Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Затраты на развитие услуг

Федеральное агентство по образованию

СПбГУСЭ

Политехнический техникум

Специальность: 100102 «Организация обслуживания в сфере сервиса»

Курсовая работа по предмету

«Организация обслуживания на предприятиях сферы сервиса»

Тема: «Затраты на развитие услуг»

Выполнила: Студентка

Руководитель

курсовой работы: Преподаватель

2011г.

Введение

Актуальность этой темы заключается в том, что затраты являются "ядром" расходов (основного отрицательного ценностного потока организации). Основные доходы можно отнести к "ядру" доходов (основного положительного ценностного потока организации), исходя из концепции разделении труда организаций на одном или нескольких видах деятельности в обществе или экономике.

Формирование издержек производства и обращения, их учет имеет важное значение для предпринимательской деятельности организаций. Это важно не только во взаимосвязи с действующим в настоящее время налоговым законодательством, но и в соответствии с местом бухгалтерского учета в системе управления организацией.

Построение учета производственных затрат и выбор методов калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг) в значительной степени зависят от особенности отрасли, типа и вида производства, характера его организации и технологического процесса, разнообразия вырабатываемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг, массовости выпуска, объектов калькулирования, структуры организации и других условий.

Построение учета издержек зависит также и от того, какая информация необходима для принятия управленческих решений. Все возникающие с этим проблемы невозможно решить, не рассмотрев глубже затраты на то или иное производство.

Целью курсовой работы является изучить затраты на развитее услуг, рассмотреть их типы и виды, процессы формирования издержек.

Содержание

1. Введение……………………………………………………………..4

2. Глава 1. Затраты……………………………………………………..5

2.1 Уточняющие определение понятий ……………………5

2.2 Финансовое равновесие…………………………………8

2.3 Виды затрат………………………………………………8

2.4 Типы затрат……………………………………………....9

2.5 Литература……………………………………………….10

Вывод по главе 1………………………………………………………11

3. Глава 2. Расчёт себестоимости по видам деятельности………….12

3.1 Выбор приоритетов……………………………………...13

3.2 Обоснование затрат……………………………………...14

3.3 Отслеживание возможных выгод………………………14

3.4 Оценка результатов непрерывных улучшений………..15

3.5 Ссылки…………………………………………………...16

Вывод по главе 2………………………………………………………17

4. Глава 3. Сокращение затрат……………………………………….18

4.1 Какие затраты могут быть сокращены?.........................19

4.2 Анализ затрат…………………………………………....19

4.3 Анализ причин возникновения затрат………………....19

4.4 План снижения затрат………………………………......21

4.5 Источник………………………………………………...22

Вывод по главе 3……………………………………………………...23

5. Глава 4. Термины…………………………………………………..24

Вывод по главе 4……………………………………………………...29

6. Заключение…………………………………………………………30

7. Список литературы………………………………………………...31

Глава 1. Затраты

Затраты — размер ресурсов (для упрощения измеренный в денежной форме), использованных в процессе хозяйственной деятельности за определённый временной этап.

Уточняющие определение понятий

К вышеуказанному определению можно добавить более уточняющие и разграничивающие определения понятий. По континентальному определению движения ценностных потоков на различных уровнях ликвидности и между различными уровнями ликвидности, можно сделать следующее разграничение понятий для отрицательных и положительных ценностных потоков организаций:

В экономике можно определить четыре основных уровня ценностных потоков в отношении ликвидности (на изображении снизу вверх):

1. Уровень наличного капитала (наличные деньги, высоколиквидные средства (чеки..), оперативные расчётные счёта в банках)

Движение на данном уровне определяется выплатами и оплатами

2. Уровень денежного капитала (1. Уровень + дебиторская задолженность — кредиторская задолженность)

Движение на данном уровне определяется издержками и (финансовыми) поступлениями

3. Уровень производственного капитала (2. Уровень + производственно необходимый предметный капитал (материальный и не материальный (например патент)))

Движение на данном уровне определяется затратами и производственными доходами

4. Уровень чистого капитала (3. Уровень + прочий предметный капитал (материальный и не материальный (например бух.программа)))

Движение на данном уровне определяется расходами и доходами

Вместо уровня чистого капитала можно использовать понятие уровня суммарного капитала, если учесть прочий не предметный капитал (например имидж компании..)

Движение ценностей между уровнями теоретически осуществляется на всех уровнях сразу. Но практика живёт зачастую исключениями, когда охватываются только несколько уровней, а не все. Они обозначены на изображении цифрами.

I. Исключения при движении ценностных потоков 1 и 2 уровней обусловлено кредитными операциями (финансовыми задержками):

4) выплаты, не издержки: погашение кредитной задолженности (="частичный" возврат кредита (НАМИ))

1) издержки, не выплаты: появление кредитной задолженности (=появление (У НАС) долга перед др.участниками)

6) оплаты, не поступления: вход дебиторской задолженности (="частичное" погашение долга др.участниками за проданный (НАМИ) продукт/услугу)

2) поступления, не оплаты: появление дебиторской задолженности (=предоставление (НАМИ) рассрочки на оплату продукта/услуги др.участникам)

II. Исключения при движении ценностных потоков 2 и 4 уровней обусловлено складскими операциями (материальными задержками):

10) издержки, не расходы: выплата за кредитированные материалы, которые ещё на складе (=выплата (НАМИ) по дебету относительно "залежавшихся" материалов или продуктов)

3) расходы, не издержки: выдача со склада ещё неоплаченных материалов (в (НАШЕ) производство)

11) поступления, не доходы: пред-оплата за последующую поставку ((НАШЕГО) «будущего» продукта др.участниками)

5) доходы, не поступления: запуск самостоятельно произведённой установки (="косвенные" будущие поступления создадут поступление ценности данной установки)

III. Исключения при движении ценностных потоков 3 и 4 уровней обусловлено асинхронностью между внутри-периодичной и меж-периодичной производственной (основной) деятельностью предприятия и разницей между основной и сопутствующей деятельностью предприятия:

7) расходы, не затраты: нейтральные расходы (=расходы других периодов, не производственные расходы и экстраординарно высокие расходы)

9) затраты, не расходы: калькуляторные затраты (=списания, проценты на собственный капитал, сдача предприятию собственной недвижимости в аренду, зарплата собственника и риски)

8) доходы, не производственные доходы: нейтральные доходы (=доходы других периодов, не производственные доходы и неординарно высокие доходы)

Производственные доходы, которые бы были не доходами обнаружить не удалось.

Финансовое равновесие

Фундаментом финансового равновесия любой организации можно упрощённо назвать следующие три постулата:

1. В краткосрочной перспективе: превосходство (или соответствие) оплат над выплатами.

2. В среднесрочной перспективе: превосходство (или соответствие) поступлений над издержками.

3. В долгосрочной перспективе: превосходство (или соответствие) доходов над расходами.

Затраты являются "ядром" расходов (основного отрицательного ценностного потока организации). Производственные (основные) доходы можно отнести к "ядру" доходов (основного положительного ценностного потока организации), исходя из концепции специализации (разделении труда) организаций на одном или нескольких видах деятельности в обществе или экономике.

Виды затрат

Заработная плата
Сырье и материалы
Амортизация
Услуги сторонних организаций
Налоги
Прочее

Типы затрат

По влиянию на себестоимость конечного продукта

Прямые затраты
косвенные затраты

По взаимосвязи с загрузкой производственных мощностей

переменные затраты
постоянные затраты

По отношению к производственному процессу

Производственные затраты
Непроизводственные затраты

По постоянности во времени

постоянные во времени затраты
эпизодические во времени затраты

По виду учёта затрат

бухгалтерские затраты
калькуляторные затраты

По подразделенческой близости к производимой продукции

общепроизводственные затраты
общехозяйственные затраты

По значимости к группам производимой продукции

затраты группы А
затраты группы Б

По значимости к производимой продукции

затраты продукта 1
затраты продукта 2

По значимости для принятия решений

релевантные затраты
нерелевантные затраты
утопленные затраты

По устранимости

устранимые затраты
неустранимые затраты

По регулируемости

регулируемые
нерегулируемые затраты

По возможности возврата

возвратные издержки
безвозвратные издержки

По поведению затрат

приростные затраты
маржинальные (предельные) затраты

По отношению затрат к качеству

затраты на корректирующие действия
затраты на предупреждающие действия

Литература

Kistner K.-P., Steven M.: Betriebswirtschaftlehre im Grundstudium II, Physica-Verlag Heidelberg, 1997

Вывод по главе 1

Из данной главы мы узнали типы и виды затрат, чем являются затраты. Выяснили, что по континентальному определению движения ценностных потоков на различных уровнях ликвидности и между различными уровнями ликвидности, можно сделать разграничение понятий для отрицательных и положительных ценностных потоков организаций.

Рассмотрели, как это можно сделать на примере и наглядно с помощью таблицы, где так же были рассмотрены уровни капиталов и чем определяется их движение, а так же, что движение ценностей между уровнями теоретически осуществляется на всех уровнях сразу, но практика живёт зачастую исключениями, когда охватываются только несколько уровней, а не все.

Глава 2. Расчёт себестоимости по видам деятельности

Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC) обеспечивает аналитическую модель, которая описывает, как конкретные продукты или клиенты используют различные объёмы услуг, поставляемые из непрямых или дополнительных источников. На первом этапе модели ABC расходы на приобретаемые ресурсы увязываются с выполненными действиями и процессами:

Издержки, качество и временные затраты, как правило, характеризуют результаты любого процесса. Поскольку качество и время измерить просто, их и оценить обычно бывает легко. Однако издержки представляют собой некую аналитическую «конструкцию», не всегда осязаемую, - её нельзя измерить секундомером или отградуировать лазерным инструментом. Только модель ABC может точно проследить все расходы организации: на закупки, производство, распределение или доставку. Таким образом, правильно составленная модель ABC является основным элементом оценки затрат внутренней составляющей сбалансированной системы показателей.
Однако определение издержек операционного процесса – это только первый шаг, после которого менеджеры и работники должны начать действовать в направлении его совершенствования. Управление на основе видов деятельности охватывает те функции, которые повышают эффективность, сокращают затраты и улучшают использование активов. ABC стремится либо увеличить мощность, либо снизить расходы таким образом, чтобы для производства продуктов или услуг компании требовалось меньше физических, человеческих и оборотных капитальных ресурсов. Финансовая выгода от управления на основе видов деятельности оценивается сокращением затрат, ростом доходов (за счёт более оптимального использования ресурсов), а также возможностью уклониться от издержек, поскольку наращивание производительности существующих ресурсов устраняет необходимость дополнительных инвестиций в капитал и людей. Менеджмент на основе видов деятельности влечет за собой улучшение производства и представляет процесс, состоящий из пяти этапов:
Разработка деловой ситуации Зачастую менеджеры просто не знают об имеющихся возможностях сокращения издержек и повышения эффективности процессов. Десятки лет внимание инженеров было сосредоточено на совершенствовании передовых технологий производства и сервисных операций в рамках существующих подразделений, не уделяя внимания ни вспомогательной деятельности, ни межфункциональной деятельности, ни бизнес-процессам. Раньше, когда затраты на все это были относительно малы по сравнению с издержками производства, а сами бизнес-процессы просты и понятны, приоритеты были расставлены правильно. Однако в современной организации возрастающая часть расходов приходится на непрямые и вспомогательные виды деловой активности, а тот же самый бизнес-процесс оказывается под влиянием множества различных подразделений и функций.
Как правило, информация, полученная в результате анализа издержек по видам деятельности, показывает, насколько велики затраты на неэффективные виды работы, обнаружение брака и мероприятия по его устранению. Тех менеджеров, которые все ещё скептически и подозрительно относятся к потенциальным выгодам процессов совершенствования, таких как комплексное управление качеством и программы «шесть сигм», данная информация сможет мотивировать к переменам. Данные, полученные как результат ABC-анализа, могут служить основой для определения как внутренних, так и внешних эталонов (benchmarking).
В заключение следует сказать, что первые преимущества анализа видов деятельности возникают в результате классификации расходов за счёт возможностей уменьшения издержек. Улучшения можно добиться либо разработкой абсолютно новых процессов, либо повышением качества и производительности существующих. Классификация расходов по видам деятельности позволяет менеджерам понять, какие операционные затраты возникают в ходе неэффективных и низкокачественных процессов. Используемая таким образом информация, полученная на основе анализа ABC, стимулирует перспективные идеи по разработке внедрению программ постоянного совершенствования деятельности.

Выбор приоритетов

Многие организации уже имеют собственную идеологию программ улучшения и не нуждаются в дополнительной информации относительно текущих расходов на неэффективные и не качественные процессы, выявленные в ходе ABC-анализа. Однако без таких данных можно сконцентрировать свои усилия на аспектах, которые в настоящий момент не обладают потенциальными возможностями высочайшей финансовой отдачи. Самым скудным ресурсом любой организации является время. Именно поэтому менеджерам следует направлять все усилия своих сотрудников на улучшение тех процессов, где возможность значительного сокращения затрат наибольшая. Модель ABC определяет, где существуют такие возможности, она помогает определить те процессы, которые следует совершенствовать в первую очередь.

Обоснование затрат

Нередко некорректный реинжиниринг даёт превосходные результаты первое время, помогает «срывать низко висящие яблоки», но потом результативность этого подхода значительно падала, а нередко приводила и к существенным убыткам для компаний. Процесс управления на основе видов деятельности:

Требует анализа функций предприятия для определения больших объёмов неэффективных расходов. Затем менеджеры и работники компании предлагают проекты, реинжиниринг может быть очень результативным.
На основании информации ABC-анализа устанавливаются приоритеты. И менеджеры, и рядовые сотрудники очень ограничены во времени. Именно поэтому среди множества инициатив они должны выбрать только те проекты, осуществление которых принесет максимальный результат в минимально короткие сроки.
Даже если самые лучшие и эффективные проекты совершенствования процессов нередко требуют солидных вложений, возврат их не заставит себя ждать.

Отслеживание возможных выгод

Предположим, что на основании первоначальной информации ABC-анализа были разработаны и предприняты некоторые шаги в соответствии с методом управления на основе видов деятельности: перепроектирование или реинжиниринг. Однако многие компании так и не понимают до конца всех выгод и преимуществ, которые они получат в результате этой деятельности. Предприятия улучшают или изменяют процессы, производя те же объёмы продукции с меньшими затратами, но им и в голову не приходит перераспределить или ликвидировать те ресурсы, которые больше не нужны. Таким образом, общий объём расходов компании остается без изменений.
Модель ABC даёт информацию о тех ресурсах – кодах производственных расходов главной книги (general ledger expense code), активах, а также персонале, занятом полный рабочий день (Full-Time Employees – FTE), - которые необходимы для конкретной операции. Периодически обновляя и пополняя базовую модель ABC, компания может делать переоценку и перераспределение ресурсов (расходы, активы, FTE), направленных на тот или иной вид деятельности или бизнес-процесс. Периодическое обращение к модели расчета издержек по видам деятельности позволяет получить ощутимую обратную связь относительно того, какие выгоды и преимущества имеет организация от первоначальных операционных улучшений и что следует предпринять, чтобы закрепить успех.

Оценка результатов непрерывных улучшений

Менеджеры могут определить факторы достижения результатов, которые объясняют необходимость данного количества ресурсов, а следовательно, затрат на выполнение соответствующих операций. Например, фактором достижения результатов при переработке сырья может служить качество этого сырья, определяемое при входном контроле. Ещё один фактор достижения результатов – умения и навыки операторов процесса. Перечисленные факторы могут являться локальными индикаторами производительности, которые сотрудники компании могут улучшать ежедневно. Они не являются стратегическими показателями, но определяют, мотивируют и оценивают ежедневные мероприятия и шаги по улучшению и совершенствованию процессов.

Практика массового применения ABC показала, что использовать ABC в его общеизвестном виде очень трудоемко из-за чего затруднительно. Модель деятельности, разбитая до достаточно мелких работ, требует значительных усилий для постоянного поддержания её в актуальном (свежем) состоянии. Польза от этих усилий зачастую уступает затратам. То есть, ABC из идеологии бухгалтерской, непрерывной, перешёл в разряд одного из видов (методов) анализа деятельности, выполняемого периодически, от случая к случаю. А место постоянно используемого инструмента занял подход на основе сбалансированного набора показателей (на англ. -- Balanced Score Card или BSC).

Ссылки

http://www.klerk.ru/boss/?4310
http://www.management.com.ua/finance/fin082.html
"Процессно-ориентированное управление"
«Ключ к реализации корпоративной стратегии. Часть 1» А. Мироненко, эксперт в области CPM
«Ключ к реализации корпоративной стратегии. Часть 2» А. Мироненко
«Управление эффективностью программ в государственном секторе экономики», Гэри Кокинз
«MES системы: оперативный функционально-стоимостной анализ производства»

Вывод по главе 2

Из этой главы мы узнали, что издержки, качество и временные затраты, как правило, характеризуют результаты любого процесса. Расчет себестоимости по видам деятельности обеспечивает аналитическую модель, которая описывает, как конкретные продукты или клиенты используют различные объёмы услуг, поставляемые из непрямых или дополнительных источников.

В современной организации возрастающая часть расходов приходится на непрямые и вспомогательные виды деловой активности, а тот же самый бизнес-процесс оказывается под влиянием множества различных подразделений и функций. Надо как можно лучше и грамотнее сокращать время, т.к. время - это самый скудный ресурс любой организации.

Периодическое обращение к модели расчета издержек по видам деятельности позволяет получить ощутимую обратную связь относительно того, какие выгоды и преимущества имеет организация от первоначальных операционных улучшений и что следует предпринять, чтобы закрепить успех.

Глава 3. Сокращение затрат

В управлении затратами, как правило, задействованы все сотрудники компании. Однако финансовый директор должен быть готов к тому, что именно ему придется разрабатывать программу снижения издержек. Для этого потребуется определить перспективные направления снижения затрат, составить план мероприятий и определить ответственных за их исполнение.

Можно выделить два основных подхода к снижению затрат, которые получили широкое распространение в международной практике:
– таргет-костинг (target-costing);
– кайдзен (от яп. kaizen – совершенствование).

Управление затратами с использованием концепции таргет-костинга применяется в основном на стадии проектирования новой продукции и предполагает выполнение следующих шагов:
– определение цены новой продукции, по которой покупатели готовы ее приобрести;
– определение целевых значений прибыли и себестоимости;
– расчет фактической себестоимости;
– сравнение фактической себестоимости с целевой, и разработка мероприятий, позволяющих снизить фактические затраты до заданного уровня.

Основное отличие управления затратами по методу «кайдзен» заключается в том, что снижение издержек происходит по уже выпускаемым видам продукции за счет повышения эффективности бизнес-процессов. Менеджмент определяет, на сколько должны быть снижены расходы на выпуск производимой продукции, и полномочия по достижении поставленных целевых значений затрат передаются непосредственно производственным подразделениям. По мнению автора, именно такую задачу приходится решать большинству финансовых директоров, которые начинают управление затратами в своей компании.

Для того чтобы в короткие сроки снизить себестоимость выпускаемой продукции и в целом затраты по компании, финансовому директору потребуется последовательно выполнить следующие шаги:

1. Определить, какие статьи затрат могут быть сокращены.
2. Совместно с руководителями производственных подразделений составить план снижения затрат и распределить между менеджерами ответственность за его исполнение.

Какие затраты могут быть сокращены?

Для того чтобы определить, какие затраты могут быть сокращены, необходимо провести всесторонний анализ затрат компании. При этом стоит отметить, что анализ не всегда позволяет найти конкретное решение. Главная задача – выявить те статьи затрат, которые нехарактерны или составляют значительную часть всех издержек компании, и при этом менеджмент может ими управлять. Может выясниться, что компания платит необычайно высокие налоги, растут коммунальные платежи, или расходы по оплате труда непроизводственного персонала намного выше, чем могли бы быть.

Анализ затрат

Помимо классического вертикального (расчет удельного веса той или иной статьи затрат в общей сумме затрат) и горизонтального (сравнение затрат за отчетный период с аналогичными показателями предшествующего периода – месяц, квартал, год) анализа проводимого по типам затрат, можно рекомендовать использовать функциональный анализ.

Анализ причин возникновения затрат

Для того чтобы понять причины возникновения затрат и найти пути их сокращения, нужно ответить на два основных вопроса (см. рисунок):
– что производит компания;
– как производятся и реализуются товары.

Рисунок Факторы возникновения затрат

Анализируя причины возникновения затрат, важно понять, как они влияют на размер издержек компании и какие могут быть пути для оптимизации. К примеру, до 90% себестоимости продукции рассчитывается на этапе проектирования – конструкция изделия определяет будущие затраты на труд, оборудование, материалы. Перепроектируя изделие или создавая новое поколение продукции, можно добиться снижения затрат за счет меньшего количества компонентов, применения более дешевых материалов и снижения трудозатрат.

Очевидно, что финансовый директор зачастую не может ответить на вопрос, какие пути оптимизации существуют для тех или иных затрат, связанных с конструкцией изделия, его характеристиками, использованием ресурсов и т.д. Поэтому подобные вопросы следует адресовать руководителям структурных подразделений. К примеру, для руководителя отдела снабжения список вопросов может выглядеть следующим образом:
– можно ли получить отсрочку платежа у поставщиков;
– по какому сырью и материалам можно добиться снижения цен;
– можно ли сократить размер страхового запаса сырья и материалов в компании;
– как застраховать компанию от увеличения цен на сырье.

План снижения затрат

В план мероприятий по сокращению издержек обычно включаются статьи затрат, которые необходимо снизить, факторы, влияющие на них, суть и стоимость мероприятия, предполагаемый эффект.

ПРИМЕР
В ходе анализа было определено, что в компании «Альфа», выпускающей аккумуляторы, завышены затраты на сырье и материалы. Финансовый департамент совместно с менеджментом производственных подразделений разработал план снижения затрат, в котором содержатся следующие положения.

1. Наименование мероприятия. Снижение затрат на сырье и материалы за счет установки оборудования по фильтрации талого снега.
2. Наименование статьи затрат. «Сырье и материалы».
3. Основные факторы, влияющие на статью «Сырье и материалы». Стоимость ресурсов, технология производства.
4. Суть мероприятия. Технология изготовления аккумуляторов предполагает использование большого количества воды. Поскольку площадь завода – N га, затраты по уборке снега и его вывозу за пределы предприятия также значительны. Предлагается установить оборудование для фильтрации снега и использовать полученную таким образом воду в производстве аккумуляторов.
5. Стоимость мероприятия. Стоимость новой производственной линии и расходы на монтаж составляют 100 тыс. руб.
6. Эффект от мероприятия. Экономия составит около 30 тыс. руб. в год. Срок окупаемости линии – три года.
7. Ответственный за мероприятие. Технический директор Котов И.И.; главный технолог Собакевич Н.В.
8. Сроки внедрения. Конец III квартала 2005 года.

Личный опыт
Дмитрий Кравченко, финансовый директор ООО «Реил Континент» (Москва)

Когда необходимо снизить затраты по той или иной статье, мы всегда разрабатываем план мероприятий. Например, растут затраты на выплату компенсаций покупателям по статье «Бой груза при перевозке». Выясняется, что основной причиной боя является небрежная укладка груза. Соответственно, мы разрабатываем меры, которые позволят снизить уровень затрат на компенсации. Для этого необходимо улучшить качество погрузочных работ, частично – за счет ужесточения контроля над ними, частично – за счет увеличения оплаты труда грузчиков. Здесь очень важно соблюдать баланс, чтобы действительно получить экономию, а не просто потратить еще деньги. За любое мероприятие по сокращению затрат всегда назначается ответственный, в данном случае – главный инженер.

Сергей Клыков, заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Масложиркомбинат «Краснодарский»

В нашей компании ежемесячно собирается комиссия, которая анализирует исполнение бюджета. На ее заседаниях проводится анализ всех затрат в разрезе каждого продукта и ЦФО, выясняются причины отклонений и их влияние на итоговый результат.

Результатом обсуждений и анализа затрат становятся разработка плана мероприятий, направленных на их снижение, например корректировка норм и нормативов, пересмотр лимитов затрат, введение временных ограничений на определенные виды расходов. Кроме того, планы мероприятий по снижению затрат могут предусматривать организацию тендеров на поставку материалов, запчастей, подрядные ремонтно-строительные услуги и пр., а также реализацию инвестиционных и инновационных проектов.

Затраты на развитие услуг 📙 Курсовая → 🆔 82000