення має за основу, перш за все, навички використання системного аналізу на двох рівнях: усвідомлення і розуміння[1].

Важливо зазначити, що системний підхід - це не набір якихось установок або інструкцій для менеджерів, а засіб мислення стосовно організації та управління. Вміння системного мислення передбачає певне сполучення логіки та інтуїції. Способи такого сполучення (інтуїтивного з раціональним) поки що не встановлено. Мабуть, їх і не можна встановити в загальному вигляді, у відриві від конкретного завдання і конкретної людини, тому що вони залежать від того, якою кількістю об'єктивної інформації володіє менеджер, від його кваліфікації та досвіду.

Для успішного опанування навичок системного мислення необхідно мати на увазі стадії прийняття рішення:

- аналіз (розчленування завдання  на частини);

- синтез (з'єднання частин  по-новому);

- оцінка (вивчення наслідків  того, що утворилося)[6].

У процесі стратегічного мислення формуються основні принципи організації та стратегічне бачення (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Основні питання стратегічного мислення і бачення

Стратегічне мислення	Стратегічне бачення
Що ми можемо зробити? - сильні сторони; - слабкі сторонни.	Чи підтримують стратегію наші процеси та системи?
Що ми могли б зробити? - можливості; - загрози.	Чи підтримує стратегію наша організаційна структура?
Що ми хотіли б зробити? - бажання; - цілі.	Чи відповідає стратегії наша організаційна культура?
Що ми повинні зробити? - повноваження; - відповідальність.	Яке потрібне лідерство (керівництво) для реалізації нашої стратегії?

 

 

У прийнятті стратегічних організаційних рішень слід акцентувати увагу на таких складових (нижче наводяться приклади формування такого бачення)[5]:

 

- процеси та системи: ми присвячуємо себе клієнтам (ми спрямовані на зовнішній світ і націлюємо свої зусилля на те, щоб передбачити, визначити й задовольнити потреби наших клієнтів краще, ніж конкуренти, і отримати при цьому прибуток); ми даємо клієнтам продукт найвищої якості (ми добиваємося задоволення потреб наших клієнтів, надаючи послуги такої якості, яка перевищує їх очікування. Рівень задоволення наших клієнтів оцінюється постійно і професійно);

- організаційна структура: ми цінуємо та визнаємо важливість  колективної праці (ми - колектив, і  будемо працювати як колектив. Співпраця між окремими працівниками  та підрозділами є головним  фактором у процесі передачі  ресурсів усієї організації клієнтові); ми практикуємо відкрите спілкування (ми ведемо безперервний діалог  між усіма структурними підрозділами  на всіх рівнях);

- організаційна культура: ми наполягаємо на особистій  чесності й гарантуємо повну  конфіденційність (чесність - наша фундаментальна  цінність, і ми завжди забезпечуємо  конфіденційність у стосунках  з усіма клієнтами); наша корпоративна  культура орієнтована на досягнення  результату (винагорода залежить  від результатів діяльності);

- лідерство: ми допускаємо  особисту відповідальність (підкреслюємо  важливість делегування повноважень, обов'язків і відповідальності); ми віддані справі підвищення  кваліфікації та особистого розвитку (необхідне на даний момент  підвищення кваліфікації є постійною  рисою нашої конкурентної стратегії).

Найбільш успішні організації вирізняються переконливим стратегічним баченням, умінням спрямовувати потенціал своїх підрозділів на ту діяльність, де вона буде належним чином сприйнята споживачами й іншими суб'єктами зовнішнього середовища. Відповідно до способу стратегічного бачення можна виділити такі типи організацій залежно від їх поведінки на ринку:

- які керують подіями;

- які реагують на події;

- які стежать за розвитком  подій;

- які розмірковують, чому  так сталося.

Водночас важливо не тільки мати «правильнее» стратегічне бачення, але й забезпечити його ефективне впровадження. Стратегічне бачення важливе у плані передачі співробітникам розуміння того, чому саме організація конкурентоспроможна на той час і які стратегічні дії необхідно застосувати, щоб зберегти (завоювати) ринкове лідерство. Ефективні організації постійно переглядають первісне бачення для того, щоб упевнитися, чи воно «правильнее», наскільки потрібно його модифікувати[4].

Бачення - це керівна філософія бізнесу, обґрунтування існування організації, не сама мета, а її основне відчуття. Тобто бачення - це ідеальна картина майбутнього, той стан, якого можна досягти за найсприятливіших умов. Воно визначає рівень амбіцій організації в процесі стратегічного планування.

Концепція «бачення» має чимало прихильників у сучасних організаціях. Її значення обумовлюється такими факторами:

1. Бачення є хорошим  засобом мотивації персоналу  організацій, особливо великих, децентралізованих. Воно допомагає згуртувати діяльність  людей в єдиному напрямі, об'єднати  особисті ідеали всіх учасників  організації в один еталон  цінностей.

2. Бачення створює відчуття  перспективи в діяльності організації, забезпечує спадковість її послідовних  цілей. Будь-яка мета обмежує рамки  діяльності організації, а бачення не має «фінішної стрічки», воно створює імпульс для постійного прогрессу[10].

Вважається, що для того, аби визначити всі можливості, які відкриваються перед організацією, та успішно ними скористатися, треба дати відповіді на основні стратегічні питання.

Відповіді на ці питання знаходять своє відображення в місії організації - чітко сформованих принципах її існування. Місія це більш конкретний орієнтир, ніж бачення. Проголошення місії - це називання тих орієнтирів і загальних цілей, яких намагається досягти організація. Це те, що в остаточному підсумку вона хоче отримати від своєї діяльності.

Особливе значення місії для діяльності організації полягає в тому, що вона:

- базис, точка опори для  всіх управлінських рішень організації, для подальшого визначення її  цілей і завдань;

- створює впевненість, що  організація прагне до несуперечливих, зрозумілих, порівнювальних цілей;

- допомагає зосереджувати  зусилля працівників на обраному  напрямі, об'єднувати їх дії;

- створює порозуміння  і підтримку серед зовнішніх  учасників, тих, які зацікавлені  в її успіху[12].

Якщо управлінці (та персонал у цілому) не знають місії організації як орієнтиру, то в них немає постійної точки відліку для прийняття ефективних рішень. Вони починають керуватися значною мірою своїми особистими цінностями, а це призводить до розпорошення, а не концентрації зусиль.

Місія зазвичай формалізується, закріплюється в програмній заяві організації, котра фіксує:

- основні напрями діяльності  організації стосовно продуктів (послуг), які вона надає, і цільових  споживачів;

- найважливіші принципи, якими слід керуватися в організаційній  діяльності.

Таким чином, зміст місії повинен формуватися з кількох компонентів:

1. Опис продуктів (послуг), які надає організація.

2. Визначення своїх основних  споживачів.

3. Загальне визначення  цілей організації.

4. Технологія - характеристика  технологічних процесів, інноваційних  підходів.

5. Філософія - базові погляди  на цінності організації, які  слугують основою для системи  мотивації.

6. Внутрішня концепція, в  рамках якої організація описує  власне враження про себе, називаючи  джерела своєї сили.

7. Зовнішній образ організації, її імідж, що підкреслює економічну  та соціальну відповідальність  організації перед партнерами, споживачами, суспільством у цілому[7].

Формується місія власниками і вищим керівництвом організації. При цьому враховуються такі фактори:

- законодавчі акти, які  регламентують організаційну діяльність;

- засновницькі документи;

- історія організації  та її внутрішня культура;

- структура організації;

- професійні й особисті  риси головних осіб, котрі приймають  стратегічні рішення.

Змістовні компоненти зазвичай відображаються в конкретному формулюванні; їх послідовність і сполучення можуть бути різними залежно від характеристик і рішення конкретної організації. Проте у побудові місії слід мати на увазі певні застереження.

Формулювання місій, які складаються лише з абстрактних цінностей (майстерність, служіння людям, кооперація, якість і т. д.), можуть підставити під удар репутацію організації або стати неправильними, якщо економічні реалії зміняться. Ті ж положення, котрі складаються з функціональних цілей (маркетинг, науково-дослідні результати, управління кадрами тощо) можуть стати причиною недосконалої співпідпо-рядкованості між структурними підрозділами. Тому цінності й функції повинні бути відображені в узагальненій бізнес-стратегії[3].

Формулюючи місію, потрібно остерігатися вибору занадто складної місії (яка не відповідає можливостям організації) чи, навпаки, дуже вузької (наприклад, отримання максимального прибутку), що обмежує керівників у розгляді альтернативних рішень, особливо розрахованих на перспективу.