Корпоративне управління на підприємтсві

     Корпоративне  управління – це система відносин між власниками, органами управління, а також іншими зацікавленими  особами (працівниками, постачальниками, споживачами, кредиторами, державними та місцевими органами виконавчої влади, громадськістю тощо) задля забезпечення ефективної діяльності товариства, інтересів  власників та інших зацікавлених осіб.

   Предметом КУ є суспільні відносини, що складаються між учасниками корпорації, між корпорацією і менеджментом, між різними органами управління в процесі становлення, діяльності і ліквідації корпорації.

     Якість  корпоративного управління, а саме дотримання прав акціонерів, виплата  дивідендів, прозорість процедур корпоративного управління, ефективна структура  та функції керівних органів акціонерного товариства та інше, приводить до зростання  власного капіталу акціонерного товариства та є одним з ключових факторів, що обумовлює інвестиційний клімат в країні, впливає на ефективність діяльності товариств та розвиток ринку  цінних паперів.

     Важливість  корпоративного управління для товариств  полягає в його внеску у підвищення їх конкурентоспроможності та економічної  ефективності завдяки забезпеченню належної уваги до інтересів акціонерів, рівноваги впливу та балансу інтересів  учасників корпоративних відносин, підвищенню фінансової прозорості, запровадженню  правил раціонального менеджменту  та належного контролю. Важливість корпоративного управління для економіки  кожної області обумовлена його впливом  на соціальний та економічний розвиток області через сприяння розвитку інвестиційних процесів, забезпечення впевненості і підвищення довіри інвесторів, підвищення ефективності використання капіталу (перелив капіталу) та діяльності товариств, врахування інтересів  широкого кола зацікавлених осіб.

     Частка  корпоративного сектору в економіці  України вже зараз складає  близько 75% в загальному обсязі виробництва  продукції та надання послуг. У 34 тисячах акціонерних товариствах  асоційовано майже 17 мільйонів акціонерів як виразників інтересів корпоративного капіталу, що становлять ядро нової, ринкової системи господарювання в країні, орієнтованої на інтеграцію з Європейським Союзом..

     Корпоративне  управління розглядається як система  виборних та призначених органів, які  здійснюють управління діяльністю товариства, що відображає баланс інтересів власників  і спрямована на забезпечення максимально  можливого прибутку від усіх видів  діяльності товариства в межах норм чинного законодавства.

     Незаперечним  фактом є недостача фахівців з  корпоративного управління, недостатній  рівень підготовки менеджерів в області  корпоративного управління.

     Досягнення  мети можливо за допомогою підцілей, а саме:

1. Розкрити сутність корпоративного управління, оцінити роль і місце у системі суспільних відносин. Показати його значення в умовах становлення ринкової моделі господарювання.
2. Проаналізувати еволюцію корпоративного управління, моделі корпоративного управління в західних країнах, розглянути зовнішню і внутрішню структури корпоративного управління.
3. Вивчити особливості корпоративного управління в акціонерних товариствах.
4. Оволодіти навичками логічного і критичного осмислення процесів регулювання корпоративного управління (державного та саморегулювання).
5. Ознайомитися з особливостями і проблемами корпоративного управління в сучасних умовах господарювання України.

     Поняття “корпоративна культура” охоплює:

• корпоративні звичаї та звичайну практику ділових відносин;
• корпоративні прецеденти;
• локальні нормативні акти акціонерних товариств.

     Фактори, що обумовлюють необхідність запровадження  в Україні ефективного корпоративного управління:

     а) політичні:

• приєднання до міжнародного економічного співтовариства;
• підвищення міжнародного авторитету держави.

     б) економічні:

• отримання доступу до міжнародних фінансових ринків;
• покращання інвестиційного клімату;
• ефективне використання корпоративних прав держави;
• наповнення державного бюджету;
• забезпечення належної стабільності роботи товариств в стратегічно важливих для держави секторах економіки.

     в) соціальні:

• вирішення проблеми зайнятості;
• захист прав більшості громадян України, які стали акціонерами в процесі приватизації;
• вирішення проблеми “містоутворюючих” підприємств та ін.

     Рівень розвитку корпоративного управління в країні визначається рівнем розвитку корпоративного законодавства та корпоративної культури.

Актуальність  теми обумовлена ​​необхідністю підвищення ефективності функціонування суб'єктів українського страхового ринку. На сьогоднішній день "в більшості українських страхових компаній ефективна система корпоративного управління, що включає в себе всі необхідні елементи, або відсутня, або перебуває на стадії формування. Підвищення рівня корпоративного управління дозволить страховим компаніям вирішити проблему заохочення інвесторів і зміцнити довіру потенційних страхувальників. Побудова ефективної системи корпоративного управління в страховому секторі з'явиться, рушійною силою наступних позитивних змін, серед яких підвищення ефективності діяльності страхових компаній; заохоченням нових страхувальників та інвесторів. Акціонери страхових компаній отримають впевненість в забезпеченні захисту і підвищенні прибутковості своїх інвестицій. 
Вдосконалення стандартів корпоративного управління є не практичним інструментом підвищення * ефективності діяльності організації, а й сприяє зростанню інвестиційної привабливості бізнесу. Тим не менш, на українському страховому ринку інститут корпоративного управління розвинений поки слабо. Даний факт багато в чому визначається наявністю деяких характерних ознак російського страхового акціонерного (статутного) капіталу, що склалися в результаті особливостей формування структури власності в страхових компаніях. До недавнього часу акціонерний капітал характеризувався наявністю в страхових компаніях єдиного великого акціонера. Однак проходять в останні два роки процессиглобалізаціі на українському страховому ринку все частіше ставлять перед акціонерами нові управлінські завдання, пов'язані з підвищенням прозорості бізнесу для клієнтів та побудовою оптимальної структури управління компанією. 
На українському страховому ринку не існує єдиної, моделі побудови системи корпоративного управління, крім того, на сьогоднішній день не було проведено жодного дослідження практики корпоративного управління в українських страхових компаніях, яке дозволило б виявити проблемні аспекти та напрямки. Дані факти підтверджують необхідність розробки науково-практичних рекомендацій щодо впровадження та вдосконалення системи корпоративного управління в українських страхових компаніях. 

Основні принципи і методи корпоративного управління в російських страхових компаніях  повинні відображатися в кодексі  корпоративного управління, що розробляється фахівцями кожної компанії. Відмінною особливістю кодексів корпоративного управління у страхуванні є причинно-наслідковий зв'язок принципів корпоративного управління до принципів регулювання договору страхування та обліку прав страхувальників. 
 

Результати  аналізу свідчать про наявність значного числа невирішених проблем в російських страхових компаніях в області корпоративного управління: 
• велика частка страхових компаній, в яких функція власності і функція управління не розділені; 
• виділені елементи інформації, особливо погано розкриваються російськими страховимікомпаніямі, - це інформація про структуру власності, відомості про структуру власності; 
• афілійованих компаній, а також подробиці і принципи винагороди членів ради директорів і правління; 
• російські страхові компанії практично не залучають до складу рад директорів незалежних директорів, у складі ради директорів - наявність незначної кількості комітетів; 
• відсутність у переважній більшості страхових компаній кодексу корпоративної поведінки. 
Однією з найбільш важливих завдань щодо збільшення ефективності корпоративного управління в російських страхових компаніях є залучення незалежних директорів в управління комітетами ради директорів, наявність яких, у свою чергу, свідчить про більшу структурованості та ефективності його роботи (рішення заздалегідь детально опрацьовуються, ризики зважуються, розглядаються альтернативні рішення). Велике число незалежних директорів у складі ради директорів страхової компанії свідчить про більшої збалансованості ради директорів з точки зору здатності враховувати інтереси акціонерів, захищати інтересимінорітаріев, вести соціально-відповідальний бізнес, працювати в довгострокових інтересах компанії. 
6. Проведені автором дослідження дозволяють дати ряд рекомендацій щодо покращення ефективності діяльності ради директорів, для цього необхідно: 
• Створювати рада директорів в російських страхових компаніях з високою концентрацією власності, незважаючи на те, що, згідно з Федеральним законом РФ «Про акціонерні товариства» № 208-ФЗ від 26.12.95 р, не потрібно створення рада директорів у суспільствах, якщо акціонерів менше 50; 
• Привести у відповідність до Федеральним законом РФ «Про акціонерні товариства» середній показник чисельного складу ради директорів, а також частку вищого менеджменту в чисельному складі ради директорів; 
• Необхідно чіткий розподіл компетенції ради директорів і вищого менеджменту компанії в розрізі політики перестрахування, схвалення значних правочинів страхування, созданіярезервних фондів страховика, підтримки платоспроможності страховика; 
• Раді директорів надати максимальну незалежність, запровадивши інститут незалежних директорів, який складався б з професіоналів у сфері управління (СЕО) і фахівців з області страхування, так як необхідно знання природи договору страхування і перестрахування, специфіки ризиків, пов'язаних зі страховою діяльністю, а також принципів розміщення активів і страхових резервів; 
• Необхідно створити в складі ради директорів ключові комітети, безпосередньо пов'язані зі специфікою страхової діяльності: 
I. комітет з управління ризиками (з метою забезпечення відповідного і належного контролю та впровадження системи управління ризиками, яка включає встановлення і відстеження методів, що дозволяють на постійній основі визначати, вимірювати, відстежувати і контролювати всі основні ризики страхової діяльності); 
II. комітет з аудиту (встановлює суворий внутрішній контроль та відповідну систему стримувань і противаг). 
У дисертаційному дослідженні наводяться розроблені автором Положення про комітет з управління ризиками та Положення про комітет з внутрішнього аудиту. 
7. Впровадження в російських страхових компаніях інституту корпоративних секретарів дозволить істотно підвищити ефективність системи корпоративного управління. Застосування в практичній діяльності російських страхових компаній розроблених автором кваліфікаційних вимог до корпоративних секретарям сприятиме прискоренню процесу розвитку інституту корпоративних секретарів на страховому ринку. 
8. Розвиваючи механізми формування та функціонування інституту корпоративного секретаря в страхових компаніях, автор рекомендує наступне: 
• більшості російських страхових компаній необхідно досить швидко і масово запровадити інститут корпоративного секретаря, що підтримує регулярне спілкування в рамках так званого корпоративного трикутника: «власники акціонерного товариства правління компанії рада директорів»; 
• в тих небагатьох страхових компаніях, де цей інститут вже функціонує, необхідно забезпечити максимальну незалежність, неупередженість і незацікавленість корпоративного секретаря за допомогою наступних механізмів: встановити його підпорядкованість і підзвітність тільки загальним зборам акціонерів; виробити відповідні кваліфікаційні вимоги до кандидатів на цю посаду, які полягають в знанні не тільки специфіки корпоративного управління, але і в обов'язковому знанні страхової справи, а також у знанні іноземних мов в розрізі корпоративного управління та страхової справи, в достатній досвід роботи в страхових компаніях; 
 
• обрання корпоративного секретаря повинно проходити на загальних зборах акціонерів з числа кандидатур, запропонованих виконавчим органом; 
• необхідно чітко сформулювати вимоги до кандидатури корпоративного секретаря, що стосуються його незалежності. Так, корпоративний секретар не повинен бути: працівником страхової компанії останні кілька років; власником, співробітником або членом органу управління суб'єкта підприємництва, що є постачальником або клієнтом страхової компанії останні кілька років; родичем зазначених вище осіб; 
• кошторис витрат на утримання корпоративного секретаря та його апарату повинна затверджуватися на загальних зборах акціонерів. 
9. У роботі даються методичні рекомендації щодо формування кодексу корпоративної поведінки страхової компанії на основі систематизації основних норм і змістовної структури кодексів корпоративної поведінки російських страхових компаній, Федеральної служби з фінансових ринків РФ та Міжнародної асоціації страхового нагляду. Особливість кодексу корпоративної поведінки страхової компанії випливає з особливостей регулювання договору страхування і полягає в тому, що в силу необхідності реалізації інтересів страхувальників, що підтримується державною політикою в галузі страхування, кодекс корпоративної поведінки повинен враховувати, в тому числі, і права страхувальників. 
10. Наявність ефективної системи корпоративного управління на рівні страхової компанії надає на страховий ринок в цілому вплив, що виражається в: 
• підвищення прозорості страхового бізнесу; 
• збільшення інвестиційної привабливості страхового бізнесу, підвищення конкурентоспроможності російських страхових послуг; 
• підвищення капіталізації страхового ринку; 
• вдосконалення законодавчої бази, що стосується принципів здійснення страхової діяльності в РФ. 

     Вступ 

     Проблема  розвитку корпоративного управління на сьогоднішній день досить актуальною в Україні так як їх кількість  в Україні з кожним роком зросту. Взагалі то корпоративне управління – це система відносин, яка визначає правила та процедури прийняття рішень щодо діяльності господарського товариства та здійснення контролю, а також розподіл прав і обов'язків між органами товариства та його учасниками стосовно управління товариством. Корпоративне управління визначає розподіл прав і обов'язків між різними учасниками корпорації, а саме: спостережною радою банку (радою директорів), керівництвом (правлінням) банку, акціонерами та іншими зацікавленими сторонами (для банків – перш за все вкладниками та іншими кредиторами), а також правила та процедури прийняття рішень щодо справ банку. У такий спосіб забезпечується визначення та виконання завдань організації та моніторинг її діяльності. Основна мета корпоративного управління – забезпечити чесний та прозорий бізнес, відповідальність та підзвітність усіх залучених до цього сторін. Успішний розвиток корпоративного сектора в Україні тісно пов’язаний з розвитком цивілізованого корпоративного управління. Удосконалення корпоративного управління забезпечить вітчизняному та іноземному інвестору надійний захист прав власності, виробництву – ресурси для подальшого розвитку, державі – ефективне управління процесами на ринку цінних паперів.

2. Порівняльна характеристика  моделей корпоративного  управління у закордонних  країнах 

     Під моделлю корпоративного управління розуміється організаційна система управління об'єднанням, реалізація складових частин якої представляє і захищає інтереси своїх інвесторів.

     Єдиної  моделі КУ, яка могла б бути застосована  до всіх країн і компаній,  не існує, оскільки не її впливають ряд чинників, специфічних для даної країни: розвиненість фондового ринку, ефективність діяльності професійних учасників  на ринку, роль держави в розвитку корпоративних відносин, розвиненість перераспределительного механізму  грошових ресурсів, традиційна система  управління корпораціями і так далі.

     Виділяють три моделі корпоративного управління:

     Англо-амеріканську, Німецьку (Західноєвропейську), Японську.

     Англо-американська модель (застосовують у корпораціях Великобританії, США, Австралії, Нової Зеландії, Канади і деяких інших країн) характеризується наявністю індивідуальних і інституційних інвесторів і кількістю незалежних (яка постійно збільшується), тобто не пов'язаних з корпорацією, акціонерів (їх називають «зовнішніми», або «аутсайдерами»), а також чітко розробленою законодавчою базою, яка визначає права й обов'язки трьох ключових учасників-директорів, менеджерів і акціонерів.

     Акціонерний капітал американських корпорацій надто розпорошений. У Великобританії і США власників типових корпорацій багато, а частка їхніх акцій мала порівняно з розмірами корпорації. Оскільки немає головного власника акцій, жодна окрема група осіб не може розраховувати на верховенство своїх інтересів або особливі права представництва.

     Американська  модель корпорації створювалася з урахуванням  ринково орієнтованої фінансової системи  на основі розвинутого ринку капіталу, широкого набору різних фінансових інструментів. Промисловий капітаї збільшувався за рахунок нових емісій акцій, тому майже немає потреби у довгостроковому  кредитуванні як засобу збільшення капіталу корпорацій. Роль банків зведено до акумулювання коштів і короткострокового  кредитування. На сьогодні у США  поширені два основні види корпорацій: у першому консолідуюче ядро —  банківський холдинг, у другому - виробничо-технологічний комплекс.

     Німецька  модель має три унікальні особливості, шо відрізняють її від інших моделей: двопалатне правління, що складається з виконавчої (чиновників корпорації) і наглядової (спостережної) (працівників/службовців компанії і акціонерів) рад; узаконені обмеження прав акціонерів щодо голосування, тобто статут підприємства обмежує кількість голосів, які акціонер має на зборах, що може не збігатися з кількістю акцій, власником яких він є.

     Більшість німецьких корпорацій традиційно віддає перевагу банківському фінансуванню, а не акціонерному, і тому капіталізація  фондового ринку незначна порівняно  з потужністю німецької економіки. Відсоток індивідуальних акціонерів низький, що відображає загальний консерватизм інвестиційної політики країни. І  не дивно, що структуру корпоративного управління зорієнтовано на збереження контактів між ключовими учасниками, тобто банками і корпораціями.

     Система певною мірою суперечлива щодо дрібних  акціонерів: з одного боку, вона дозволяє їм вносити пропозиції, а з другого - дає можливість компаніям обмежувати права акціонерів щодо голосування.

     Проте відсоток іноземних інвесторів досить значний. Цей чинник поволі впливатиме на модель, оскільки іноземні інвестори  захищають свої інтереси. Поширення  ринку капіталу також змушує німецькі корпорації змінювати свої методи.

     Корпорації  Японії - це самодостатні, універсальні багатогалузеві економічні комплекси, що мають у своїй структурі фінансові установи (банки, страхові, трастові компанії), торговельні фірми, а також виробничі підприємства з усіх галузей господарства. На сьогодні основу економіки Японії складають 6 найбільших фінансово-промислових груп: Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, Fuji, Daiichi Kangyo, Sanwa. Сукупний обсяг продажу цих груп-гігантів - близько 15 % ВНП країни. Сьогодні 75 % компаній, зареєстрованих на Токійській фінансовій біржі, належать одній з 6 груп. Широке використання корпораціями залучених коштів  - одна з причин японських економічних досягнень.

     осилення  процесів централізації виробництва  та капіталу компаній на національному  та міжнародному рівні, що відбувається під впливом тенденцій до глобалізації та інтернаціоналізації господарської  діяльності, призводить до того, що створення  ефективного механізму корпоративного управління набуває особливого значення для перспективного розвитку компанії.

     Встановлення  чітких взаємовідносин між окремими підрозділами фірми, розподіл між ними прав, обов’язків та відповідальності відображено в організаційній структурі, в якій реалізуються різні вимоги до удосконалення системи управління, що знаходять вираз в тих або  інших принципах управління. Організаційні  структури управління міжнародних  корпорацій відрізняються великою  різноманітністю і визначаються багатьма об’єктивними чинниками та умовами [3, с. 3].

     Проблемам корпоративного управління присвячені праці багатьох вітчизняних і  зарубіжних вчених, серед яких: А. Берле, О. Вільямс, Дж. Гілберт, Р. Каплан, Д. Нортон, І. Булєєв, Л. Довгань, Т. Дяченко, Ю. Козак, В. Ландік,  С. Якубовський та ін.

     Організація економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР) виступає автором міжнародних  стандартів корпоративного управління. За визначенням ОЕСР, корпоративне управління – це система відносин між власниками (акціонерами) і менеджментом компанії, а також іншими зацікавленими  сторонами – кредиторами, клієнтами  тощо. За допомогою корпоративного управління власники мотивують та контролюють  менеджмент, який, в свою чергу, працює на підвищення вартості компанії і  на користь власників [4, с. 18].

     Ефективність  системи корпоративного управління визначаються зовнішніми (діють в приватному секторі економіки та в сфері законодавства таринкового регулювання) та внутрішніми (фактори підприємства) факторами, які характеризують особливості функціонування корпорацій і утворюють певну модель системи корпоративного управління.

     Розбудова цивілізованих корпоративних відносин вимагає належного рівня їх регулювання. Так, протягом останніх років широкого розповсюдження у світі набули кодекси корпоративного управління, які не мають законодавчої сили і містять у собі положення рекомендаційного характеру та розраховані на добровільне застосування, проте дійсно сприяють поліпшенню практики. Кодекси корпоративного управління розробляють різні інститути: комісії з ринку цінних паперів, фондові біржі, інвестори та їх асоціації, наднаціональні організації. Загалом у цих кодексах реалізовані погляди авторів на якісне корпоративне управління.

     За  останні 12 років, з того часу, як у Великобританії набув чинності кодекс Cadbure (Cadbure Code Best Practice), з’явилося безліч кодексів корпоративного управління. Лише за чотири останніх роки їх прийняли не тільки країни „великої сімки”, окрім Японії, але й багато інших, таких як Росія, Бразилія, Нідерланди, Оман, Філіппіни, Південна Африканська Республіка, Швейцарія та Туреччина. На сьогодні кодекси корпоративного управління існують у 50 країнах [1, с. 71].

     Зарубіжна практика свідчить, що кодекси корпоративного управління дійсно працюють. Кодекс Cadbure містить 19 рекомендацій щодо структури, незалежності та відповідальності ради директорів, методів внутрішнього фінансового контролю, компенсацій членам ради директорів і топ-менеджерам. Експерти вказують на те, що використання цього кодексу призвело до помітних поліпшень в практиці британських компаній (наприклад, підвищення професіоналізму рад директорів багатьох організацій). Так, творці кодексу Cadbure намагалися допомогти компаніям удосконалити управлінську практику і підвищити рівень довіри громадськості та інвесторів до бізнесу [5, с. 1-2].

     Найпростіша схема корпоративного управління –  це система виконавчого (менеджмент) та контролюючого (рада директорів) органів. Головна мета ради директорів, яка  може складається як із власників  акцій, так із спеціалістів зі сторони, – слідкувати за діями менеджменту  та розвитком компанії, формувати  стратегію та основні принципи роботи компанії, інформувати акціонерів про  стан справ та доводити їхні рішення  до менеджменту. Раді директорів підпорядковується  генеральний директор, відповідальний за поточну діяльність компанії. В  Україні генеральний директор часто  замінюється правлінням, до складу якого входять менеджери підрозділів (фінансового, збуту, маркетингу, логістики  тощо), які підпорядковуються голові правління, тобто генеральному директору [4, с. 19]. В міжнародній практиці структура, в якій замість одного генерального директора значиться штат співробітників (правління), майже не використовується, тому що в системі корпоративного управління більш важливе значення має саме рада директорів, на яку покладені функції з’єднувальної ланки між акціонерами та менеджментом компанії.

     В 2003 р. українським законодавством були визначені важливі принципи та рекомендації щодо якісного та прозорого управління, дотримання яких має допомогти товариствам  у підвищенні їх інвестиційної привабливості  та конкурентоспроможності. Так, до головних принципів на основі яких мають розвиватися  корпоративні відносини в Україні, належать: мета товариства, права акціонерів, спостережна рада і виконавчій орган, розкриття інформації та прозорість, контроль за фінансово-господарською  діяльністю, зацікавленість особи. На жаль, законодавство Україні регулює лише обмежене коло правових питань у сфері корпоративних взаємовідносин [1, с. 72].

     Аналізуючи  рівень корпоративного управління українських  компаній, інвестори оцінюють такі критерії корпоративного управління, як: звітність по міжнародним і  національним стандартам і ступінь  розкриття інформації (звітність  не повинна фальсифікуватися, імена  власників повинні бути відомі громадськості), відносини з інвесторами (топ-менеджери  спілкуються з дрібними інвесторами, з аналітиками, розповідають про  проблеми та плани на найближчі 3 роки), права міноритарних акціонерів, стратегічні  ризики (компанія не використовує трансфертне  ціноутворення, не здійснює економічно невиправдані придбання, немає корпоративних  конфліктів з іншими компаніями) [4, с. 20].

     Майже всі кодекси корпоративного управління проголошують чотири основоположні  принципи: рівне ставлення до всіх акціонерів, чиї права мають дотримуватися; підзвітність ради директорів і менеджменту розкриття інформації і прозорість, тобто своєчасне і повне надання фінансової та іншої звітності; відповідальність за дотримання інтересів міноритарних акціонерів та інших груп інтересів, а також за неухильне дотримання духу і букви закону. Експерти у всьому світі дедалі більше сходяться на думці, що кодекси, створені на основі наведених принципів, не тільки захищають інвесторів від фальсифікацій і недбалого управління їх активами, але можуть і скоротити вартість витрат [1, с. 72].

     Таким чином, особливості корпоративного управління визначаються характером діяльності компанії, масштабом та складністю фінансово-господарської діяльності, територіальним розосередженням підрозділів  тощо. В зарубіжних країнах ефективність корпоративного управління також залежить від законодавчих та регулюючих актів, серед яких особливе місце займають кодекси корпоративного управління.

     В умовах становлення корпоративного управління на українських підприємствах  і компаніях особливо важливого  значення набуває необхідність законодавчого  встановлення вимог та принципів  корпоративного управління, дотримання яких повинно забезпечуватися державою. Українським законодавствам визначенні лише принципи корпоративного управління, які багато в чому нагадують міжнародні корпоративні стандарти ОЕСР.

     В процесі розробки та впровадження національного  кодексу корпоративного управління необхідно узагальнити світовий досвід у цій галузі для того, щоб національні принципи корпоративного управління відповідали найкращим  світовим традиціям та враховували  загальноприйняті норми корпоративного управління, а також враховували  специфічні особливості та сучасні проблеми управління компаніями в Україні. Кодекс корпоративного управління повинен стати реальним дієвим механізмом у системі забезпечення ефективного управління компаніями в Україні.

     Важливим  в цьому аспекті є також  погодження інтересів учасників  корпоративних відносин, що сприятиме  запровадженню в практику діяльності українських компаній принципів  корпоративного управління, посиленню  державного контролю за додержанням  акціонерними товариствами прав акціонерів та взаємодії з судовими органами щодо судових справ із захисту  прав інвесторів.