Анализ финансовой деятельности на примере «Лаундж-Бар»

Оглавление

Введение

Глава 1. Характеристика исследуемой отрасли бизнеса

1.1.              Ресторанный бизнес

1.2.              Анализ деятельности «Лаундж-Бар»

1.3.              Особенности текущей деятельности

Глава 2. Постановка системы управленческого учета «Лаундж-Бар»

2.1.              Классификация затрат предприятия

2.2.              Постоянные расходы.

2.3.              Переменные расходы

Глава 3. Бюджетирование и анализ финансовых результатов «Лаундж-Бар»

3.1.              Квартальные бюджеты

3.2.              Бюджет затрат по отделам за квартал

3.3.              Оценка материальных запасов и затрат

3.4.              Калькулирование себестоимости продукции

3.5.              Анализ безубыточности

3.6.              Анализ изменения финансового результата при отклонении затрат

3.8.              Расчет эффективности инвестиций в предприятие

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1

Приложение 2

Введение

Переход российских предприятий на систему счетоводства в соответствии с международными стандартами требует специальных знаний по организации и ведению бухгалтерского учета, приемам составления и анализа учетной информации.

Бухгалтерский учет играет важную роль в управлении предприятием, так как представляет наиболее полную информацию о его деятельности и финансовом состоянии. Данные бухгалтерского учета являются одним из главных источников экономической информации, характеризующей фактическое положение дел на предприятии. Поэтому знание бухгалтерского учета необходимо, прежде всего, управленческому персоналу предприятия в целях эффективной оценки организации производства, контроля, прогнозирования и управления хозяйственной деятельностью.

Бухгалтерский учет включает в себя различные элементы учетной системы и является средством наблюдения, регистрации, систематизации и анализа хозяйственной деятельности предприятий. Он призван служить эффективному контролю и выработке оптимальных управленческих решений.

Чтобы обеспечить выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо уметь реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и его существующих и потенциальных партнеров и конкурентов. При этом анализ финансового состояния предприятия является заключительным этапом процесса бухгалтерского учета, на основании которого, с одной стороны, дается оценка полученных результатов, а, с другой, — формируется финансовая стратегия, вырабатываются меры ее реализации. Такой анализ особенно важен в условиях рынка, когда каждое предприятие сталкивается с необходимостью всестороннего изучения деятельности своих партнеров, а также собственного финансового положения и компетентности своих руководителей. Современное предприятие нуждается в гибких системах оценки деятельности как своих подразделений, так и их руководителей.

В условиях перехода к рыночным отношениям особое значение имеет приобретение профессиональных знаний, навыков и умения работников, занятых в самых различных областях экономики и управления, находить правильные и обоснованные управленческие подходы и решения с целью повышения эффективности работы предприятия. Нужно отметить, что многие предприятия и организации, получив экономическую самостоятельность и право совершения сделок на мировом рынке, оказались неподготовленными к восприятию конъюнктуры западного рынка и возможностей потенциальных партнеров. Нередко заключаются контракты с фирмами сомнительной репутации или находящимися на грани банкротства. Такие негативные явления в основном связаны с тем, что в нашей практике еще не стало правилом предварительное изучение финансовых отчетов потенциальных партнеров для оценки их финансового состояния и надежности информации до заключения деловых сделок.

Основная цель бухгалтерского учета состоит в предоставлении пользователям полезной информации, необходимой для принятия решений. Финансовая информация не представляет собой коммерческой тайны предприятия; она открыта для публикации и, как правило, заверяется независимой аудиторской организацией. Все эти факторы обуславливают строгую регламентацию структуры, состава внешней отчетности предприятия, правил и принципов ее составления. Ведение финансового учета согласно международным бухгалтерским стандартам для предприятий и фирм становится обязательным, их основные принципы предъявляют требования именно к системам финансового учета. В соответствии с этими требованиями и потребностями организуется система финансовой бухгалтерии на предприятии.

Глава 1. Характеристика исследуемой отрасли бизнеса

1.1. Ресторанный бизнес

Ресторанный бизнес считается в России одним из самых рискованных - большие затраты, конкуренция, налоги. Ресторанный бизнес занимает четвертое место в списке банкротств после магазинов одежды, мебельных и фотомагазинов и, тем не менее, по признанию самих рестораторов, этот бизнес - один из самых заманчивых.

К примеру, в пик популярности прибыль небольшого ресторанчика, расположенного в хорошем месте, не опускается ниже 30 процентов.

Высокая динамика ресторанного рынка, как и других потребительских рынков, связана с ростом доходов населения, с развитием культуры посещения ресторанов. Население России привыкает к тому, что «в рестораны ходят не только по праздникам, но и просто позавтракать».

По прогнозам аналитиков, ресторанный рынок будет сохранять свою динамику в течение еще как минимум пяти лет. Потенциал рынка в России велик: так, если в США одна точка питания приходится на 150 человек, в Европе - на 300, то в России - на две тысячи человек. Сегодня можно открывать рестораны любых направлений, любой кухни, и при грамотном профессиональном подходе они будут иметь успех.

Важнейшим, а иногда и определяющим фактором, определяющим успешность будущего проекта, является месторасположение помещения, в котором будет находиться ресторан, и также целевая аудитория ресторана.

Сегодня в ресторанном бизнесе отчетливо выделяются несколько основных ценовых сегмента:

1.   высокий сегмент - элитные рестораны, «люкс», в западной терминологии fine dining:

      со средней стоимостью чека свыше 70 долларов,

      со всеми необходимыми атрибутами: авторской кухней, уникальным дизайном, индивидуальным сервисом;

2.   нижний сегмент - заведения быстрого обслуживания, quick service:

      со средней стоимостью чека 10–30 долларов,

      представлен в основном сетями фаст-фуда: "Макдональдс", "Ростик’с KFC", "Крошка-картошка", «Стар Догс» и прочие;

3.   средний сегмент - демократичные заведения, casual dining:

      со средней стоимостью чека 30–70 долларов,

      представлен в основном сетевыми ресторанами и кафе, например «Елки-Палки», «Му-му», «Il Patio», «Legato», "Планета суши".

4.         Помимо обычных баров и кафе существует особый тип заведений общественного питания занимающих особое место в ресторанном бизнесе — кофейни. Средняя стоимость чека составляет 20-60 долл.

Сейчас отечественное кофейное дело на подъеме. Интересно, что еще в конце 1990-х годов представители западных компаний считали, что этот рынок безнадежен. С опаской относились к нему и отечественные бизнесмены, предпочитая более привычные рестораны. Считалось, что в отличие от западных европейцев и особенно жителей Востока россияне не приучены к культуре кофепития. Жизнь показала ошибочность таких представлений. По некоторым оценкам, расширение сетей кофеен связано с высокой рентабельностью этого вида бизнеса - до 700% и быстрой окупаемостью вложений.

В настоящее время кофейни являются бизнесом не только успешным, но и обладающим сегодня гигантским потенциалом развития. Порог входа на этот рынок и сейчас остается достаточно низким: в Ростове-на-Дону, городе с более миллионным населением, работает немногим более 200 кофеен.

По результатам исследования потребительских предпочтений кофеен маркетингового агентства Step by step, около 30% опрошенных (посещающих кофейни) бывают в кофейнях несколько раз в месяц, 29% – почти каждый день, 20% – раз в неделю. Число тех, кто впервые зашел в кофейню, совсем невелико, около 3%. Это может означать, что круг любителей провести свое время в кофейне практически сложился. 39% респондентов посещают кофейни в любое/разное время, 26% – вечером, 16% опрошенных – во время обеда. Утро же, как отдельный вариант ответа, оказалось на самом последнем месте (4%).

Высокие темпы роста кофеен обусловлены тем, что он сочетает видимые преимущества других сегментов - качественные кухню и сервис с приемлемыми ценами. Именно здесь сегодня и появляется наибольшее количество новых проектов, и именно этот сектор сегодня более всего интересен инвесторам.

1.2. Анализ деятельности «Лаундж-Бар»

«Лаундж-Бар» - кофейня, была открыта в 2006 году. Главной целью предприятия являлось проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли.

Стратегия выхода на рынок кофейни «Лаундж-Бар» заключалась в следующем:

1.                  В качестве района действия был выбрана центральная набережная Ростова-на-Дону. Для кофейни «Лаундж-Бар» арендуется помещение размером в 400 кв.м. на улице Береговая, в десяти минутах ходьбы от Центральной площади города (самый центр города). Этот район идеально подходит для расположения «Лаундж-Бар», здесь находятся несколько крупных офисных зданий, торговый центр, салоны красоты, места скопления представителей ЦА, к тому же это единственная кофейня среди ресторанов в этом периметре.

Успешное развитие дел базируется на наличии большого количества потенциальных покупателей, для которых предназначена продукция. Ежедневно заведение посещают сотни людей. Основными посетителями кофейни являются сотрудники крупных офисных копаний, сегодня становится модным проводить деловые встречи в тихих, не шумных кофейнях, покупатели, посещающие торговые центры - люди среднего и высокого достатка, делающие покупки, клиентура салонов красоты. Уютный интерьер, приветливый персонал и вкуснейшее кофе создают прекрасную, незабываемую атмосферу и кстати людям, уставшим от процесса совершения покупок.

Несомненным плюсом местонахождения кофейни является потрясающий вид на набережную, окна от пола до потолка, деление зала на зоны для курящих и некурящих. Месторасположение кофейни «Лаундж-Бар»- один из основных факторов её прибыльности.

2.                  Для привлечения клиентов было решено использовать комплексную стратегию по предоставлению продукции более высокого качества и по средним ценам среди заведений данного уровня, а также расширение ассортимента изделий. Создание в одном месте центра, где можно найти любые виды кофейных напитков, начиная с самых простых и заканчивая самыми редкими, изысканными видами кофе и десертов. Поэтому "Лаундж-Бар" по праву можно назвать маленькой страной кофе.

Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа кофейни.

По результатам маркетингового исследования, было выявлено, что слабой стороной большинства конкурентов - кофеен является то, что они делают упор непосредственно на приготовлении напитка, давшего название ресторану и не уделяют должного внимания кондитерской части, десертам. Этим минусом и воспользовалось руководство «Лаундж-Бар».

Самой ценной для кофейни, изюминкой «Лаундж-Бар» стала безупречная репутация, поэтому основа стратегии кофейни и заключается в том, чтобы предоставлять только высококачественную продукцию, большой ассортимент разнообразных десертов и сортов кофе и других горячих напитков, плюс интересное дизайнерское оформление, идеальные вкусовые характеристики, высококвалифицированный персонал, превосходное качественное обслуживание, отношение к приготовлению кофе как к искусству.

Немаловажным аспектом для заведения остается реклама. Самый же продуктивный вид рекламы - вторичная, передаваемая клиентом другим людям (родственникам, знакомым). Принцип, которым руководствуется «Лаундж Бар» - «Если клиент доволен работой кофейни, то он всегда придет еще и возможно не один!».

До настоящего времени кофейня успела занять определенную нишу рынка, завоевав доверие у своих посетителей, создав базу постоянных клиентов. По мнению руководства, этап проникновения на рынок завершен, «Лаундж Бар» стал известен большинству потенциальных потребителей. Теперь кофейня перешла на новый этап – этап работы с уже существующей клиентской базой.

1.3. Особенности текущей деятельности

На настоящий момент главная цель компании – повышение рентабельности работы и максимизация прибыли.

Учитывая приведенные выше особенности деятельности компании и цели, которые ставит руководство, для оценки затрат будем использовать попроцессный метод – объектом учета затрат будет являться выпускаемая продукция.

В качестве метода учета затрат будем использовать метод «директ-костинг». Все накладные расходы, учтенные по Д счета 26 «Общехозяйственные расходы», списываются на Д 90 «Продажи», где и формируется фактическая полная с/с реализованной продукции.

Т.е. систему управленческого учета, обобщающую прямые затраты по видам готовых изделий; косвенные затраты погашаются финансовыми результатами отчетного периода, на себестоимость произведенной продукции будем списывать только прямые расходы, косвенные расходы будем относить на общую выручку.

Система «директ-костинг» для этого предприятия позволит:

      подсчитать маржинальную прибыль и минимальное количество товара, которое необходимо продать для покрытия постоянных расходов;

      списать косвенные расходы на издержки даже если не вся продукция реализована, тем самым уменьшив налогооблагаемую прибыль;

      поможет проводить эффективное ценообразование, так как позволяет подсчитать минимальную продажную цену, которой предприятие может воспользоваться.

1.4. Организационная структура предприятия. Центры ответственности

Кофейня «Лаундж Бар» - общество с ограниченной ответственностью, ведет свою деятельность на основании Гражданского кодекса РФ, принятого Государственной думой и одобренного Советом Федерации. Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс.

Организационная структура предприятия – это разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед рестораном в целом. Построение учета затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность и ответственность конкретных лиц с результатами работы всего предприятия. Организационная структура кофейни представлена на Рис.1.

Рис. 1. Организационная структура

В управленческом учете под центром ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса, - показатель, определяемый для данного подразделения руководством.

Центрами ответственности являются следующие звенья структуры Рис.2:

Рис. 2. Центры ответственности

Центрами затрат являются все звенья структуры. Руководитель центра затрат обладает наименьшими управленческими полномочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции) не учитываются, тем более что во многих случаях измерять их либо невозможно, либо не нужно.

Другими словами, центром затрат является то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Глава 2. Постановка системы управленческого учета «Лаундж-Бар»

2.1. Классификация затрат предприятия

Центры ответственности - подразделения, по которым имеется возможность учесть выполнение менеджерами установленных им администрацией обязанностей. Центры создаются на основе существующей линейно-функциональной структуры управления, на базе функциональных отделов и служб предприятия.

Центры возникновения затрат - это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых можно организовать нормирование, планирование и учет издержек производства в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Рассматриваются два подхода к выбору состава затрат, группируемых по местам их возникновения:

      прямые и косвенные, связанные с работой данного подразделения, службы, видом деятельности, безотносительно к видам вырабатываемой продукции;

      косвенные затраты, возникающие в данном подразделении, которые носят общий для всех видов продукции характер и не могут быть отнесены на отдельный вид продуктов прямым путем. Прямые расходы учитывают по видам продукции без их обобщения по местам возникновения расходов.

Предпочтительнее первый. В этом случае контролем охватывают все используемые производственные ресурсы на данном месте возникновения расходов, что усиливает степень влияния учета на процесс формирования издержек и действенность внутреннего хозяйственного механизма.

Система учета, в которой предусматривается составление отчетов по данным сравнения сметных (стандартных) показателей с фактическими называется учетом по центрам ответственности. А каждое подразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется центром ответственности. Центр ответственности - это такая группировка затрат, которая позволяет совместить в одном учетном процессе места возникновения затрат.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности с тем, чтобы отклонения от заданного этому центру можно было отнести на конкретное лицо.

Для того чтобы определить бюджет каждого центра ответственности, распределим все затраты по центрам ответственности.

Перечень совокупных затрат:

      арендная плата;

      административные расходы;

      расходы по заработной плате;

      затраты на закупку продукции;

      амортизация;

      расходы на ремонт оборудования;

      коммунальные услуги;

      уборка помещения;

      расходы на рекламу;

      расходы на дезинфекцию.

2.2. Постоянные расходы.

Распределение расходов начнем со статьи заработной платы. Штат сотрудников состоит из 25 человек.

Расходы на заработную плату работников, постоянно работающих в том или ином отделе представлены в таблице 1.

Таблица 1

1.         Затраты на аренду и коммунальные расходы, расходы на дезинфекцию

Договор аренды включает в себя расходы по коммунальным платежам. Зная общую площадь и площадь помещений, занимаемую отделами, составим смету затрат по каждому подразделению. Базисом для перераспределения этих затрат предлагается взять площадь занимаемых площадей для каждого подразделения представлены в таблице 2.

Таблица 2

2.         Амортизация оборудования:

Расчет амортизационных отчислений.