Возможность применения японских методов управления персоналом в России

Содержание

Введение…………………………………………………………………….…………..3

Глава 1. Управление человеческими ресурсами в Японии…..…………………........5  

1. Японский менталитет и его влияние на стиль управления…………………...5  
2. Наем рабочей силы в Японии……………………..…………………...............10  
3. Обучение и стимулирование персонала на японских предприятиях………..14

Глава 2. Возможность применения японских методов управления персоналом в России…………………………………………………………………………………..20

Глава 3. Практическая часть…………………………………………………………..26

Заключение…………………………………………………………………………….31

Список литературы……………………………………………………………………32  

Введение

Интерес к Японии во всем мире огромен. Впечатляющие достижения Страны восходящего солнца, особенно в экономике, общеизвестны и привлекают к себе пристальное внимание. Интерес к Японии, потерпевшей жестокое поражение в войне, понесшей огромный материальный и моральный ущерб, в конце концов, сумевшей практически в течение жизни одного поколения не только подняться из руин и разрухи, но и превратиться в экономическую державу, лидирующую во многих областях промышленности и торговли, науки и техники.

Японская система управления персоналом наилучшим образом показала себя в способности наиболее эффективно использовать трудовые ресурсы. Многие страны активно использую японский опыт управления на своих предприятиях. Поэтому следует изучить и проанализировать главные аспекты японской системы управления персоналом, и, если будет возможность, внедрить какие-то части этой теории в России.

Актуальность исследования японского стиля управления человеческими ресурсами доказывает и тот факт, что в условиях экономического кризиса единственным стабильным ресурсом организации становится человек. И именно слаженно работающий коллектив и профессионализм каждого отдельного работника поможет вывести предприятие из кризисной «ямы». Японский менеджмент развивает творчество, мастерство и сознательность персонала, стимулирует сотрудничество в работе, которое мобилизует знание и опыт всей группы, еще больше сплачивает ее, развивает дух сотрудничества. Таким образом, японская модель управления персоналом вызывает пристальный интерес, а потому актуальна на сегодняшний день.

Сегодня степень изученности японских методов управления персоналом в научных кругах достаточно велика. Все ученые сводятся к единому мнению о колоссальной эффективности этих методов в управлении. В теоретическом аспекте современных ученых больше всего проявляют интерес к  вопросу пригодности японской системы управления персоналом в других странах, в частности в России. Сегодня стоит проблема адаптации японской модели управления человеческими ресурсами к российскому менталитету.

Целью моей курсовой работы является определение возможности использования японского опыта управления персоналом в России. Объектом исследования является персонал организации, а предметом - модель управления персоналом в Японии.

Курсовая работа имеет стандартную структуру: введение, две главы, практическую часть, заключение, список литературы. В первой главе рассматриваются особенности японского стиля управления человеческими ресурсами (процесс найма, обучения и стимулирования персонала), а также японский менталитет, как причина и предпосылка этих особенностей. Во второй главе курсовой работы поставлена проблема заимствования японского опыта и перенос его в Россию. В третьей главе – практической части, рассмотрен конкретный пример применения японского менеджмента на российском предприятии.

Гипотезой исследования является следующее предположение. Использования японского опыта за рубежом возможно при условии его адаптации к условиям принимающей страны. Мною были использованы описательный, сравнительный методы, а также анализ и синтез.

Таким образом, в процессе исследования были поставлены и решены следующие задачи: 

1. Раскрыть взаимосвязь менталитета и стиля управления 
2. Описать особенности японского менталитета и предпосылки его формирования  
3. Проанализировать японские черты управления, сформированные  историческими особенностями этой страны 
4. Ознакомиться с особенностями процессов управления персоналом (наем, обучение, стимулирование персонала) в Японии 
5. Проанализировать общие черты менталитета Японии и России  
6. Определить японские методы управления персоналом, возможные для  использования в России.

Глава 1. Управление человеческими ресурсами в Японии

1.1. Японский  менталитет и его влияние на стиль управления

Существует ряд определений менталитета: менталитет

– «совокупность исторически сложившихся психологических особенностей поведения нации»,

– «своеобразная память народа о прошлом, психологическая детерминанта поведения миллионов людей, верных своему исторически сложившемуся «коду» в любых обстоятельствах...»,

– «определенное социально-психологическое состояние субъекта – нации, народности, народа, его граждан, – запечатлевшее в себе (не «в памяти народа», а в его подсознании) результаты длительного и устойчивого воздействия этнических, естественно-географических и социально-экономических условий проживания субъекта менталитета».

В этих определениях речь идет не только о психологической, но и о социально-психологической природе менталитета.

С точки зрения управленческой науки, менталитет – подсознательная социально-психологическая «программа» действий и поведения отдельных людей, нации в целом, проявляемая в сознании и в практической деятельности людей. Источник ее формирования – совокупность психологических, социально-экономических, природно-климатических явлений, действующих на протяжении длительной эволюции страны.

Управление – форма проявления внутренней, глубинной социально-психологической программы, заложенной в человеке. В этом качестве менталитет – всеобщая основа поведенческого менеджмента, его элемент, его существенная сторона. В этом проявляется соответствие менеджмента менталитету. [8, С. 32]

В основу японской системы управления положены такие качества,  как трудолюбие, гармония, лояльность. Интерес к данной модели со стороны исследователей продиктован ее высокой эффективностью. Основу успеха японских компаний составляют доминирующие национальные черты: коллективизм, лояльность, аккуратность, бережливость, практичность, чрезмерное трудолюбие, высокая приспособляемость к новым условиям.          

Но самой ярко выраженной чертой японского менталитета является коллективизм, корни которого глубоко уходят в традиции выращивания риса. Возделывание риса на японских островах  всегда требовало колоссального труда, поэтому рисосеятели сливались в артели, члены которых поддерживали друг друга. С течением времени возникла специфическая групповая активность – известный японский группизм, психология которого проникла во все сферах производственной и социальной жизни. Она вылилась в системе порядка с четкой подчиненностью  лидеру и уважению к старшему.         

Бережливость и практичность японских работников является следствием существования нации в условиях дефицита ресурсов, побуждающего людей действовать  в соответствии с определенным сценарием – они экономят на системе управления, бережливо используют трудовые, финансовые, капитальные и земельные ресурсы – это проявляется в быстром внедрении безотходных, энерго- и материалосберегающих технологий.          

Коллективизм и иерархичность относятся к базовым принципам японского управления. При  принятии решений ответственность за их исполнение носит коллективный характер без выраженной индивидуальной инициативы, а указание начальника является законом для подчиненного.           

Управление персоналом занимает крайне важное место  в управлении и  является ключевым аспектом японского менеджмента, оно также важно, как и управление финансами или техническим процессом. [4, С. 22]  

Соответствие  менеджмента менталитету Японии [8, С. 34]

Исходя из особенностей менталитета, формируются особенности управления, которые можно представить в виде следующей таблицы: [7, С. 9]

Таким образом, менталитет является важным фактором формирования национального стиля управления. Исследования стиля управления персоналом надо начинать с анализа ментальных особенностей страны.  

1.2. Наем рабочей силы в Японии

При планировании трудовых ресурсов в Японии тщательно следят за сбалансированной структурой рабочей силы. На это есть две причины.

Первая — экономическая: каждый год определенное число работников уходит в отставку по достижении возрастного предела (когда они получают наивысшую зарплату). Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют неопытные выпускники школ, получающие меньше всех в компании.

Вторая причина объясняется тем, что поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.

Самый распространенный наем персонала - это прием молодых специалистов (выпускников школ, колледжей и вузов).

Выпускников, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, чтобы компания могла доводить их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации, сохранив возрастную структуру рабочей силы.

Поскольку при постоянном найме предполагается долговременная работа, и выпускники и компании серьезно относятся к своему выбору. Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. При перемене места работы по каким-либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкротства компании, общество подозревает либо эгоистические мотивы («он гонится лишь за собственным финансовым благополучием»), либо отрицательные личностные черты («он не срабатывается с другими людьми»). При смене работы человек должен согласиться на меньшую оплату и более медленное продвижение по службе.

Наиболее перспективные выпускники начинают готовиться к выбору компании в самом начале выпускного года. Эта подготовка включает ознакомление с деятельностью компаний, участие во встречах, проводимых школой, беседы с бывшими выпускниками.

Изучив личные дела соискателей, и отобрав наиболее достойных, им предлагают написать сочинение и затем пройти первое собеседование. При удовлетворительных результатах кандидаты допускаются ко второму собеседованию и иногда проходят тестирование.

Многие компании придают первостепенное значение предварительным неформальным собеседованиям. Они проводятся в виде частных бесед между соискателями и старыми служащими из той же школы, которые работают в отделе кадров.

Начиная со второго собеседования, в нем могут участвовать и другие непосредственные руководители, а в конце отборочных процедур — и высшие должностные лица. После окончательного собеседования компания принимает предварительное решение о приеме на работу и оповещает принятых лично или через старого служащего.

Чтобы предварительно принятых не переманила другая фирма, компания поддерживает с ними контакт, например, проводя встречи с работниками отдела кадров и другими работниками, а иногда и с руководящим составом фирмы.  Имеется немало судебных прецедентов, устанавливающих, что компания не может отменить предварительное решение о приеме на работу без уважительных причин. Однако его может отменить соискатель, если он не дал к тому времени гарантийное обязательство.

У компании есть возможность применить санкции против тех школ, учащиеся которых регулярно нарушают предварительную договоренность. Санкции заключаются в сокращении на следующий год числа приглашений для выпускников данной школы или даже полное прекращение набора ее выпускников.

Примечательно, что условия найма в процессе набора не обсуждаются. Компания представляет самые общие сведения о состоянии своих дел. [10, С. 66]

Выпускники серьезно относятся к выбору своего будущего места работы, т.к. в Японии действует так называемая система «пожизненного найма». Она  означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности. Система занятия должностей построена таким образом, что за это время  выпускник не сможет растерять знания, полученные в вузе, потому что его поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания. Кроме того, начав с низов, специалист имеет возможность «пощупать» все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию.

Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в условиях различных экономических кризисов.

Однако известный специалист в области менеджмента М.Цуда считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать, ссылаясь на анкетирование управляющих крупными предприятиями (82% опрошенных заявили, что «система пожизненного найма движется к своему краху»).

Однако политически и самим предприятиям, и государству в целом эта система выгодна, поскольку «привязывает» работника к «своей» компании и тем самым обеспечивает «всеобщий мир в промышленности». Исходя из этого, некоторые ученые считают, что система «пожизненного найма» сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, то в той или иной модифицированной форме. [12, С. 47]  

Одной из новых форм найма персонала является повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время.

Также практикуется набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая «система арбайто», или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

К сравнительно новым формам найма относится также «система обязательного набора». Рабочая сила набирается администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятые работники переходят на другое предприятие.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный наем». Администрация предприятия нанимает на работу сразу целую группу людей, и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система 
«пожизненного найма» вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы. [12, С. 48]

1.3. Обучение  и стимулирование персонала на  японских предприятиях

Программы обучения делятся на два направления: для менеджеров и производственных рабочих.

Первоначальное обучение менеджеров в течение одного месяца имеет следующую структуру: 50% времени отводится на изучение английского языка, 50% — на получение общих знаний по менеджменту и специфической информации по управлению данной компанией. Дальнейшее обучение направлено на освоение функции ответственного менеджера — обучение составляет 10 дней, а затем — функции ведущего специалиста, для чего необходимо прослушать за год 18 курсов в рамках трех циклов. После двух лет работы осуществляется временный перевод сотрудника в другой отдел на стажировку, результатом которой становится отчет о проблемах этого отдела с предложением об их разрешении.

Для менеджеров также практикуется обучение за границей по программе МВА, юриспруденции и иностранному языку. [11, С. 44]

Отсутствие "школ бизнеса" в японских университетах является результатом того, что японские фирмы предпочитают готовить руководителей по собственным программам внутри фирмы, а не покупать их в университете. С учетом системы пожизненного найма это вполне логично и оправданно, т.к. фирма готовит руководителей и специалистов так, как считает нужным, и знает, что подготовленный специалист никуда не уйдет. Японцы считают, что главная задача университета - обеспечить всестороннее развитие личности, т.е. выпустить человека с широким кругозором. [17, С. 31]

Группа производственных рабочих проходит первоначальное трехмесячное обучение, в течение которого претенденты изучают правила поведения в компании, производственный процесс, получают лицензии и сертификаты на право работы с различным оборудованием. Дальнейшее обучение проходит на рабочем месте без отрыва от производства, с целью выработки необходимых данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. [11, С. 45]

Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др. [12, С. 49]

Ежегодно, исходя из бизнес - плана и плана отдела, совместно с руководителем формируется цель каждого сотрудника. По результатам года проводится самооценка и совместная оценка работника, которая влияет продвижение по службе. Основные правила повышения уровня квалификации и продвижения персонала выглядят следующим образом:

1. Для каждого  уровня квалификации (должности) установлены  стандартные минимальные и максимальные  сроки, которые требуется отработать в компании. В случае окончания максимального срока и отсутствия продвижения работника уровень заработной платы снижается.

2. Учитываются  оценки деятельности сотрудника, проводившиеся в прошлом (при  принятии решений о повышении в должности, присвоении более высокой квалификации).

3. Начиная  с определенного уровня, работник  должен сдавать экзамены для  получения очередного квалификационного  разряда. [11, С. 47]

Должностное перемещение персонала осуществляется посредством следующих методов: ротация должностных функций; персональная оценка результатов труда каждого работника; собеседования с руководством предприятия; экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности.

Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности.

Метод персональной оценки результатов труда работника предусматривает накопление данных о характере, личных и деловых качествах, творческих способностях, результатах работы каждого работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого применяются специальные формы - анкеты, которые содержат в себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника.

Метод собеседования с руководством предприятия предусматривает подготовку работником письменного доклада, в котором указываются итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.

Метод экзаменовки работника часто оказывается главным при принятии решения о должностном перемещении. Общим для всех предприятий является «железное правило», согласно которому повышается в должности только тот, кто сдал экзамен.

Также, следует отметить, что система должностного перемещения персонала строго объективна, защищена от скрытых и откровенных проявлений произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке. Даже уже только множество различных проверок и контроля снизит до минимума шансы недобросовестного, ленивого и безынициативного работника на серьезную карьеру. [12, С. 50]

Стимулированию персонала на японских предприятиях уделяется немалое внимание. Применяются методы как экономического стимулирования, так и психологического.

К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния; заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:

1. Зависимость  оплаты труда от стажа. Японцы  считают, что после года работы  человек действительно трудится  больше, лучше, эффективнее. Решение об увеличении заработной платы принимает Служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения. [12, С. 50] 

Стремясь взять максимум возможного от работников в наиболее дееспособном возрасте, многие фирмы, не меняя принцип роста зарплаты по старшинству, применяют ряд дополнительных выплат вне зависимости от стажа работы.

2. Зависимость  оплаты труда от жизненных  пиков. Таких пиков в Японии  пять - шесть. Когда 21-летний японец  после колледжа или университета  поступает на работу, его заработная плата примерно равна определенному законом минимуму. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата. Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

3. Зависимость  оплаты труда менеджеров от  результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется  система «плавающих окладов». Базовые  ставки директоров завода, начальников  цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.

4. Жесткая  зависимость оплаты труда от  фактических результатов работника.

5. Одна из  самых низких в мире дифференциация  в оплате труда - 1: 4. Это означает, что работник самой низкой  квалификации получает всего  в 4 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. [12, С. 51] 

Однако в настоящее время идет процесс от «зарплаты по старшинству» к оплате по результатам труда, который наметился еще в конце 70-х годов. Дело в том, что применение этой системы негативно сказывалось на эффективности всего производства, поскольку, с одной стороны, заставляло предприятие тратить все более значительные суммы на оплату быстро стареющей и все менее эффективной рабочей силы, а с другой - сдерживало наем молодежи, которая в состоянии принести большую отдачу.

Наиболее распространенной новой формой оплаты труда является комбинированная, то есть содержащие элементы как «зарплаты по старшинству», так и оплаты по результатам труда. Она практикуются большинством  японских предприятий. Общий размер заработка зависит как от количества труда, так и пола, возраста, стажа работы, формы найма и т.п. Общий заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной (установленной) и неоговоренной (неустановленной) зарплаты.

Первая состоит из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату за выполнение производственных функций и определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработы, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт).

Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия.

Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды.

Последним экономическим стимулом для японских работников является крупная выплата пособий при выходе на пенсию, при условии, что  работник проработал на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника.

Среди психологических стимулов можно выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников; вовлечение их в различные производственные движения; установление «человеческих отношений в промышленности» и т.д. Это, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического «гимна компании».

Наиболее известными производственными движениями являются следующие: «движение за повышение производительности труда», «движение за работу без брака», «движение контроля над качеством продукции» и т.д.

Рядовым работникам демонстрируют их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называемый «метод похлопывания по плечу», когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

Также активно практикуется поздравления работника с днем рождения, откровенные беседы, а также просьбы внести предложения по улучшению работы предприятия. Таким способом удается усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимальной производительности труда. [12, С. 52]