Внедрение технологии "Точно в срок"

Введение.

 

В настоящее  время большинство коммерческих предприятий (за исключением естественных, и неестественных монополий) действуют  в условиях бурной развивающейся  среды. Несомненно, что основная цель каждого коммерческого предприятия заключается в получении прибыли, и для достижения этой цели руководство компании должно постоянно проверять эффективность систем управления. Если любая из сфер управления компанией оказывается неэффективной, будь то система учёта затрат/запасов, система кредитного контроля или система взаимоотношения с клиентами, компания несёт потенциальные убытки.

Умение  оперативно определять неэффективные  участки в цепи коммерческой деятельности позволит руководству определить цели и задачи предприятия.

Для осуществления  управления организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, необходимо проведение анализа  и оценки производственной системы. А также прогнозирование того, как она будет изменяться во времени, с учетом непредсказуемости некоторых факторов внешней среды: ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса.

В настоящее  время существуют несколько систем управления производством и учёта  затрат. В данной работе, на примере  конкретного предприятия мы рассмотрим концепцию управления производство «точно в срок» [Just in time].

То́чно в сро́к (Точно вовремя, ТВС, Just In Time, JIT) — наиболее распространенная в мире производственная концепция. Основная идея концепции ТВС заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. ТВС является также одним из основных принципов экономичного производства.

В последнее время в коммерческом управлении всё чаще используют термин «точно в срок», под которым понимается и система управления запасами, и система поставок и заказов на производства. Сюда можно внести и особые требования ко взаимоотношению с поставщиками и клиентами.

Без внесения изменений в производственный процесс, без определённой синхронизации  всего производственного потока, предприятие может работать достаточно не эффективно, и терять многие конкурентные преимущества в рыночной среде. Мы уже  говорили, что основная цель компании – получение прибыли. Но получение  прибыли невозможно без эффективной  системы поддержания жизнеспособности бизнеса, в которую руководству  необходимо включить:

Синхронизованное  производство

Учёт  производительности процесса

И непрерывный  цикл генерации денежного потока.

 

Цель  моей работы провести анализ управленческой системы предприятия ООО "Самара Меламин". Для этого будут рассмотрены следующие разделы:

Анализ  внешней среды предприятия

Анализ  внутренней среды предприятия

Рассчитаем  показатель производительности производственной системы для обнаружения узких мест производства

Рассмотрим  цикл и стратегию управления на фирме

Проанализируем  структуру управления предприятия, и опишем суть необходимых изменений в процесс производственного цикла.

 

Я уверен, что руководству предприятия требуется разработать эффективную модель управления, достаточно гибкую, чтобы она отвечала требованиям изменчивой бизнес - среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I. Общие сведения о предприятии:

 

1.1 История предприятия.

"Коверайт" (Германия) вступило в совместное предприятие, чтобы установить прочное присутствие на российском рынке, приобретя большую долю ООО "Самара Меламин" (Самарская обл, Россия), об этом сообщил начальник отдела маркетинга Артем Прокопенко.  
 
Соглашение о покупке доли и соглашение акционеров об управлении были подписаны 13 ноября 2006 г. Разрешение на сделку со стороны Федеральной Антимонопольной Службой (ФАС) ожидается в течение последующих нескольких недель.  
 
ООО "Самара Меламин Декор" уже завоевала прочные позиции на российском рынке. В настоящий момент у компании уже есть две новых линии пропитки мощностью 65 млн м кв в год. Расположенная в г Самара, компания теперь будет работать под брендом "Коверайт" и технология компании "Коверайт" будет использоваться для увеличения ее производительности. Первоначально ассортимент продукции будет сосредоточен на декоративных меламиновых пленках. Пленки для производства ламинированных полов, которые также уже могут производиться на существующем оборудовании, будут также представлены в ближайшее время. 
 
Россия – это быстро развивающийся рынок, который все более и более нуждается в европейском качестве и современных стандартах управления. Это также интересный рынок для Западных компаний. Это сотрудничество упрочит репутацию "Коверайт" как первой профессиональной Западной компании, изготавливающей материалы для покрытия. 
 
Существенные инвестиции запланированы на следующие несколько лет. Компания уже имеет две новые линии пропитки, но для того, чтобы удовлетворить ожидаемый спрос на продукцию в будущем, запланированы инвестиции на установку еще трех производственных линий. Производство фенольной пленки в Самаре также запланировано на 2007 г; Коверайт - уже сейчас является лидером на рынке технических (фенольных) пленок в России. 
 
Руководитель компании "Коверайт" Джон Альстрем и владелец ООО "Самара Меламин Декор" Илья Елин оба ожидают многого от сотрудничества, которое, по их словам, является выигрышным сочетанием знания местного рынка, а также бренда и технологии компании "Коверайт". Генеральным директором совместного предприятия будет Виталий Федуров, который имеет семилетний опыт работы в данном бизнесе.

 

1.2 Характеристика продукции.

Бумажная пленка (или импрегнированная бумага)  представляет собой декоративную бумагу, пропитанную специальной смолой. Чаще всего для пропитки используется меламиноформальдегидная смола, в результате чего за пленкой закрепилось название меламиновая.

Декоративные плёнки на основе бумаг  преобладают в мебельном производстве, что обусловлено рядом их преимуществ, а именно:

-разнообразием декоративных рисунков  и цветовых решений;

-постоянством цвета, внешнего  вида, что особенно важно для  производства наборов мебели, поскольку  отдельные изделия из наборов  могут производиться в разные  сроки;

-возможностью производства плёнок  в рулонах и листах требуемых  размеров, что позволяет сокращать  отходы, обеспечивает отсутствие  соединительных швов;

- высокой светостойкостью синтетических  облицовочных материалов - после  длительного пребывания под солнцем  не наблюдается изменения их  цвета и тона, что даёт возможность  решить проблему замены повреждённых  элементов мебели;

-снижением расхода лакокрасочных  материалов (на 10-50%), так как бумага, пропитанная композицией смол, создаёт  барьер для «проседания» лака;

-сокращением трудовых затрат  по сравнению с облицовыванием  натуральным шпоном.

 

1.3 Процесс производства

Технологический процесс производства меламиновых пленок состоит из следующих операций:

•Приготовление  пропиточных растворов  
• Подготовка бумаги  
• Пропитка и сушка бумажного полотна  
• Охлаждение пленки  
• Резка пленки на листы заданного формата  
• Контроль качества пленки  
• Упаковка пленки  
• Хранение и транспортировка пленки.

Весь процесс проходит на гибком производственном модулей из нескольких станков:

Станок  по приготовлению пропиточных растворов.

Станов  по взвешиванию и склеиванию бумаги.

Станок  по пропитке, сушке и охлаждению и резке полотна.

Каждый  этап производства имеет свою пропускную способность.  

1.4 Цель предприятия

Цели  предприятия:

1. Занять ведущие позиции по поставкам меламиновой плёнки в регионе
2. Увеличить товарооборот
3. Снизить издержки
4. Ввести контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, за хранением и учётом запасов.
5. Перестроить службу доставки
6. Повысит производительность деятельности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ производственной системы  компании

 

2.1 Анализ внешней среды предприятия

Экспертиза  предприятия (метод SWOT – анализа).

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

 

	Возможности:	Угрозы:
	Улучшение уровня жизни населения Изменение рекламных технологий Развитие информационной отрасли Появление новых поставщиков Изменения моды Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Снижение безработицы Разорение и уход фирм-продавцов Уменьшение императивных норм законодательства Совершенствование технологии производства Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Неудачное поведение конкурентов	Изменение покупательских предпочтений Появление товаров-субститутов Изменение правил ввоза продукции Сбои в поставках продукции Появление принципиально нового товара Снижение уровня жизни населения Рост темпов инфляции Ужесточение законодательства Изменение уровня цен Скачки курсов валют Появление новых концернов Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Рост налогов и пошлин Усиление конкуренции Рост безработицы Ухудшение политической обстановки Национализация бизнеса Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент продукции Высокий контроль качества Высокая рентабельность Рост оборотных средств Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация персонала Достаточная известность	выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности.	усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) Не полная загруженность производственных мощностей Неучастие персонала в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

 

Рассматривая  матрицу SWOT, ее поля возможности и сильные стороны, можно сделать вывод, что для предприятия очень важно применить вс6е свои силы для использования складывающихся возможностей для предприятия.

 

 

2.2 Анализ внутренней среды предприятия

 

Для анализа  внутренней среды предприятия мы будем использовать показатель производительности процесса.

Учёт производительности процесса – это подход к анализу  хозяйственной деятельности и ведению  учёта, который в большей степени  соотносится с философией системы  «точно в срок». По сути, учёт производительности системы предусматривает, что у  менеджера есть некий набор ресурсов в наличии. Сюда включаются имеющиеся  на балансе компании здания, капитальное  производственное оборудование и трудовые ресурсы. Закупленные материалы  и комплектующие должны перерабатываться на базе этих ресурсов с целью получения  продаж. В соответствии с предложным сценарием наиболее целесообразной финансовой задачей будет максимизировать  производительность системы, которая  определяется по формуле: выручка от продаж минус прямые затраты на материалы. Это система управленческого учёта, которая нацелены на максимизацию рентабельности на единицу продукции в узких местах деятельности.

Учёт производительности процесса отличается от всех других систем управленческого учёта последовательностью  действий по принципу первостепенности объектов учёта:

В первую очередь  – учитывается объём выработки

Во вторую очередь – минимизируются запасы

В третью очередь  – осуществляется контроль затрат.

Цель этого  подхода к производству заключается  в том, чтобы привести в соответствие наличие производственных ресурсов со спросом на них. Это значит, что  не должно быть никаких ограничений  и нехватки ресурсов, что в современной  деловой среде также называют критическими ресурсами, или ресурсами, создающими узкие места. Философия  учёта производительности подразумевает  выявление и устранение причин таких  критических ресурсов. Если эти проблемы не могут быть устранены, производство должно ограничиваться уровнем производственных возможностей этих ресурсов, чтобы  избежать наращивание объёма незавершённого производства. Если перераспределение имеющихся ресурсов или их закупка впрок не устраняет проблемы узкого места, то, возможно, потребуются инвестиции в новое оборудование. Устранение одного узкого места со всей очевидностью приведёт к его возникновению в другом месте, которое прежде не вызывало обеспокоенности и было вполне удовлетворительным. Управление узкими местами, вызывающими затруднение в производстве, становится, таким образом, первоочерёдной задачей менеджера, стремящегося повысить производительность своего подразделения.

А) Никакой  пользы не будет от простого измерения  и поощрения производительности, которая не влияет на увеличение производительности всего потока целиком.

Б) Точно  так же едва ли имеет смысл измерять производительность персонала, работающего  на участках, где отсутствуют узкие  места.

В) Бонусы, а  также премиальные выплаты, которые  выплачиваются как поощрение  за ускоренную работу на процессах, не страдающих нехваткой ресурсов, расходуются  напрасно и могут только привести к повышению складских затрат к большему объему брака.

 

2.3 Выявление ресурса, ограничивающего  процесс производства

«Самара меламин» производит три вида изделий (назовём их Изделие 1/2/3), используя три типа установок: Станок по приготовлению пропиточных растворов, Станов по взвешиванию и склеиванию бумаги, Станок по пропитке, сушке и охлаждению и резке полотна.

Необходимое количество Машино-часов	Изделие 1 Часов на 100 км.м.	Изделие 2 Часов на 100 км.м.	Изделие 3 Часов на 100 км.м.
Станок по приготовлению пропиточных  растворов	2	5	3
Станов по взвешиванию и склеиванию бумаги	3	4	2
Станок по пропитке, сушке и охлаждению и резке полотна	1	2	2

 

Максимальная  производительность следующая:

Фактическое время работы:

Станок по приготовлению пропиточных растворов                         22000

Станов по взвешиванию и склеиванию бумаги                                 15400

Станок по пропитке, сушке и охлаждению и  резке полотна             7300

 

Необходимо  рассчитать коэффициент использования  по каждому станку, чтобы выявить  узкое место производства.

Количество  часов на выполнение требований спроса по объёму сбыт.

	Изделие 1 Часов	Изделие 2 Часов	Изделие 3 Часов
Станок по приготовлению пропиточных  растворов	5400	6000	7500
Станов по взвешиванию и склеиванию бумаги	8100	4800	5000
Станок по пропитке, сушке и охлаждению и резке полотна	2700	2400	5000

 

Итого:

Станок по приготовлению пропиточных растворов = 18900

Станов по взвешиванию и склеиванию бумаги = 17000

Станок по пропитке, сушке и охлаждению и  резке полотна = 10100

Коэффициент использования станка =

 

	Станок по приготовлению пропиточных  растворов	Станов по взвешиванию и склеиванию бумаги	Станок по пропитке, сушке и охлаждению и резке полотна
Коэффициент использования станка	18900/22000 = 85.8%	17900/15400 = 116.2 %	10100/7300 = 138.3 %

 

Производительная  мощность на последнем станке является ресурсом, ограничивающим производство и создающим узкие места в  производственном процессе. Коэффициент  использования больше 100% ,и более  того, он самый высокий из трёх предоставленных.

 

 

 

2.3 Генерация денежного потока

В производственной среде, где применяется система  учёта затрат производительности процесса, главным фокусом внимания является норма, в пределах которой компания может генерировать прибыль, поскольку  именно эффективный цикл генерации  притока денежных средств обеспечивает жизнедеятельность компании.

Для мониторинга  показателя прибыли возврат на производственную мощность ресурса, ограничивающего  процесс производства, отслеживается  при помощи следующей формулы:

Прибыль на отрезок времени = (выручка от продаж – затраты на материалы)/отрезок  времени.

В производственной среде, где применяется система  учёта затрат производительности процесса, ограничивающим фактором является узкое  место производства. Показатель отдачи на отрезок времени может использоваться для ранжирования выпускаемой продукции  с целью оптимизации производства в краткосрочном периоде:

Отдача от продукции на минуту времени = (цена продажи – затраты на материалы)/минут  на критический ресурс.

Это позволяет  максимизировать маржинальную прибыль  от процесса производства.

Этот коэффициент  можно также выразить формулой =

Маржинальная  прибыль от производительности/затраты  на обработку за отрезок времени

Польза этого  показателя заключается в том, что  он включает затраты, связанные с  функционированием предприятия. Чем  выше коэффициент, тем более рентабельной является компания.

 

Рассмотрим  производительность продукции компании «Самара Метамин» по изделиям 1/2/3

 

	Изделие 1 на час	Изделие 2 на час	Изделие 3 на час
Цена продажи	100	150	120
Затраты на материалы	(40)	(50)	(60)
Маржа производительности	60	100	60
Затраты на обработку	(50)	(50)	(50)
Прибыль	10	50	10
Коэффициент производительности	60/50 = 1,2	100/50 = 2	60/50 = 1,2

 

Прибыль будет  максимальной при выпуске как  можно большего количества изделия 2.

 

Таким образом, для получения максимальной прибыли  надо увеличить пропускную способность станка по пропитке, сушке и охлаждению и резке полотна для производства изделия 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Методы и принципы внедрения технологии «Точно в срок».

3.1 Предпосылки внедрения системы ТВС

1) Заявкам потребителей должны  соответствовать не запасы продукции,  а производственные мощности. Это избавляет от накопления запасов, снижая затраты на их хранение.

2) В условиях минимальных запасов  необходима непрерывная рационализация  организации и управления производством,  чтобы своевременно устранять  ошибки и недостатки.

Мы разобрали этот принцип выявления  узких мест производства. Компании необходимо сделать максимальный упор на производительной способности самого слабого станка, производя максимум самой прибыльной продукции, так  как таким образом «Самара  Меламин» сможет получать максимальную прибыль.

3) Для оценки эффективности производственного  процесса, помимо уровня затрат  и производительности фондов, учитывается  срок реализации заявок (длительность  полного производственного цикла).

4) Изменение способа мышления  всего персонала фирмы. Стереотип  мышления «чем больше, тем лучше»  заменяется принципом: «чем меньше, тем лучше». Не стоит оценивать пользу работы сотрудников по количеству произведённой продукции. Продукция должна производиться вовремя, и в первую очередь, наилучшего качества.

Компоненты системы ТВС

1) Выравнивание производства.

2) Система «Канбан» (ярлыки или вывески).

3. Порядок на рабочем месте.
4. Производство малыми партиями.
5. Снижение времени переналадки.
6. Сквозное планово-предупредительное обслуживание.
7. Сквозной контроль качества.
8. Закупка по системе ТВС.
9. Сбалансированные производственные линии.

10)  Гибкое производство.

11) Деятельность малыми группами.

12) Обучение персонала при системе ТВС проводят короткими сессиями (несколько часов в неделю), чтобы избежать информационной перегрузки.

3.2 Шаги внедрения системы в производство «Самара Меламин»

Несмотря  на что, что в официальной терминологии «Точно в срок» описывается, как  методика производства и закупок, на самом деле это скорее концепция  или подход к управлению, поскольку  подразумевается приверженность идее непрерывного совершенствования и  достижения совершенства и превосходства  в проектировании и эксплуатации системы управления производством.

Для перехода производства на принципы «Точно в  срок» необходимо внести следующие  изменения:

Закупка точно  в срок.

Своевременная закупка ресурса, приуроченная непосредственно  к моменту его использования  во избежание излишних затрат, связанных  с хранением запасов; Предпочтение при этом отдаётся небольшим частым поставкам вместо долгосрочных контрактов на массовые закупки.

Тесная связь  с поставщиками.

В среде, использующей технологии Точно в срок, ответственность  за качество товара лежит на поставщике. Поэтому между поставщиком и  клиентом должны устанавливаться долгосрочные обязательства. Поставщику гарантируется  спрос на продукцию, поскольку он будет единственным поставщиком, а  тот, в свою очередь должен запланировать  поставки в соответствии с планами  клиента. Если у компании-клиента  есть уверенность в том, что поставщики будут поставлять материал гарантированного качества, своевременно и без каких-либо нарушений договора поставок, то компания может согласовывать использование  материалов с их поставками, и тогда  ТМЗ будет удерживаться на уровне, близком к нулю. Поставщиков также  подбирают исходя из степени близости расположения к производственным помещения клиента.

Равномерно  распределённая нагрузка.

Все звенья производственного процесса должны работать на скорости, которая точно  совпадает со сроками потребности  в конечной продукции со стороны  потребителя. По этой причине производственные циклы будут короче, а запасы готовой  продукции меньше, поскольку выпуск продукции «подгоняется» более  точно к запросу клиента (и, соответственно, затраты, связанные с хранением, будут сокращаться).

Сокращение  времени наладки и перевода в  рабочее положение.

Переналадка станочного оборудования, которая включает действия/операции, не добавляющие  стоимость должна сокращаться по времени, или исключаться вовсе.

Станки в  гибком производственном модуле.

Станки и  работники должны группироваться по продукту или комплектующим деталям, а не по типу выполняемой работы. Операции, не добавляющие стоимости  от движения материалов между операциями, сводятся в результате к минимуму за счёт того, что ликвидируется  пространство между рабочими модулями. Изделия могут двигаться от модуля к модулю, не ожидая очереди следующей  стадии обработки, или возвращения на склад. Таким образом, в итоге сокращается время выполнения заказа  и объём незавершенного производства.

Качество.

Управление  производство должно стремиться к тому, чтобы исключать отходы производства (или неустранимый брак) и дефектные  изделия на стадии производства и, таким  образом, избегать необходимости дорабатывать и/или переделывать изделия, поскольку  это заставляет останавливать производственный поток и приводит к задержке поставок потребителям.  Качество товара и  качество продукции являются важными  определяющими факторами для  системы Точно в срок.

Система изготовления деталей по потребности выпуска  изделий (канбан).

Система “kanban”, или система организации производства и материально-технического снабжения (по сигналу), которая посылает из одного подразделения предприятие в другое сигнал в виде карточки производственного заказа с указанием объёма определённых деталей или заготовок для следующего процесса. В соответствии с данной системой ничего не производится до тех пор, пока в этом не возникнет необходимость, во избежание создания запасов.

Профилактическое  обслуживание.

Производственные  системы должны быть надежными, не допускать  поломок и непредвиденных остановок. Станочное оборудование должно находиться в надлежащем техническом состоянии, и поэтому профилактическое обслуживание является важным аспектом производства.