Зміст

Вступ……………………………………………………………………………..3

1. Філософія японського корпоративного управління…………………….4

2.     Комплексний контроль якості. Система «Канбан» і «гуртки якості»…9

Висновки………………………………………………………………………...15

Список використаної літератури……………………………………………....16

Вступ

    Перетворення, що відбуваються в нашій країні націлені на підвищення ефективності суспільного виробництва. Для вирішення цього завдання здійснюється цілий комплекс заходів. Розгорнулася рішуча боротьба за підвищення якості своєї продукції, впроваджуються більш ефективні форми управління замість адміністративних методів, нові форми організації праці та виробництва, здійснюється перехід на принципи повний госпрозрахунок, відбувається реорганізація зовнішніх економічних зв'язків. 
Разом з тим необідно ще знайти і привести в дію нерозкриті резерви ефективної організації управління, більш повного використання всіх видів ресурсів, задіяти методи стимулювання праці. Вирішенню цих завдань може допомогти освоєння передових методів управління в розвинутих капіталістичних країнах. Ознайомлення з японськими методами управління являється актуальним, так як до них проявляється підвищений інтерес практично в усьому світі.

    Предметом даної роботи є система корпоративного управління в Японії.

    Завдяннями являються дослідження:

• філософії японського корпоративного управління;
• комплексного контролю якості.

    1. Філософія японського менеджменту

    Японська  система менеджменту визнана  найбільш ефективною в усьому світі  по головній причині її успіху - уміння працювати з людьми.

    Японія першої у світі стала розвивати сучасний менеджмент на принципі «людської особистості», залучаючи всіх працівників до діяльності підприємств і фірм, до виготовлення якісної продукції з низькими витратами. У бідної природними ресурсами країні традиційно культивується принцип: «наше багатство - людські ресурси», відповідно до якого створюються умови для найбільш ефективного використання цих ресурсів.

    В останні роки в усьому світі зростає  інтерес до японських форм і методів  керування, тому що швидкий успішний розвиток економіки цієї країни дозволило їй зайняти лідируюче положення у світі. Японія є найбільшим у світі виробником легкових автомобілів; домінує у виробництві майже всіх категорій масових напівпровідникових мікросхем; визнана самою конкурентоспроможною країною у світі; займає лідируючі позиції в забезпеченні грамотності, соціальної політики, якості життя. Ці й інші успіхи багато в чому обумовлені високим рівнем менеджменту, засновниками якого були Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука й ін [10, c.24-25].

    Японська  система керування розвивалася  частково під впливом місцевих традицій, внаслідок американської окупації після другої світової війни, як реакція  на необхідність боротьби з бідністю й розрухою після війни.

    На  процес формування японського менеджменту вплинули американські ідеї керування. Так, найважливіша ідея японського менеджменту про те, що працюючий по найманню повинен все життя трудитися в одній фірмі, має американське походження, але в Японії ця ідея дає величезний ефект.

    Японський менеджмент постійно використовує найбільш корисні концепції керування  західних країн, їхні методи й техніку, пристосовуючи їх до своїх національних особливостей, зберігаючи й підсилюючи тим самим свої цінності й сприяючи встановленню особливого стилю мислення й методів, властивим тільки японським менеджерам.

    Японська  модель менеджменту ґрунтується  на філософії «Ми всі одна родина», тому найважливіше завдання японських менеджерів - встановити нормальні стосунки із працівниками, сформувати розуміння того, що робітники й менеджери - одна родина. Компанії, яким удалося це зробити, досягли найбільшого успіху. Опитування працівників всесвітньо відомої фірми «Соні Корпорейшн» показали, що 75-85% опитаних вважають себе однією «командою», посилені спільні дії якої принесуть всім її членам користь.[6, c.33]

    Японці  називають організацію «ути», що означає «будинок, родина», і переконані, що можна змінити світогляд, розводитися, міняти прізвище й ім'я - неможливо  лише зраджувати фірмі.

    Практика  показує, що працівники, тривалий час працюючі разом, створюють атмосферу самомотивації й самостимулювання. Керування при цьому носить в основному рекомендаційний характер - у цих умовах не варто занадто чітко визначати коло обов'язків кожного, тому що кожний готовий робити те, що необхідно.

    У результаті на японських фірмах майже  не спостерігається плинності кадрів і, судячи зі статистики, на 1000 робітників автомобілебудівної промисловості  доводиться всього 25 днів прогулів (у  США - 343 дня, тобто в 14 разів більше).

    Постійно  вселяючи кожному працівникові, що його особисте благополуччя залежить від результатів діяльності фірми, використовуючи матеріальні й духовні  стимули, у тому числі чималі виплати  працівникам на соціальні цілі, японський  менеджмент досягає високої інтенсивності й продуктивності праці.[7, c.67-69]

    Для розуміння японського менеджменту  важливо розглянути поводження японців  у групі. У Японії існує поняття  «гирі», тобто «борг честі», що пропонує індивідові виконувати відповідні правила  поведінки, обумовлені його роллю в групі. Ці правила міняються в міру переходу індивіда з однієї групи в іншу (родина, школа, вуз, організації, у якій він працює).

    Виконати  «борг честі» індивід може, лише займаючи своє, строго певне місце (що відповідає конфуціанскому принципу «кожному - своє місце») і проявляючи лояльність стосовно групи, тобто підкоряючи своє поводження суспільним цілям. Відповідно й поводження індивіда оцінюється не абстрактними критеріями добра й зла, а його внеском у групову діяльність, його корисністю для групи.

    Важливою  складовою частиною японського менеджменту  є система довічного (або довгострокового) наймання й виробничого стажу. Просування по службі в Японії насамперед залежить від віку й стажу, а потім уже  враховуються всі інші якості. Службовець, що перейшов в іншу компанію, втрачає виробничий стаж й починає все спочатку. Робітники, що міняють місце роботи, дискримінуються відносно оплати праці, пільг, пенсії; їх розглядають як людей другого сорту.[2, c.39-40]

    Важливим  методом зміцнення зв'язків службовців з керівництвом і фірмою в цілому є заохочення інтенсивного спілкування один з одним, що виражається в різних формах. Наприклад, щодня, крім суботи й неділі, весь персонал починає день із фіззарядки й співу гімну своєї фірми. Після цього всі працівники фірми незалежно від їхнього положення декламують заповіді, вивішені на стінах і присвячені в основному завзятій і сумлінній праці, покорі, ретельності, скромності, прояву подяки.

    У японських фірмах щорічно відзначається  «День заснування компанії», що дає можливість керівництву фірми втілювати в життя ідею «спільності інтересів» підприємців і працівників.

    Нормою  діяльності для японського менеджера  є щоденна присутність на виробництві, постійне спілкування з людьми, рішення  всіх виникаючих проблем на місці, систематичні бесіди з робітниками й фахівцями про шляхи подальшого вдосконалювання виробництва, підвищення ефективності господарювання. На всі скарги з боку службовців, як правило, потрібна негайна реакція керівництва.[1, c. 51-54]

    Керуючим  у Японії, навіть директорові заводу, не надається окремого кабінету - разом зі своїми товаришами по службі вони розміщаються в одному великому відкритому залі без перегородок, оснащеному простими і найнеобхіднішими меблями. Це повинно нагадувати службовцям про те, що вони докладають спільних зусиль для досягнення компанією успіху.

    Привілеї  залежно від рангу або класу  відсутні, у тому числі й привілеї користування окремими їдальнями. Менеджери  фірми «Соні Корпорэйшн» одягнені в такі ж сині куртки без відмінностей, як і інші робітники; під час спаду виробництва їм у першу чергу знижують заробітну плату. Все це дає величезний економічний і моральний ефект, тому що робітники почувають свій зв'язок з керуючими й корпорацією.

    Японський менеджмент використовує й певний порядок наймання, просування й навчання службовців. При прийманні на роботу випускників середніх шкіл і університетів заохочується створення робочих династій, тобто прийом на роботу дітей і близьких родичів кадрових працівників. Широко практикується найм за рекомендацією кого-небудь зі співробітників фірми, що відповідає за свою рекомендацію. Статистичні дані свідчать про те, що число прийнятих на роботу за рекомендацією в компаніях становить приблизно 45%. [9, c.72-73]

    Своєрідний  і порядок ротації на японських фірмах. На відміну від США, де людина може все життя працювати майстром, якщо це задовольняє його й компанію, у Японії вважають, що тривале перебування працівника в одній посаді приводить до втрати його інтересу до роботи, зниженню рівня відповідальності. Тому трудова ротація є нормою й часто сполучається із просуванням по службі.

    Частота ротації залежить від ряду обставин (вік, стаж, спеціальність і ін.) і  може коливатися від 4 до 7 років. У результаті кожний службовець здобуває 5-6 спеціальностей і стає професіоналом широкого профілю. У багатьох випадках це вирішує проблему взаємозамінності.

    На  думку глави фірми «Соні Корпорейшн»  Акіо Моріта, у першу чергу по службі повинні просуватися люди, що володіють такими якостями, як чесність, порядність, скромність і працьовитість.

    Відбір  кандидатів у керуючий склад звичайно провадиться із числа працівників  компанії; при цьому переслідується кілька інтересів: по-перше, знайти людину, що детально знає специфіку виробництва;по-друге, підсилити відданість працівника фірмі й зберегти стаж його роботи.

    Для підвищення освітнього рівня своїх  службовців японські корпорації направляють  їх у навчальні центри, на семінари, наприклад у навчальні заклади  США й країни Європи.[4, c.37-39]

    На  фірмах Японії застосовується ціла система стимулювання гарних працівників: просування по службі; видача премій, коштовних подарунків; видача авторських посвідчень; проведення спеціальних засідань, на яких відзначається високоякісна діяльність співробітника; надання пільг на покупку акцій підприємства; оплачувані поїздки на підприємства замовника (у тому числі й в інші країни); публікація спеціальних статей у внутріфірмовому виданні (пресі); організація заміської поїздки для працівників з родинами за рахунок фірми; організація спільних обідів працівників з керівництвом фірми; спеціально відведені місця для паркування машин і т.д.

    Специфіка японського менеджменту, що враховує психологію людей і їхній соціальний статус, дозволила досягти надзвичайних успіхів у промисловості, сприяла  вдосконалюванню традиційних методів керування кадрами в інших країнах з розвитою економікою.

2. Комплексний контроль якості. Система «Канбан» і «гуртки якості»

    Організаційно-технічна суть японського менеджменту містить  у собі систему «Канбан» («вчасно»): комплексне керування якістю, орієнтацію тільки на споживача, методи «керування, що бере участь» і «випереджального мислення», гнучку оргструктуру, систему управлінського контролю й інші.

    Уперше  система «Канбан» була розроблена й  застосована в автомобільній  компанії «Тойота». Суть цієї системи зводиться до відмови від виробництва продукції великими партіями й створенню безперервно-потокового багатопредметного виробництва виробів різних моделей; при цьому постачання ділянок здійснюється настільки малими партіями, що по суті перетворюється в поштучне.

    Зміст роботи  системи «Канбан» полягає  в тому, що на всіх фазах виробничого  циклу необхідний вузол або деталь поставляється до місця наступної  виробничої операції «вчасно», тобто  саме тоді, коли це потрібно, а готові вироби провадяться й відправляються в той самий момент, коли в них є потреба в торговельній мережі. [5, c.79-82]

    На  підприємствах Японії виконавець кожної операції повинен розглядати виконавця  наступної операції як свого споживача  й виконувати свою частину виробничого  процесу особливо ретельно.

    Система «Канбан» передбачає виконання виробничих замовлень не по тижнях, а по днях і навіть годинах. При цьому диспетчеризацію замовлень виконують самі робітники. Система «Канбан» передбачає зменшення обсягу оброблюваних партій, практичну ліквідацію незавершеного виробництва, зведення до мінімуму обсягу товарно-матеріальних запасів. У результаті ліквідуються більшість складських приміщень і вивільняються виробничі площі, що раніше використовувалися для розміщення сировини.

    Головна перевага системи «Канбан» у її простоті, однак впровадити її аж ніяк не просто. Наприклад, застосування цієї системи практично неможливо без істотного скорочення часу переналагодження й переоснащення виробничого устаткування, а також без виконання ряду інших попередніх умов, досягнення яких стало можливим лише на базі науково-технічного прогресу. Застосування системи «Канбан» вимагає більших витрат, однак після її впровадження витрати з лишком окупаються й досягається великий економічний ефект за рахунок раціонального використання матеріалів, підвищення продуктивності праці і якості продукції.

    Не  можна не сказати про іншу систему, зв'язаної воєдино із системою «Канбан», - комплексне керування якістю. Впливаючи один на одного, у сумі вони дають потужний ефект.

    Жодна країна світу не приділяє стільки уваги ефективності виробництва і якості продукції, як Японія. Це частина способу життя населення країни. Як говорять японці, «якість - це стан свідомості, продуктивність - це спосіб доброчесного поводження».

    Основні положення японського досвіду керування  якістю по системі «Канбан» у сполученні з комплексним керуванням якістю можна коротко сформулювати за допомогою японської приказки: «Уникайте Muri, Muda, Мura», тобто надлишків, втрат і нерівномірності.

    Принципово  важливими положеннями японського досвіду керування якістю в сполученні із системою «Канбан», є наступні:

    1) висока якість продукції в  Японії — основний принцип  японського менеджменту. «Якість  — насамперед!» — це не просто гасло, а стратегія організації виробництва. Забезпечення якості є першорядним завданням, а обсяг виробництва посідає тільки друге місце. Задля забезпечення якості робітникам надається право зупиняти виробничу лінію, якщо вони не встигають або не можуть якісно виконати свою операцію. Тут планують випуск виходячи з недозавантаження потужностей, щоб у робочу зміну залишався час для рішення виникаючих виробничих проблем, і поки не виявлені причини браку, виявленого на конкретній ділянці, виробництво на попередніх ділянках припиняється, щоб запобігти випуску бракованих виробів;

    2) відмова від випуску непотрібної,  зайвої продукції, що приводить до зростання незавершеного виробництва: «Не роби непотрібної роботи тільки для того, щоб не простоювати»;

    3) прагнення до дебюрократизації, усунення зайвої паперової роботи  там, де можна обійтися усним  розпорядженням по телефону; відмова  від непотрібних адміністративних ланок, наявність яких ускладнює процедуру прийняття рішень. Як вказує Р. Шонбергер, «простота японської системи не терпить зайвих адміністративних ланок і бюрократичної тяганини».

    4) забезпечення гнучкості виробництва,  його швидкої пристосовності до вимог ринку, випуск змішаних моделей і гнучкість використання висококваліфікованої робочої сили завдяки тому, що японські робітники, як правило, володіють суміжними професіями; випуск невеликих дешевих спеціалізованих верстатів замість придбання одного великого й універсального. До 40% устаткування, установленого на японських фірмах, є поліпшеним устаткуванням, спроектованим або модифікованим безпосередньо на фірмі. [5, c.85-88]

    При функціональних підрозділах центрального управлінського апарату фірм, як правило, створюються спеціальні центри, які:

• постійно вивчають запити й тенденції розвитку ринку, вимоги до якості продукції, розробляють стандарти якості з урахуванням вимог ринку;
• розробляють заходи щодо поліпшення випуску продукції, проведення досліджень, пов'язаних з випуском нових виробів;
• створюють моделі нових видів продукції, а також розробляють виробничо-технічні критерії для виготовлення продукції високої якості з мінімальними витратами;
• оцінюють ефективність функціонування системи контролю за якістю продукції у відповідності зі стандартами якості;
• розробляють і впроваджують комплекси стандартів якості продукції для її установки, перевезень, зберігання, ремонту, обслуговування й т.д.

    Мета  японського підприємця - найбільш повною мірою використовувати майстерність, талант і здатності кожного працівника. Тому японці застосовують метод "керування, що бере участь", на основі рішень «знизу нагору», і кожний працівник несе свою частку менеджерської відповідальності, що дозволяє найбільш ефективно використовувати його здатності. Рішення обговорюються всіма членами колективу, приймаються повільно, але виконуються швидко (тому що всі брали участь у його обговоренні). Якість рішень висока, а помилок мало, оскільки обробляється велика кількість інформації. Метод «керування, що бере участь», обумовлює ріст продуктивності праці й підвищення якості продукції. [2, c.103]

    Відзначимо  також відкритість інформації про  стан справ і плани компанії, що дозволяє розвивати співробітництво  робітників з адміністрацією й налагоджувати тісну взаємодію колективів різних служб.

    Японська  система керування якістю має  на увазі спрощення проблем, а  не пошук складних рішень. Простий, але ефективний підхід до керування  якістю, розроблена фірмою «Соні Корпорэйшн», використовується й на інших японських фірмах. У маніфесті «Дух Соні» говориться, що «Соні» - це піонер і ніколи не буде слідувати за іншими... «Соні» завжди буде прагнути до незвіданого».

    Зусилля голови цієї фірми Акіо Моріти, що відповідали  за комерційну сторону справи, і Масару Ібукі, технічного директора, перетворили маленьку, нікому не відому компанію в одну з найбільших транснаціональних корпорацій світу. Більше того, була створена не просто велика компанія, а фірма-новатор. Саме «Соні Корпорейшн» перша запустила в масове виробництво транзисторний радіоприймач і створила перший у світі домашній відеомагнітофон. Портативний кассетник з навушниками - неодмінний атрибут сучасної молоді - теж дітище «Соні». Останнім часом на цій фірмі розроблена технологія створення телевізора із супервисокою чіткістю зображення. [7, c.94-98]

    «Соні»  перебуває на вершині науково-технічного прогресу й випустила більше побутових  приладів, чим інші країни з їх могутніми  дослідницькими інститутами й лабораторіями. Важливу роль тут зіграло так  зване випереджальне мислення — найважливіша якість справжнього новатора.

    Великі  промислові компанії Японії використовують широкий набір коштів для залучення  робітників та службовців до новаторських розробок. Гурток, що складається з  невеликої групи людей, покликаний добровільно здійснювати контроль за якістю праці й продукції на тім підприємстві, де працюють його члени. Учасники гуртків повинні сприяти розвитку ініціативи працівників, створювати на підприємстві обстановку творчого пошуку. Член гуртка зобов'язаний не менш одного разу на місяць вносити конкретну пропозицію по вдосконалюванню виробництва. Між гуртками якості в масштабі фірми організується змагання із щомісячним підведенням підсумків і нагородженням переможців - наприклад, золотою, срібною й бронзовою медалями, або правом маркування продукції своїм клеймом, або правом участі на внутріфірмових, регіональних і навіть міжнародних конференціях по якості. [3, c.115]

    У результаті від гуртків якості надходить  в 5-6 разів більше раціоналізаторських  пропозицій, чим від співробітників американських компаній. Японські гуртки якості одержали поширення більш ніж в 50 країнах миру.

    Повчальна японська система управлінського контролю. Серед безлічі форм управлінського контролю, використовуваних на різних рівнях, варто виділити систему бухгалтерського обліку, що передбачає щомісячний детальний аналіз даних бухгалтерської звітності для перевірки відповідності доходів, обсягу виробництва, якості, валового виторгу наміченим плановим завданням. У процесі планування встановлюються контрольні цифри, по яких оцінюються результати роботи відділень і їхніх керівників.

    Чималий інтерес представляє японський  досвід керування фінансами. У період економічного буму корпорації Японії надавали першорядного значення інвестиціям  і широко залучали капітали ззовні, насамперед для допомоги випуску акцій. Надалі компанії сталі більш жорстко контролювати відношення акціонерного капіталу до загальної суми активів з метою поліпшення структури капіталу. Зараз більш активно використовуються власні ресурси й все частіше обмежуються інвестиції до рівня, що може бути забезпечений внутрішніми джерелами фінансування.[5, c.88]

    Керівництво компанії координує діяльність відділень, дослідницьку роботу, маркетинг, питання  залучення капіталу. На найбільш важливі управлінські рішення відділень може бути накладено вето.

    Японський досвід у сфері фінансів здобуває для українських менеджерів особливе значення у зв'язку з тим, що й  в Україні формується ринок цінних паперів, а підприємства здобувають все більшу самостійність, у тому числі в області фінансування. От чому варіативність фінансових рішень, маневрування джерелами фінансування, стримане відношення до банківських кредитів, особливості дивідентної політики, характерні для Японії, повинні заслуговувати на особливу увагу керівників українських підприємств. 
 
 
 
 

Висновки

     Японці  працюють групою більш ефективно, ніж  європейці, особливо коли перед ними поставлено складне завдання. Навіть прийняття рішень здійснюється в  Японії шляхом групового консенсусу.

     Можна сказати, що Японія — країна парадоксів. Тут відкидають особистість як окремого індивідуума, але проявляють  повагу до думки кожного. Японці проявляють повагу не до посади, що займає та або інша людина, а до того, що конкретне він зробив у житті, до його досвіду.

       «Японський менеджмент вивчив  і увібрав у себе сучасні  принципи й методи з енергією, що межує із жадібністю», —  сказав Сусума Такамія, декан  факультету економіки Токійського  Університету. - «Він успішно узявся  за чотири основні проблеми  — технологічну інновацію, індустріалізацію, демократизацію й інтернаціоналізацію. Все це не ушкодило таким культурним цінностям, як групова свідомість і повага старших». Покора в Японії приймає форму повного підпорядкування.

     Менеджери й працівники можуть мати розбіжності, але це чисто внутрішні справи фірми. І ті і інші дивляться на конкуруючі фірми як на своїх заклятих ворогів. Кожна фірма прагне бути першою у своїй сфері. Престиж значить більше, ніж прибуток.

     Володіння основами японського управління — відмова від вузької спеціалізації, універсальний розвиток працівника і пов'язані з таким розвитком стабільна зайнятість, ротація кадрів фірми, навчання в процесі роботи й так далі— необхідно кожній фірмі, що бажає не тільки процвітати, але й хоча б існувати.

    Список  використаної літератури 

1. В.Вахрушев. Принципы японского управления, М., 2006.
2. Задихайло Д.В., Кібенко О.Р., Назарова Г.В. Корпоративне управління: Навчальний посібник. – Х.: Еспада, 2003.
3. Каору И. , Японські методи керування якістю. — М: Економіка, 2004.
4. Куріцин А.І. Керування в Японії: організація і методи. – М: Наука, 2005.
5. Матрусова Т.Н.,  Японія: матеріальне стимулювання у фірмах. — М: Наука , 2004.
6. Э.Старобинский, Менеджмент в Японии. Управление персоналом. - 2005., -  №5.
7. Татарніков А.А. Керування кадрами в корпораціях США, Японії, Німеччини. — М.: ИНЕ. 2004.
8. Пшенников В.  Уроки  менеджмента:  Управление,  рождающее  творчество // Япония, - 2005, - №9.
9. Пшенников В.В., Японский менеджмент. 27 уроков для нас. - М.: изд.«Япония сегодня», – 2007.
10. Цимицов. І. С. Керування по-японські за межами Японії. Світова економіка і міжнародні відносини. -  2006, -  №8.