Организация процесса деловой оценки персонала на примере ООО «ГазМонтажАвтоматика»

2

Организация процесса деловой оценки персонала

Введение

Эффективность деятельности любой организации напрямую зависит  от персонала, от соответствия работников занимаемым должностям.

Чтобы выявить соответствие работника занимаемой должности  необходимо проводить организацию деловой оценки персонала. Ведь только при правильной организации деловой оценки мы сможем оценить компетенции работника, потенциал их развития и результативность его труда.

Организация деловой  оценки персонала включает в себя постановку целей оценки персонала, выбор методов, с помощью которых она будет проводиться, собственно оценку персонала и анализ полученных результатов.

Таким образом, задача организации  деловой оценки персонала состоит  в выявлении трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия.

Предметом исследования в данном дипломном проекте является – изучение и анализ существующей организации деловой оценки персонала на примере ООО «ГазМонтажАвтоматика» и определение путей её совершенствования. Можно отметить особо, что в данной организации деловую оценку осуществляет Отдел планирования и мотивации персонала.

Целью дипломного проекта  является – на основе анализа теории и практики организации деловой  оценки персонала разработать проект совершенствования организации деловой оценки персонала и мероприятия по его внедрению на примере ООО «ГазМонтажАвтоматика».

В соответствии с выбранной целью дипломного проекта были определены следующие основные задачи:

1. Изучить и определить теоретические основы организации деловой оценки персонала.
2. Проанализировать организацию деловой оценки персонала в ООО «ГазМонтажАвтоматика» – объекте дипломного проектирования.
3. Разработать и обосновать проект совершенствования организации деловой оценки персонала и мероприятия по внедрению данного проекта в ООО «ГазМонтажАвтоматика».

В соответствии с целью и задачами дипломного проекта была определена его структура, включающая три главы, введение и заключение, список литературы. Оценка персонала производится в виде ежемесячной оценки (оценка результатов работы сотрудника и их соответствия стандарту работы на данном рабочем месте) и в виде периодических аттестаций (оценка соответствия квалификации сотрудника требованиям данной должности)

Цели оценки:

Оценка результатов деятельности и уровня квалификации специалиста

Принятие решений, непосредственно связанных с изменением компенсационного пакета (подтверждение своего разряда, изменение разряда в большую или меньшую сторону)

Выявление потенциала, планирование деловой карьеры

Предоставление обратной связи  от руководства, повышение трудовой мотивации

Планирование обучения персонала

Принятие решений, связанных с  развитием предприятия (изменение  организационной структуры, обучение, расширение штата и пр.), с оценкой  деятельности всего отдела или подразделения (выявление рабочих проблем)

Информирование сотрудника об ожиданиях и требованиях предприятия, его планах и ближайших проектах

Ежемесячная оценка

Ежемесячная оценка сотрудников производится линейным руководителем как подведение итогов месяца. До 3-го числа линейный руководитель оценивает каждого  своего сотрудника по трем блокам критериев (руководителей участков и отделов по четырем блокам критериев):

Блок А: Стандарты работы дисциплинарные

Блок Б: Стандарты работы технологические  Соблюдение установленной технологии ( отсутствие ошибок)

Блок В: Стандарты работы поведенческие

Блок Г: Стандарты организация  работы отдела (для руководителей  участков и отделов)

Ежемесячно линейный руководитель вносит предложение на рассмотрение комиссии об изменении (повышении или  понижении) разряда (для каждой должности  существует 15-25 разрядов и соответственно 15-25 зарплатных ступеней) с обязательной аргументацией.

Предложение линейного руководителя в период до 7-го числа текущего месяца обсуждается комиссией в составе: линейный руководитель + директор направления + зам. директора + директор по персоналу. Итоговое решение по предложенным изменениям принимается на основании его сравнения с результатами работы всего подразделения или отдела.

До выдачи заработной платы за прошедший  месяц линейный руководитель в обязательном порядке проводит собеседование с каждым своим сотрудником и озвучивает решение по изменению или неизменению его разряда.

Аттестация

Аттестации подлежат все сотрудники предприятия со стажем работы на предприятии  от 1 месяца (включая всех руководителей  всех отделов и подразделений).

Аттестация может быть следующих  видов:

по окончании испытательного срока

очередная

внеочередная

При приеме на работу или переводе на другую должность назначается  срок проведения первой аттестации (не ранее одного месяца после фактического допущения к работе и не позднее 2-х недель после окончания испытательного срока).

Очередная аттестация проводится каждые 6 месяцев для следующих должностей: продавец-консультант , кассир, кладовщик, офис-менеджер, экспедитор. Для остальных должностей очередная аттестация проводится ежегодно.

Внеочередная аттестация проводится по представлению непосредственного  руководителя аттестуемого. Сам сотрудник  также может заявить о своем  желании пройти внеочередную аттестацию. В случае отказа непосредственного руководителя рекомендовать его к досрочно переаттестации, сотрудник с данным вопросом может обратиться к вышестоящему руководителю (через уровень), решение которого о допуске к аттестации является окончательным.

Результаты аттестации являются основанием для установления квалификационного разряда размера базовой части заработной платы (стоимости часа при почасовой оплате).

Порядок аттестации

1 этап – заполнение аттестационного  листа аттестуемым сотрудником.  Ответственный – сотрудник отдела  кадров.

2 этап – профессиональное тестирование. Для оценки сотрудников на таких должностях, как продавец, кассир, кладовщик, бухгалтер, инспектор по кадрам и др., используются профессиональные тесты (вопросники, состоящие из 10-50 вопросов, связанных в предметной деятельностью сотрудника). Ответственный за обновление вопросников, проведение тестирования и проверку тестов - директор по персоналу.

3 этап – анализ результатов  работы за аттестуемый период. Ответственный – непосредственный руководитель (готовит характеристику на аттестуемого сотрудника).

4 этап – аттестационное собеседование.  Для проведения аттестационного  собеседования создается аттестационная  комиссия (3-7 человек), в которую входят  непосредственный руководитель  аттестуемого сотрудника, руководитель  подразделения, представитель Отдела кадров (постоянный состав), руководители смежных отделов, зам. генерального директора (переменный состав). Председатель аттестационной комиссии – представитель Отдела кадров.

Заседание аттестационной комиссии должны проходить в доброжелательной, непредвзятой обстановке в рабочее время. Аттестационная комиссия перед началом собеседования знакомится с характеристикой непосредственного руководителя. Члены аттестационной комиссии задают вопросы аттестуемому и проставляют оценки в анонимном оценочном листе по установленным факторам. По всем заполненным оценочным листам выводится средняя оценка, которая округляется – это квалификационный разряд аттестуемого сотрудника. При аттестации руководителей и некоторых специалистов предприятия результатом аттестации является качественная оценка А,В,С,D (реальные результаты работы и компетенции на уровне ожидаемых, ниже, существенно ниже или выше уровня ожидаемых). По окончании аттестационного собеседования заполняется первая часть аттестационного листа, куда вносятся рекомендации аттестационной комиссии.

Результаты аттестации

Результаты аттестации доводятся  под роспись до аттестуемого сотрудника не позже 1 недели после проведения аттестационного собеседования. Ответственный  – непосредственный руководитель (при личной встрече непосредственный руководитель поясняет результаты аттестации, присвоенный разряд и соответствующую ему заработную плату, а также замечания и рекомендации аттестационной комиссии, персональные задачи на установленный период). Результатом аттестации может быть как повышение квалификационного разряда, так и его понижение, кроме того разряд может остаться неизменным.

По итогам аттестации формируется  кадровый резерв предприятия (первые кандидаты  на выдвижение и на вакантные должности  в других подразделениях предприятия). Вся информация, полученная в результате аттестации сотрудника (в том числе результаты аттестации), является конфиденциальной и хранится в отделе кадров.

1. Теоретические основы  организации деловой оценки персонала

1.1 Характеристика современного состояния исследований по организации деловой оценки персонала

Организация процесса  деловой оценки персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т. п.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям¹.

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов – несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.

Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности  работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям. Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Таким образом, задача деловой  оценки работника состоит в выявлении  его трудового потенциала, степени  использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности ,а следовательно ,и ценность работника для предприятия.

Важная задача деловой  оценки – обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Вполне оправданной  представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении  деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность  открытого обсуждения прогресса  в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.

Руководитель не должен ожидать аттестации своих подчиненных, чтобы избавиться от неудобных работников с трудным характером.

Деловая оценка имеет  непосредственное отношение к повышению  эффективности производства, поскольку  по результатам оценки появляется возможность:

• совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;
• улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;
• выявлять направленность повышения квалификации работников;
• стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;
• совершенствовать формы и методы работы руководителей;
• формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах деловой  оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

1. Подбор кадров:

• оценка личных качеств претендентов;
• оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности:

• переаттестация работников;
• анализ рациональности расстановки работников;
• оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;
• оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3. Улучшение использования кадров:

• определение степени загрузки работников, использование по квалификации;
• совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы:

• организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);
• установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:

• прогнозирование продвижения по службе работников;
• формирование резерва на выдвижение;
• отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;
• необходимость повышения квалификации и ей направленность,
• разработка программ повышения квалификации работников управления;
• оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления:

• обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;
• проверка нормативов численности;
• обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;
• разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления:

• совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);
• повышение ответственности работников;
• укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем  связана с разными аспектами деловой оценки.

Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств  претендентов, что предполагает широкое  использование тестирования, аттестация кадров – оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы в оценке.

Для обеспечения рационального  использования персонала важное значение имеет осуществление принципа справедливой платы за труд, как  условие высокой материальной заинтересованности. Поэтому здесь большое значение имеет оценка персонала с позиций результатов труда.

Для других же целей, как, например, подбор новых работников, выдвижение, направление на учебу, повышение  квалификации, большое значение имеет  оценка личных качеств работников.

Различие обязанностей, выполняемых разными категориями  управленческого персонала, требует  дифференцированной оценки результатов  их деятельности: для специалистов и технических исполнителей речь, как правило, идет только об исполнительском труде. Оценка же руководителей проводится с учетом организаторских качеств, т.е. показателей умения руководить коллективом подчиненных. Следовательно, при их оценке необходимо учитывать результаты коллективного труда.

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

• объективность – использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;
• оперативность – своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;
• гласность – широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;
• демократизм – участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;
• единство требований оценки для всех лиц однородной должности;
• простота, четкость и доступность процедуры оценки;
• результативность – обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;
• максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Разработка методического  обеспечения – одно из важнейших условий успешного проведения деловой оценки работников. Основываясь на экспертных оценках, эта система позволяет не только дать деловую оценку руководителей и специалистов, но и выявить:

• необходимость переподготовки кадров и повышения квалификации;
• возможность создания резерва руководителей и обеспечить оказание помощи в работе с молодыми специалистами;
• недостатки управления, дублирование его функций на различных уровнях управления;
• организационные и социальные резервы в работе подразделений;
• состояние психологического климата;
• пути совершенствования работы с управленческими кадрами.

Привлечение же дополнительной информации о прямых и косвенных  результатах хозяйственной деятельности позволит построить матрицы ответственности, дать оценку качества управления, выбрать лучшие его организационные формы и т.д.

Методика СААРС и  ее модификации, выполненные силами специалистов ряда ведущих предприятий  страны, нашли в 80-е годы широкое практическое применение.

На оценке результатов  труда, как составной части деловой  оценки кадров, строились разрабатываемые  в нашей стране системы стимулирования труда, а также системы бездефектного  труда. Целые научные коллективы работали над совершенствованием методологии  оценки в связи с организацией социалистического соревнования и необходимостью объективного подхода к подведению его итогов. Многие из этих разработок могут быть полезными при решении проблемы деловой оценки кадров и в настоящее время, также как и зарубежная практика, где подбору кадров в условиях функционирования рыночной системы уделяется самое серьезное внимание. Такое отношение к оценке персонала побуждает стремление предпринимателей обеспечить максимальную эффективность функционирования производства.

Деловая оценка кадров – достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Прежде всего нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом. По этой причине чаще всего предприятия вынуждены разрабатывать программу оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций (приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности).

Иногда предприятия  могут прибегать и к услугам  фирм, располагающих и специалистами, и набором методических программ оценки применительно к самым  разнообразным задачам ее проведения.

   Структура комплексной оценки персонала.

Сущность деловой оценки имеет  две трактовки, одна основана на принципе соизмерения затрат на персонал и  результатов его труда, отдачи, вторая – на принципе соизмерения требований должности к специалисту и качеств специалиста. Это очень сложная социально - экономическая проблема, рассмотрение которой требует специального анализа.

Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1)разработку методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязку к конкретным условиям организации;

2) формирование оценочной  комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровней иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

3) определение времени и места проведения деловой оценки;

4) установление процедуры подведения итогов оценивания;

5)проработку вопросов  документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылку и определение каналов и форм передачи информации);

6)консультирование оценщиков  со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Принципы процедуры деловой оценки:

1) объективность - оценка независима от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2) надежность- оценка относительно свободна от влияния ситуационных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

3) достоверность в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками ,т.е. насколько успешно человек справляется со своим делом;

4)возможность прогнозирования - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

5)комплексность - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри организации ,а также возможности организации в целом;

6) процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самими оцениваемыми;

7)проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Задача службы персонала при осуществлении оценки кандидата при приеме на работу состоит в том ,чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

Линейный руководитель вместе со специалистами кадровых служб готовит материалы о кандидатах на замещение должности, обосновывает свой выбор и отстаивает свою точку зрения при рассмотрении кандидатур. Информация о деловых и личностных качествах кандидата может поступать также на основе рационально функционирующей кадровой статистики и данных личного учета, из отзывов постоянных или временных руководителей, из материалов социологических обследований, по результатам сравнительных испытаний кандидатов на замещаемую должность, от их коллег по работе.

Чем более объективны и точны способы измерения  оценки, тем ближе оптимизация  соотношения затрат и результатов. Систематическая, хорошо организованная оценка персонала является важным инструментом его развития и выполняет следующие задачи:

• установление функций работника в организации, выбор его места в организационной структуре;
• разработка программы профессионального и служебного перемещения работников;
• определение способов стимулирования труда;
• содействие решению конфликтных ситуаций, установление обратных связей с работником по организационным, профессиональным и другим вопросам;
• обеспечение рационального использования персонала и повышение эффективности работы всей организации.

Порядок разработки программы  деловой оценки кадров можно представить  следующим образом. Вся работа состоит  из трех этапов: прежде всего определяется содержание оценки, затем решаются задачи, связанные с методикой оценки, и в завершение – с процедурой оценки.

1 этап – содержание оценки.

Здесь прежде всего следует  найти ответ на вопрос «Что мы собираемся оценивать?»: личные качества работника, его труд или результаты труда.

Далее необходимо установить, должны ли эти оценки быть независимыми друг от друга (только личные качества работника, только результаты труда) или составлять некую систему, и какую именно: в виде одного комплексного показателя или в виде набора показателей. 
Ответы на поставленные вопросы имеют принципиальный характер, так как определяют всю последующую работу по конструированию системы показателей оценки, выбор источников необходимой информации и т.д. 
Если стоит задача оценки личных качеств работника, то необходимо определить, какие качества выбрать из большого их перечня, какие считаются основными для работника, занимающего ту или иную должность, или характерными для определенной категории работников, помогут л и выбранные качества достаточно объективно оценить количественно всех работников с использованием одной и той же методики (в отношении отобранных качеств, являющихся общими для всех) или для каждой группы работников набор качеств должен быть своим и т.д.