Задачи менеджмента в 21 веке. 2

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1. Новая управленческая парадигма. Социальный менеджмент — современный этап эволюции менеджмента…………………………………...5

Глава 2. Задачи менеджмента в ХХI веке…………………………………….14

Заключение……………………………………………………………………..25

Список литературы…………………………………………………………….27

Введение

              В начале XXI века перспективы развития управления, вероят­ные для всех стран, имеют особое значение для России, которой необходимо преодолеть управленческий разрыв и обеспечить кон­курентоспособность экономики.

              Из всех факторов производства важнейшее значение имеет уп­равление, т. е. способность и умение вырабатывать цели, опреде­лять ценностные ориентиры, координировать работу всех работ­ников, развивать их потенциал и добиваться эффективных резуль­татов деятельности.

              Поэтому большое теоретическое и практическое значение име­ют, во-первых, выявление и анализ проблем, с которыми придется иметь дело менеджерам, и, во-вторых, предположение о возмож­ных способах их решения.

              Этим вопросам уделяется большое внимание в научных трудах таких специалистов по управлению, как И. Ансофф, П. Друкер, Т. Питере, М. Мескон и др.

              Разумеется, их анализ и прогноз строится не на абстрактных схе­мах и домыслах, а является итогом исследования новой парадигмы менеджмента, возникшей в последней четверти XX в., которая про­являет себя как социальный менеджмент. [1]

              Целью моей курсовой является выявление и анализ проблем в развитии систем управления в обозримом будущем и обоснова­ние приемлемых форм их решения.

Методологической основой настоящей курсовой работы являются диалектический метод познания социальных процессов и явлений, формально-логический, исторический, сравнительно-правовой метод, а также системный анализ, имеющий универсальный характер и выступающий связующим звеном между различными областями общественных наук.

Глава 1. Новая управленческая парадигма. Социальный менеджмент — современный этап эволюции менеджмента

              Конец XX в. знаменателен отказом от технократического, ра­ционального типа управления. Старые технологии производства, основанные на механизации труда, вытесняются новыми видами высокой технологии, научно- и информационноемкой, ресурсос­берегающей и требующей творчества и полной отдачи работников. Нормировать, рационализировать и ограничивать должностными инструкциями такой труд — бессмысленная трата времени. От ме­неджеров требуется совершенно иная направленность в работе с людьми, качественно новый подход к руководству ими. Это хоро­шо поняли японские менеджеры, начинают осознавать американ­ские и европейские. Особенно важно усвоить это и нашим сооте­чественникам.

Следует признать, что управление людьми долгое время носило у нас несбалансированный, бессистемный характер. На макроуров­не отсутствовала стратегия развития человеческих ресурсов в ее полнокровном и демократическом варианте. На уровне организа­ций в одних случаях наблюдалась необузданная административная свобода и волюнтаризм (при приеме на работу, оценке и продви­жении кадров и т. п.), в других — многочисленные и малообосно­ванные регламентирующие документы и разнарядки сверху лишь запутывали дело, в-третьих, имело место явное отсутствие профес­сионализма в управлении персоналом.[2]

              Если не считать отдельных очагов деловой и производственной культуры и попыток возрождения здорового российского предпри­нимательства и трудовых традиций, можно утверждать, что сложив­шаяся система управления трудом с ее вне экономическими, мо­нопольными формами привела к «отчуждению труда» и оказалась в глубоком кризисе, и именно она, на наш взгляд, потенциально выступает главным тормозом рыночных преобразований.[3]

              Падение заинтересованности работников в труде вследствие его технократической организации явилось одной из важнейших при­чин замедления экономического, роста и производительности тру­да в 70-х и начале 80-х гг. не только СССР, но и в Европе и Амери­ке. Менеджеры серьезно отнеслись к проблеме «отчужденности труда» как к причине снижения эффективности, высокой текучес­ти кадров, слабой лояльности персонала.

              Попытки повышения заинтересованности работников путем осуществления полумер, так называемых «малых шагов», не дали желаемых результатов. Поэтому менеджеры в самых преуспеваю­щих фирмах фактически встали на путь радикального преодоления «технократической отчужденности» и перехода на социальные фак­торы управления персоналом, на так называемой социальный ме­неджмент. Это привело к возникновению новых принципов управ­ления организацией. Принципы управления определяют требова­ния к системе, структуре и организации процесса управления, т. е. управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менед­жеры всех уровней.

              Эти тенденции привели к смене управленческой парадигмы. Со­временная система взглядов на управление (ее называют новой уп­равленческой парадигмой) сформировалась под воздействием объек­тивных изменений в мировом общественном развитии. Управленчес­кая парадигма — это система взглядов на управление, вытекающая из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых и вос­принятая исследователями и практиками-управленцами.

              Известно, что первая половина XX века была периодом индуст­риального развития общественного производства как итог про­мышленной революции конца XIX века. Во второй половине XX века страны-лидеры вступили к началу перехода к эре постиндуст­риального информационного развития. Производство все в боль­шей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потреб­ностей, а на специализированные запросы и небольшие по емкости рынки. Отсюда — невиданный рост предпринимательских струк­тур, образование большого количества малых и средних предприя­тий, усложнение связей между организациями.

              Жизнеспособность бизнеса стала определяться его гибкостью, динамичностью и адаптивностью к требованиям внешней среды.[4]

Новая система взглядов на менеджмент сформировалась в 70-80-е годы XX века. На наш взгляд, в эволюции менеджмента насту­пил новый этап — это этап социального менеджмента.

              Опыт зарубежного менеджмента дает все больше примеров ме­няющейся парадигмы управления и перехода к социальному ме­неджменту, основными принципами которого являются:

              I.  Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, выражающегося в убеждении, что успех определя­ется прежде всего рациональной организацией производства про­дукции, т. е. воздействием управления на внутренние факторы про­изводства. Управленческий рационализм исходил из факта, что фирма есть закрытая система, в которой:

—   цели и задачи считаются заданными и стабильными в тече­ние длительного времени;    

—   основой стратегии являются непрерывный рост и углубление специализации;

—   организационная структура строится по функциональному принципу;

—   контроль является решающим в управлении;

—   персонал четко выполняет указания, идущие из центра. Современный менеджмент рассматривает фирму как открытую

систему, и поэтому на первое место выдвигается проблема гибкос­ти и адаптивности (приспособления) к постоянным изменениям внешней среды.

              II.  Инновационность как важнейший критерий профессиона­лизма менеджера. Один из основных факторов успеха для менед­жера заключается в умении проводить инновации и мобилизовать свой персонал на готовность к ним. Насколько приоритетной в менеджменте прошлых лет была проблема эффективности, на­столько в современный период выдвинулась на первый план про­блема инновационности. Она стала фактором выживаемости, ус­тойчивости и перспективности организации. Причем прежняя за­дача — успеть за изменениями, которая была актуальна в 80-е гг., сегодня сменяется новой — жить и продуктивно работать в непре­рывно меняющемся мире.[5]

              III.  Признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными людьми, рабо­тающими в организации. Особое значение для менеджмента (будь то в бизнесе или на госслужбе) имеет социальная ответственность, предполагающая осознание широких социальных целей при при­нятии деловых решений. Это означает, что миссия организации, ее система ценностей должны совпадать с общественными инте­ресами, что, в свою очередь, требует соблюдения этики бизнеса и этики госуправления. Честность и доверие к людям — важное ус­ловие реализации данного принципа.

              IV. Отношение к людям как клеевому и неисчерпаемому ресурсу организации; в связи с этим социальный аспект управления выхо­дит на первый план. По мнению западных экспертов, люди реали­зуют в своей работе лишь 5—15% своего интеллектуального потен­циала. Отсюда главной задачей социального менеджмента является создание такого организационного климата, который бы способство­вал раскрытию всего потенциала работников для внесения макси­мального вклада во имя достижения поставленных целей.[6]

              Социальный менеджмент ориентируется на новую социальную группу в организациях — когнитариат, мошь которого основыва­ется на знании и использовании интеллекта, а не мускульной силы. Теперь это необходимо, так как новые информационные и другие высокие технологии могут осваиваться только когнитариатом, по­этому так важно наращивание этого золотого фонда организации. В связи с этим в обозримом будущем уровень образования и квали­фикации рабочей силы и возможность объединить ее усилия ока­жутся главным стратегическим ресурсом как крупных корпораций, так и мелких и средних фирм. .

              V. Формирование организационной культуры («философии фирмы»), обеспечивающей удовлетворенность потребностей выс­ших уровней и лояльность персонала, способствующей достиже­нию результата.

              По мнению И.А. Кузьмина, современный этап развития менед­жмента как социального является интегральным. С начала 70-х гг. наметилась устойчивая тенденция эволюции от homo economicus к homo integrans (от человека экономического к человеку целостно­му). В этой связи меняются приоритеты целей организации: они созданы не для того, чтобы уничтожить все живое на нашей плане­те ради получения максимальной прибыли, а для того, чтобы обеспечить расцвет общества посредством целостного развития чело­веческого существа.

              Формирование организационной культуры должно содейство­вать созданию атмосферы, способствующей развитию работников и как специалистов, и как личностей, умеющих преодолевать сте­реотипы и устаревшие традиции; развитию в них новаторства, ин­новационное™, ответственности за судьбу фирмы.

              VI.  Формирование эффективных коммуникаций. Роль комму­никаций в повышении эффективности менеджмента трудно пере­оценить. Открытые коммуникации формируют видение организа­ции для всех сотрудников, четкое определение всех проблем и пер­спектив для достижения целей. Это и обеспечение достоверной, своевременной и исчерпывающей информацией для принятия уп­равленческого решения. Это и условие для привлечения персона­ла к совместной постановке цели и выработке решений. Это и про­явление демократических тенденций в стиле управления, условие для инновирования персонала. Это и эффективная обратная связь. Это и умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе ме­неджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей.[7]

              VII.  Обязательное установление долевого участия каждого ра­ботающего в общих результатах, предполагающее переход от сис­темы распределения к системе вознаграждения и другие формы гармонизации интересов.

              VIII. Соучастие (или партнерство), т. е. непосредственное учас­тие в работе групп и каждого члена организации на всех этапах: от выработки миссии организации, постановки целей для группы до личных целей. Соучастие или партнерство выступает важной фор­мой гармонизации интересов организации в целом и всех ее субъек­тов: акционеров, менеджеров, работников, профсоюзов и т. п.

              Основу стратегий вовлеченности персонала сегодня составля­ют новые подходы к соучастию работников в подготовке и приня­тии решений на микроуровне. В свою очередь, трансформируется и содержание управленческой работы, размываются границы по­нятия «процесс управления». Традиционное администрирование все более уступает место высокопрофессиональному лидерству. Во всем этом сказывается прогрессивная тенденция усиления социа­лизации менеджмента путем повышения интеллектуального уров­ня работников, возвышения потребностей в совместном труде, творчестве, самовыражении, о желании придавать новым услови­ям труда гуманизированные формы.[8]

              IX.  Отказ от приростного и формирование предпринимательс­кого типа организационного поведения. Это означает развитие интрапренерства: высвобождение творческой предпринимательс­кой активности на внутрифирменном уровне. Привлечение пове­денческого потенциала персонала при опоре на внутреннее пред­принимательство позволяет решить проблему разрыва между стра­тегией и возможностями организации посредством развития как стратегии, так и возможностей. Это обеспечивает управление в ре­альном масштабе времени.

              X.  Технологизация менеджмента как фактор эффективности управления и инновационное средство мотивации персонала к са­моразвитию. В условиях возрастанияроли социального фактора как проявления общесоциологической закономерности в развитии мировой цивилизации объективно выступает на передний план практики управления необходимость освоения новых инноваци­онных методов социального воздействия, в частности социальных технологий в менеджменте.[9]

              Все это в научной литературе описывается как «тихая управлен­ческая революция», которая может осуществляться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно при­спосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких экстренных решений, а это требует от менед­жеров знания новых технологий управления инновациями, моти­вации сотрудников на совместные действия.

              XI. Самоменеджмент руководителя. Умение менеджера дать оценку своим управленческим качествам, результатам работы, вы­явить ограничения и слабости в своей деятельности, работать над собой в целях поиска резервов и постоянного совершенствования также является важным поведенческим ресурсом повышения эф­фективности управления.

              В эволюции принципов менеджмента проявляется коренная противоположность современного социального менеджмента на­чальным установкам. В, самом деле: в первых моделях классичес­кого менеджмента эффективность прямо связывалась с высокой формализацией, организационное творчество целиком относилось на счет руководителей, дробление трудового процесса на простей­шие элементы и узкая специализация означали высокую произво­дительность. Мотивы работников сводились к примитивно-экономическим потребностям, личное и социальное содержание внутриорганизационных отношений считалось помехой, в то время как в современных концепциях ставка делается на использование не­формальных механизмов регулирования; в самодеятельности ра­ботника заложены резервы эффективности, более того, сложный труд выступает как дополнительный мотив, психологические и со­циальные потребности индивида выдвигаются в центр внимания управления. Итак, большинство организационных факторов оце­нивается теперь с обратным знаком.

              Основное направление этой эволюции, по мнению А.И. Пригожина, можно определить как движение от жесткого детерминиз­ма к статистическим закономерностям. Механическая причинность в понимании управленческих процессов предполагала полное гос­подство целенаправленного воздействия в организации, тотальную контролируемость поведения ее членов и целей. При вероятност­ном подходе имеется в виду относительная автономность, спонтан­ность, присущая в той или иной мере функционированию органи­зации. Это означает ограниченность возможностей прямого управ­ления и признание высокой самоорганизации.[10]

              Современный менеджмент не только допускает, но и предпола­гает множественное состояние объекта управления (люди), трудо­вую самодеятельность работника, автономию группы, множествен­ность целей. Менеджер должен уметь ограничить свое прямое уп­равленческое воздействие, предоставив возможность людям (груп­пам) самим находить оптимальные пути решения проблем. В этом собственно и состоит специфика современного управления как социального менеджмента, отражающая тенденции разрешения основного противоречия в управлении.

Глава 2. Задачи менеджмента в ХХI веке.

              В ближайшем будущем управленцы всего мира могут столкнуться, если еще не столкнулись, со следующими проблемами в развитии систем управления.

              Во-первых, это стремительные перемены в деловой среде, ко­торые могут происходить от действия разных причин, начиная от научных открытий, новых технологий и заканчивая законодатель­но-нормативными актами, конъюнктурой рынка, вплоть до внеш­ней политики и природных катастроф.

              Во-вторых, обострение проблемы дефицита трудовых ресурсов, вызванного сокращением рождаемости. По прогнозам демографов, к середине XXI в. население развитых стран (Японии, США, Ка­нады, государств Европы) сократится на 30—50%. Только в Европе недостаток трудоспособного населения через 25 лет превысит 160 млн человек.[11]

              В-третьих, увеличение доли пожилых людей и необходимость работы с пожилыми сотрудниками. По прогнозам демографов, к се­редине века людей старше 65 лет станет вдвое больше, чем сейчас.

              По мнению П. Друкера, пожилые люди, имеющие огромный опыт работы, знания, навыки, социальные контакты, вполне мо­гут продолжать работать вплоть до 79 лет. Это позволит компенси­ровать в некоторой степени возрастающий дефицит трудовых ре­сурсов.

              В-четвертых, обострение проблемы (даже в богатых странах) обеспечения сложившегося уровня здравоохранения и социально­го обеспечения. В связи с этим предполагается увеличение пенси­онного возраста.

              В-пятых, отсутствие единственно правильной и оптимальной организационной структуры управления (ОСУ).

              В-шестых, кризис единоначалия, предполагающий вовлечение персонала в процесс постановки целей и принятия решений.

              В-седьмых, высококвалифицироцанный состав персонала, тре­бующий совершенно противоположных сложившимся методов управления.

              Эти и другие возможные проблемы, возникающие в субъекте и объекте управления, внешней и внутренней среде организации, позволяют предположить о вероятных тенденциях в механизмах управления.[12]                          

              I. В первую очередь это овладение инновационным менеджментом, т. е. умение анализировать слабые сигналы, подаваемые из внешней среды организации, и создание предпринимательской среды, в ко­торой поддерживается инновационное поведение, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Персонал будет с готовнос­тью принимать изменения. При этом преобразованиям подвергают­ся не какие-либо второстепенные элементы организации, а ее сущ­ностное ядро: структуры, процессы, методы. Динамика организаци­онных изменений зависит от темпов развития техники и техноло­гии, условий развития бизнеса. Даже преуспевающие организации могут пострадать от собственного консерватизма. Известны случаи, когда компаниям после сокращения десятков тысяч рабочих мест приходится заполнять новые десятки тысяч вакансий, которые тре­буют новых навыков и умений, направленных на ускорение и углуб­ление изменений в деятельности организации.

              У специалистов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инноваци­онными и предпринимательскими, что инновации присущи в ос­новном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевремен­но и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, осно­ванная на времени, поскольку экономически объективной необ­ходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.[13]               

              II. Гибкость и адаптивность. Система управления XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внеш­ней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и трениров­кой работников, включением самоанализа в процесс деятельнос­ти. Частью обучающейся системы организации станут последова­тельное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

              Можно предвидеть, что тенденция к исчерпанию ресурсов бу­дет усиливаться, особенно по мере того, как компании будут осоз­навать свою внутреннюю способность к конкуренции. Принося­щая успех гибкость должна стать частью организационной культу­ры. Организация должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организации команд, предо­ставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда работники приверже­ны ценностям гибкой организации.

              III. Стратегический менеджмент. Организация может обеспечи­вать оперативные, независимые И ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на до­стижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнород­ными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функ­ций высшего управленческого персонала.

Методической базой такого предвидения является стратегичес­кое планирование, предполагающее анализ слабых и сильных сто­рон организации, угроз и возможностей из внешней среды и разработку стратегических альтернатив, которые и являются основа­нием предвидения.

В парадигме ведения бизнеса должен произойти сдвиг от про­изводства продукта к оказанию услуг.

              IV.  Направленность на учет интересов клиента. Рыночная ориен­тация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключе­выми факторами. Компании должны будут воспринять этот под­ход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций, исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

              Индивидуализация услуг, развитие электронной торговли, со­здание банков данных о потребителях и расчеты индексов их удов­летворенности превращают клиентов в один из важнейших акти­вов компании.

              V.  Тенденции в ОСУ.

В области организационных структур управления станет зако­номерным массовый переход к органическим структурам. Призна­ками передовой современной компании и компании ближайшего будущего являются придание иерархическим пирамидам более плоской формы за счет «утончения» среднего управленческого зве­на и развития горизонтальных связей; глобализация бизнеса и со­здание сетевых коммуникаций; ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отде­лов; организация и автономизация разнообразных деловых цент­ров взамен традиционных иерархий.

              VI.  Развитие информационных технологий в управлении. Компьюте­ры, информационные системы, системы связи будут оказывать су­щественное влияние на деятельность организаций и результаты их работы, на интеграцию производственных и обслуживающих про­цессов партнеров и повышение их конкурентоспособности. Разви­тие информационных технологий в корне изменит методы коорди­нации и контроля, снизив роль личного наблюдения за работой под­чиненных и бюрократических форм согласования тех или иных ре­шений. Новыми явлениями в организации будут «виртуальные офи­сы», повышающие самостоятельность работников, а также расши­рение участков прямой работы с клиентами (frontline work).

              VII. Глобализация. В связи с растущей глобализацией бизнеса все больше внимания уделяется кросс-культурным взаимодействиями управлению ими в транснациональных компаниях, совместных предприятиях, при заключении международных торговых сделок и т. д. Необходимость усвоения культурных особенностей партне­ров в других странах вместо навязывания им американских стан­дартов получает все большее понимание.[14]

              Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков тре­буют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она дол­жна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной сто­имости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследова­ния и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в.ряде других стран. Компании должны принимать во внимание условия конкуренции и внешней среды в каждой стране для выработки гло­бальной стратегии.

              VIII. Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функ­циональная организация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конст­рукторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важ­ное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусмат­ривать интеграцию и координацию, целого ряда функций.

              Такие функции бизнеса, как снабжение, производство и сбыт, получают новый импульс за счет совершенствования управления цепями поставок, что позволяет минимизировать складские запа­сы; бригадные методы производства стимулируют передачу значи­тельной части ответственности и принятия решений непосред­ственным исполнителям (leanproduction); управление всеми аспек­тами качества {total quality management) означает распространение ответственности за качество на все звенья и этапы процесса произ­водства товаров и услуг и доведения их до потребителя.[15]

              Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстоя­щего периода становится переход от узкой специализации к интег­рации в содержании и характере самой управленческой деятель­ности, в стиле управления. Известно, что в условиях специализа­ции рост производительности труда обеспечивается за счет дроб­ления работ, функций, знаний. Повышение уровня специализации работ требует и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управ­ления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности. Ясно, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым. Курс берется на развитие ин­теграционных процессов в управленческой деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руковод­ства, то при интеграции — координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своими подчиненным, а на­правлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, фор­мировать вокруг себя группу единомышленников. При таком под­ходе организационные структуры из пирамидальных должны пре­вращаться в плоские, с минимальным числом уровней между выс­шим руководителем и непосредственными исполнителями, с ори­ентацией на связь с потребителями.

              IX. Развитие человеческих ресурсов.

Один из специалистов отметил: «Мы находимся в процессе обще­мирового фундаментального сдвига в философии и практике менедж­мента. Традиционная организация прошлого, ориентированная на ре­сурсы, стремительно уступает свои позиции нарождающейся орга­низации, в основе которой лежат знания».