Возможность реорганизации отдела

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательного учреждение высшего профессионального образования  «Сочинский государственный университет»

Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального  образования «Сочинский государственный  университет»

в г. Нижний Новгород Нижегородской области 

Факультет Менеджмента

Кафедра__________________________________

Дисциплина Исследование Систем Управления

Курсовой проект

ВОЗМОЖНОСТЬ РЕОРГАНИЗАЦИИ  ОТДЕЛА

Тема курсового проекта

Нижний Новгород

2012

Оглавление

Стр.

Введение……………………………………………………………………………...3

ГЛАВА 1.  Теоретические основы реструктуризации кадрового отдела………………………………………………………………………………..5

1.1 Кадровый потенциал, понятие, сущность и основные характеристики……5

1.2 Анализ и оценка  кадрового потенциала предприятия………………………6

1.3 Цели и основные  направления реструктуризации кадрового  потенциала..9

ГЛАВА 2. Анализ системы управления предприятия ОАО "Центр Телеком"..............................................................................................................20

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО "Центр Телеком".....................................................................................................................20

2.3 Анализ внешней и  внутренней среды ОАО "Центр  Телеком"…………….27

2.3 Анализ и оценка  кадрового потенциала ОАО "ЦентрТелеком"………….33

ГЛАВА 3. Реструктуризация кадрового  потенциала как метод совершенствования  деятельности предприятия………………………………….39

3.1 Мероприятия по реструктуризации кадрового потенциала ОАО "ЦентрТелеком"……………………………………………………………………39

Заключение………………………………………………………………………...45

Список литературы…………………………………………....48

Введение

Реструктуризация  российских предприятий связана  с решением ряда сложнейших проблем  как теоретического, так и организационного характера. Прежде всего, это внедрение  теории и практики менеджмента, маркетинга и правовой базы, которые обеспечат  построение новой концепции социально-экономического развития нашего общества.

Ключевым  фактором совершенствования деятельности предприятия является развитие его  кадрового потенциала, что предполагает оптимизацию численности персонала  и организационной структуры, развитие мотивирующей системы, привлечение  высококвалифицированных специалистов, привлечение молодых специалистов, а также организацию подготовки и переподготовки кадров.

Основными целями реструктуризации кадрового  потенциала предприятия являются:

• повышение способности к адаптации предприятия в новых условиях хозяйствования;
• снижение издержек – как условие повышения конкурентоспособности предприятия;
• поиск дополнительной загрузки основных фондов и людей;
• повышение инициативы и личной заинтересованности в росте эффективности производства.

Эти проблемы и стали предметом  исследования данной курсовой работы. Объектом исследования является открытое акционерное общество «Центральная телекоммуникационная компания» – крупнейший оператор стационарной связи Российской Федерации, оказывающий широкий спектр услуг связи и обеспечивающий доступ к мировым информационным ресурсам частным клиентам, бизнес – структурам и государственным органам в пределах Центрального Федерального округа.

Целью данной курсовой работы является исследование финансового состояния ОАО «Центр Телеком», реструктуризация кадрового отдела.

Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1). Проанализирована внешняя и внутренняя среда исследуемого предприятия;

2). Произведена оценка кадрового потенциала до мероприятий по реструктуризации;

3). Предложены возможные направления совершенствования кадрового потенциала;

4). Обоснована эффективность проведения вышеизложенных мероприятий.

ГЛАВА 1.  Теоретические основы реструктуризации кадрового отдела

1.1 Кадровый потенциал, понятие, сущность и основные характеристики

Термин  «потенциал» в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия «потенциал» состоит в его рассмотрении как «источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области»[2].

Понятия «потенциал» и «ресурсы» не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой «обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени».[3]

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

В теорию и практику входят и получают экономическую  оценку в той или иной форме  конкретные качественные характеристики кадрового потенциала – численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как «носителя» общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

В многочисленных публикациях кадровый потенциал  отождествляется с трудовым потенциалом, хотя, на мой взгляд, эти понятия отличаются друг от друга, но рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо. Понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал – это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами. [4]

1.2 Анализ и оценка  кадрового потенциала предприятия

В конечном итоге успех деятельности предприятия  зависит в первую очередь от личностных и профессиональных качеств его  работников, их способности работать эффективно и взаимосвязано. Анализ кадрового потенциала ориентирован на выявление резервов коллектива, структуры индивидуально-психологических и социальных качеств персонала, управленческих факторов.

Перед непосредственным проведением реструктуризации анализируются основные показатели, характеризующие кадровый потенциал. На данной стадии реструктуризации основными  задачами являются:

• анализ численности персонала;
• анализ производительности труда;
• определение эффективности использования трудовых ресурсов;
• анализ профессионально-квалификационного состава и структуры персонала;
• анализ влияния численности персонала на себестоимость продукции.

Основные  цели анализа кадрового потенциала (оценки персонала): административная; информационная; мотивационная.

Оценка, которая проводится в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового  резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод) в ходе реструктуризации предприятия.

Оценка, проводимая в информационных целях, необходима для того, чтобы сотрудники знали о качестве собственной  работы и могли взглянуть на себя со стороны. [5]

Мотивационные цели оценки персонала – правильно  определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной, принудительной) поведения работников.

Основными критериями оценки персонала являются:

• уровень образования и профессиональной подготовки;
• производственный опыт и практические знания;
• организационные качества;
• обязательность, честность, уверенность в себе;
• целеустремленность (стремление к продвижению по службе, энергичность, инициативность, стремление получать новые знания и навыки, усердие);
• интеллектуальные способности (общая эрудиция, способность к абстрактному мышлению, внимательность, уровень суждений, умение вести переговоры);
• стиль ведения разговора (четкое и ясное изложение мысли, многословность, находчивость);
• состояние здоровья, возраст.

Данные  критерии оценки носят общий характер. Реализация в практической деятельности предполагает их конкретизацию применительно  к должности и выбор методов оценки, которые позволяли бы быстро и эффективно проводить эту работу в соответствии с характером проблем, стоящих перед компанией при проведении реструктуризации. Показатели и цели оценки кадров представлены в табл. 1

Таблица 1 .

Показатели

Цели

В табл.1 приведены основные показатели и  цели оценки персонала реструктуризируемого предприятия.

Анализ  кадрового потенциала позволяет  эффективно подготовиться к реструктуризации, поскольку именно коллектив принимает  в ней непосредственное участие  и способствует успешному проведению реструктуризации. [3]

1.3 Цели и основные  направления реструктуризации кадрового  потенциала

Целью реструктуризации кадрового потенциала является улучшение производственно-экономических  показателей деятельности организации. В то же время реструктуризация кадрового  потенциала является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности  предприятий.

Важно заметить, что необходимость реформирования возникает не только у предприятий  и компаний, находящихся в неблагополучном  состоянии (спад производства и оборота, приближение к состоянию банкротства  и др.). Как ни парадоксально, наибольший интерес к реструктуризации проявляют  руководители процветающих предприятий  и компаний.

Основными направлениями  реструктуризации кадрового потенциала являются следующие:

1. Оптимизация численности  персонала, в том числе административно-управленческого;

2. Подготовка и переподготовка  кадров;

3. Привлечение молодых  специалистов;

4. Мотивация сотрудников.

Рассмотрим каждое из этих направлений в отдельности.

Оптимизация численности  персонала

Оптимизация численности  персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса. Одной из статей расходов, которую можно сокращать в  определенных пределах, являются расходы  на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:

• расходы на социальный пакет и льготы для работников;
• расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
• расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
• расходы на обеспечение техники безопасности;
• стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;
• прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Поэтому, проводя оптимизацию  численности персонала, сокращаются  не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные  с персоналом, о чем следует  помнить.

Суть оптимизации численности  персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

1. должно быть обеспечено  гарантированное качественное выполнение  заданной производственной программы;

2. затраты на персонал  не должны превышать некоторую  заранее определенную величину.

Серьезный фактор увеличенной  численности персонала — это  изношенное оборудование и не самые  современные технологии, благодаря  чему требуется содержать большое  количество ремонтного и обслуживающего персонала.

Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала  должно проходить как минимум  без снижения эффективности производства, а еще лучше — если с увеличением. Как правило, это достигается  внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

К проведению оптимизации  численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных  за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния  дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций  и реальной загрузки (интенсивности  и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер  по оптимизации бизнес-процессов. Кроме  этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении  передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного  выполнения производственной программы  с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение  оптимальной численности персонала  производится с использованием той  или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний  день численность персонала с  оптимальной, получаем то количество персонала  в каждом подразделении, которое  необходимо сократить. Однако речь может  идти не только о сокращении, но и  о перераспределении персонала  по структурным единицам, если это  обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений. [4]

Оптимизация численности  персонала — это непростой  и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять  его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращение значительного числа работников организации.

Подготовка и переподготовка кадров

Важнейшую роль при разработке и реализации программы реструктуризации предприятия играет подготовка и  переподготовка руководителей и  специалистов компании. Ее проведение может осуществляться двумя путями:

1. Повышением общего профессионально-квалификационного уровня персонала. Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров — через 5—10 лет, в высокотехнологичных областях — через 3 года). Поэтому необходимость создания в каждой компании, особенно в крупной, системы повышения квалификации очевидна.

Вместе с тем необходимо заметить, что общеобразовательная  подготовка нужна, однако она дает весьма абстрактные знания, которые могут  оказаться полезными только в  сочетании с их применением в  конкретных проектах реструктуризации.

2. Обеспечением активности, заинтересованности и профессионализма  персонала в проведении реструктуризации  компании. В рамках этой проблемы  возникают следующие задачи развития  персонала, в первую очередь,  управленческого:

- умение определить свои  место и роль в процессе  реформирований, понимание целей  и стратегии предприятия в  целом и функций своего подразделения;

- умение четко сформулировать  ключевые проблемы и задачи, которые  должны решаться персонально им и его подразделением;

- получение знаний по  современным подходам и методам  решения этих задач;

- приобретение навыков  выбора и использования этих  подходов и методов для эффективного  решения конкретных задач на  своем рабочем месте;

- освоение технологии  групповой работы в процессе  решения проблем;

- освоение методов и  навыков эффективной работы подчиненных  и, прежде всего, мотивации  их работы на требуемые результаты.

Для решения перечисленных  задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам программы реформирования предприятия или компании. Основной критерий оценки такой программы  конечный результат реформирования предприятия (компании): улучшение финансово-экономического состояния, повышение конкурентоспособности  и т. Д.). Достичь этого результата можно с помощью привлечения консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм. Структура такой программы может быть следующей:

- ознакомление с типовой  программой реформирования предприятий;

- получение общеобразовательных  знаний в необходимом объеме;

- изучение отечественного  и зарубежного опыта по реструктуризации  предприятий;

- приобретение практических  навыков по методам решения  конкретных проблем и задач,  возникающих на рабочих местах  в процессе реформирования.

Создание принципиально  новой системы обучения кадров, построенной  с учетом мировой практики и имеющей  целью непосредственное вовлечение работников в процесс реструктуризации, требует поддержки, как на государственном уровне, так и региональном.

Привлечение молодых специалистов

На сегодняшний день рынок  труда молодых специалистов развивается  очень интенсивно: всё больше компаний – работодателей вступают в борьбу за таланты, меняются ценности молодых  специалистов, разрабатываются специальные  программы по привлечению молодых  специалистов в компанию. В условиях жёсткой конкуренции за молодые  кадры компании необходимо выбирать те механизмы привлечения молодёжи, которые позволят сформировать информационное поле среди целевой аудитории  в течение последующих 2-3 лет со старта проекта. Это позволит работодателю в условиях «демографической ямы», которая выпадет на 2009 – 2012 гг., иметь постоянно обновляющийся кадровый резерв.

Так появилось новое для  российского кадрового рынка  направление – Graduate Recruitment Program (Программа  набора молодых специалистов), главной  задачей которой становится привлечение  в компанию перспективных выпускников, обладающих широким кругом знаний, а также лидерскими и деловыми качествами.

К участию в конкурсе приглашаются студенты последнего курса вуза, или  недавние выпускники (2-3 года после защиты дипломной работы). Обычно полученная специальность, место проживания и опыт работы не имеют значения.

В среднем программа продолжается от 1 до 3 лет. Как правило, в компаниях  существуют специально разработанные  системы повышения квалификации сотрудников, включающие образовательные  семинары, тренинги, стажировки в региональных и зарубежных отделениях фирмы.

По результатам программы  кандидаты остаются работать в наиболее подходящем для них отделе. Если же сотрудник, прошедший подобную программу, решит строить карьеру вне структуры компании – то у него появляются большие возможности на рынке труда, по сравнению с выпускниками, и такой кандидат может претендовать на устройство в компанию путем прямого поиска.

Отличается ли чем-то технология поиска молодых кандидатов от подбора  специалистов со стажем? Растить сотрудников  в собственной компании оказывается  эффективнее, ведь руководителей компании сначала ищут из числа своих работников.

Молодые специалисты –  студенты и выпускники вузов являются достаточно недорогим ресурсом –  они объективно стоят гораздо  дешевле, чем специалисты-профессионалы.

Есть три основных варианта набора студентов и выпускников:

1. Прямой подбор на  начальные позиции (direct recruiting). Соискатель  отсылает резюме в отдел по  работе с персоналом, где его  просматривают и помещают в  базу данных. Затем HR-менеджер, если  его заинтересует резюме, звонит  кандидату. Для выпускников это  не самый результативный путь  попасть в «компанию-брэнд». Выпускнику с минимальным опытом работы довольно сложно конкурировать с опытным специалистом.

2. Подбор на позицию  стажера (trainee). Стажировка – хороший способ познакомиться поближе с будущим работодателем – и опыта набраться, и друг к другу приглядеться. Срок стажировки обычно варьируется от нескольких месяцев до года. Работает стажер чаще всего под присмотром опытного специалиста (internship). Кроме того, работа в компании может стать преддипломной или производственной практикой. Крупные и средние компании широко используют летние программы стажировок для пополнения своих кадров.

3. Программы набора молодых  специалистов (Graduate Recruitment Program). Это самый передовой метод привлечения молодых специалистов. Нацелен на отбор лучших из лучших. Коэффициент отбора может достигать нескольких десятков человек на одно место. Выдержать такой конкурс сложнее, чем поступить в самый престижный столичный вуз. Однако и награда достойная. Победителю будет предложен индивидуальный план развития с перспективой занять позицию менеджера высшего звена управления компанией.[8]

Мотивация сотрудников

Создание мотивирующей системы, ориентированной на повышение ответственности  работников за результаты их деятельности, реализуется через упорядочение оплаты труда реструктурируемого предприятия

Основными принципами новой  системы оплаты труда должны стать:

- зарплата должна компенсировать  усилия работника, которые ему  необходимо прилагать для выполнения  задач на данной должности;

- ее уровень должен  учитывать личный вклад работника;

- оплата труда должна быть конкурентоспособной по отношению к аналогичной должности на других предприятиях региона;

- зарплата не может  быть уменьшена в случае уменьшения  объема работ по причинам, не  зависящим от работника;

- размер зарплаты и  темпы ее роста должны соответствовать  темпам роста стоимости жизни.

Постоянная (базовая) заработная плата устанавливается за то, что  делает работник в соответствии с  должностными обязанностями; переменная часть, основанная на оценке личного  вклада, - за то, как он это делает. Это способствует усилению мотивирующей роли заработной платы, обеспечению  ее большей зависимости от результатов  деятельности работника.