Анализ и планирование затрат на предприятии

Оглавление

Введение 3

Глава 1. Производственная и организационная структура предприятия 5

1. 1 Производственная структура предприятия 5

1. 1. 1 Элементы производственной структуры 6

1. 1. 2 Специализация цехов 8

1. 2 Организационная структура управления предприятием 10

1. 2. 1 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки 12

Глава 2. Инновационная и инвестиционная политика предприятия 20

2. 1 Понятие инновации и инновационного процесса 20

2. 1. 1 Научно-техническая и инновационная деятельность 21

2. 1. 2 Определение инноваций, изобретений и технологий 24

2. 2 Характеристика фундаментальных и прикладных исследований, проектирования, строительства, освоения, промышленного производства 25

2. 2. 1 Фундаментальные и прикладные исследования 25

2. 2. 2 Проектирование производственных и промышленных зданий 26

2. 2. 3 Строительство производственных и промышленных зданий 27

2. 3 Управление реальными инвестициями предприятия 28

2. 3. 1 Разработка инвестиционной программы предприятия 29

2. 3. 2 Бизнес-план инвестиционного проекта 31

2. 3. 3 Методы финансирования инвестиционных проектов 34

Глава 3. Анализ и планирование затрат на предприятии 37

3. 1 Анализ затрат на производство продукции 37

3. 1. 1 Связь параметров и структуры жизненного цикла продукта 40

3. 1. 2 Затраты по стадиям жизненного цикла продукта 40

3. 1. 3 Определение и нормирование затрат в целях их стабилизации и снижения 42

3. 1. 4 Использование функционально-стоимостного анализа для снижения затрат на продукцию 45

3. 1. 5 Затраты и качество продукции – баланс интересов 46

3. 1. 6 Затраты и конкурентоспособность продукции 48

3. 2 Сущность прогнозирования и планирования затрат 49

3. 2. 1 Прогнозирование и планирование затрат 49

3. 2. 2 Необходимость планирования затрат 50

3. 2. 3 Влияние инфляции на выбор и принятие решений 51

3. 3 Методы планирования затрат 53

3. 3. 1 Система "стандарт-кост" 55

3. 3. 2 Система «Директ-костинг» 56

Заключение 59

Список использованной литературы 61

Введение

Любое предприятие рождается и  воспроизводится как социально-экономическая  система. Оно представляет собой  органически целостную, вероятностную  динамическую совокупность объективно обусловленных элементов, взаимодействие которых создает возможность  эффективного воспроизводства в  зависимости от характера внутренних и внешних условий, реализация целей  данной системы.

Необходимым условием успешной деятельности предприятия является рациональное построение его производственной и  организационной структуры. 

Задача архитектора организационной  структуры предприятия (таковым  является директор, президент, управляющий) найти такой уровень согласованности, который отвечает целевому критерию (функции). 

Для успешного ведения производства необходимо рационально построить  производственный процесс в пространстве. Это осуществляется путем определения  исходя из особенностей предприятия  наиболее эффективной производственной структуры. 

Под производственной структурой предприятия  понимается состав и взаимосвязь  образующих его цехов, участков и  служб в процессе производства продукции.  Производственная структура характеризует разделение труда между подразделениями предприятия и их кооперацию. Она оказывает существенное влияние на важнейшие экономические показатели предприятия: качество продукции, рост производительности труда, величину издержек производства, эффективность использования ресурсов.

Для эффективной деятельности предприятия  разрабатывается: инновационная политика, которая направлена на использование результатов научных исследований и опытно-конструкторских разработок для получения прибыли на основе расширения и обновления номенклатуры выпускаемой продукции (товаров, услуг) и улучшения ее качества, совершенствования технологии их изготовления и организации их производства; и инвестиционная политика, которая выделяет комплекс мероприятий, обеспечивающих выгодное вложение собственных, заемных и других средств в инвестиции в целях обеспечения стабильной финансовой устойчивости работы предприятий в ближайшей и дальней перспективе.

Анализ производственных затрат, основанный на данных оперативного учета, занимает одно из важнейших мест в анализе  экономической деятельности предприятия, т.к. является основой для контроля за эффективностью деятельности предприятия  и эффективностью использования  производственных ресурсов.

Построение планирования, учета  и анализа производственных затрат и выбор методов калькулирования  себестоимости продукции (работ, услуг) в значительной степени зависят  от особенности отрасли, типа и вида производства, характера его организации  и технологического процесса, разнообразия вырабатываемой продукции, выполняемых  работ и оказываемых услуг, массовости выпуска, объектов калькулирования, структуры  организации и других условий.

Планирование затрат на предприятии  необходимо осуществлять с тем, чтобы  определить возможности наиболее экономного расходования материальных, трудовых и денежных ресурсов как в целом  по предприятию, так и на единицу  продукции (работ, услуг).

Основная цель данной работы – изучение теоретического материала следующего содержания:

1) производственная структура и  организационная структура предприятия;

2) инвестиционная и инновационная политика предприятия;

3) анализ и планирование затрат на предприятии

Глава 1. Производственная и организационная структура предприятия

1. 1 Производственная структура  предприятия

Современные предприятия представляют собой совокупность различных по своему виду деятельности подразделений, связанных между собой единым процессом изготовления продукции  или оказания услуг.

На многих предприятиях осуществляются все стадии жизненного цикла изделия: допроизводственная, производственная и послепроизводственная. В частности, допроизводственная стадия включает опытно-конструкторскую разработку нового изделия, маркетинговые исследования рынка, производственная - его изготовление, а послепроизводственная - реализацию изделия. Все это расширяет состав подразделений предприятия, усложняет связи между ними и предъявляет высокие требования к организационно-экономическому обоснованию производственной структуры, то есть к рациональной организации функционирования и размещения каждого производственного подразделения, к налаживанию тесных производственных связей между цехами и участками. [1]

Производственная  структура предприятия - это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия.

Производственная структура предприятия  отражает характер разделения труда  между отдельными подразделениями, а также их кооперированные связи  в едином производственном процессе по созданию продукции. Она оказывает  существенное влияние на эффективность  и конкурентоспособность предприятия. Состав, размеры производственных подразделений, степень их пропорциональности, рациональность размещения на территории предприятия, устойчивость производственных связей влияют на ритмичность производства и равномерность выпуска продукции, определяют издержки производства и, следовательно, уровень чистого дохода предприятия. Поэтому эффективная производственная структура предприятия должна отвечать следующим требованиям:

• простота производственной структуры (достаточный и ограниченный состав производственных подразделений);
• отсутствие дублирующих производственных звеньев;
• обеспечение прямоточности производственного процесса на основе рационального размещения подразделений на заводской территории;
• пропорциональность мощности цехов, участков, пропускной способности оборудования;
• стабильные формы специализации и кооперирования цехов и участков;
• адаптивность, гибкость производственной структуры, то есть ее способность к оперативной перестройке всей организации производственных процессов в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка [2]

Различают два типа производственных структур: 
1. Комплексная производственная структура (многостадийная). При ней на предприятии существуют все стадии производственного процесса: заготовительная, обрабатывающая и выпускающая. 
2. Специализированная (1–2-стадийная) производственная структура, при которой отсутствуют одна или две стадии. Производственный процесс по недостающим стадиям обеспечивается в форме кооперированных поставок с других предприятий.[3]

1. 1. 1 Элементы производственной структуры

Главными элементами производственной структуры предприятия являются рабочие места, участки и цехи.

Первичным звеном пространственной организации производства является рабочее место.

Рабочим местом называется неделимое в организационном отношении (в данных конкретных условиях) звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной производственной или обслуживающей операции (или их группы), оснащенное соответствующим оборудованием и организационно-техническими средствами.

Рабочее место может быть простым и комплексным. Простое  рабочее место характерно для  производства дискретного типа, где  один работник занят использованием конкретного оборудования. Простое  рабочее место может быть одно- и многостаночным. В случае использования  сложного оборудования и в отраслях с использованием аппаратных процессов  рабочее место становится комплексным, так как обслуживается группой  людей (бригадой) с определенным разграничением функций при выполнении процесса. Значение комплексных рабочих мест увеличивается с повышением уровня механизации и автоматизации  производства.

Рабочее место может быть стационарным и подвижным. Стационарное рабочее место расположено на закрепленной производственной площади, оснащенной соответствующим оборудованием, а предметы труда подаются к рабочему месту. Подвижное рабочее место  передвигается с соответствующим  оборудованием по мере обработки  предметов труда.

В зависимости от особенностей выполняемых работ рабочие места  подразделяются на специализированные и универсальные.

От уровня организации  рабочих мест, обоснованного определения  их количества и специализации, согласования их работы во времени, рациональности расположения на производственной площади  существенно зависят конечные результаты работы предприятия. Именно на рабочих  местах осуществляется непосредственное взаимодействие материальных, технологических  и трудовых факторов производства. На уровне рабочего места используются основные факторы роста производительности.

Участок - производственное подразделение, объединяющее ряд рабочих мест, сгруппированных по определенным признакам, осуществляющее часть общего производственного процесса по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства.

На производственном участке  помимо основных и вспомогательных  рабочих имеется руководитель - мастер участка.

Производственные участки  специализируются подетально и технологически. В первом случае рабочие места  связаны между собой частичным  производственным процессом по изготовлению определенной части готового продукта; во втором - по выполнению одинаковых операций.

Участки, связанные между  собой постоянными технологическими связями, объединяются в цеха.

Цех - наиболее сложная система, входящая в производственную структуру, в которую входят в качестве подсистем производственные участки и ряд функциональных органов. В цехе возникают сложные взаимосвязи: он характеризуется достаточно сложной структурой и организацией с развитыми внутренними и внешними взаимосвязями.

Цех является основной структурной  единицей крупного предприятия. Он наделяется определенной производственной и хозяйственной  самостоятельностью, является обособленной в организационном, техническом  и административном отношении производственной единицей и выполняет закрепленные за ним производственные функции. Каждый цех получает от заводоуправления единое плановое задание, регламентирующее объем  выполняемых работ, качественные показатели и предельные затраты на запланированный  объем работ. [4]

1. 1. 2 Специализация цехов

Организация цехов, в рамках которых осуществляется производственный процесс, определяется двумя основными  факторами: формой специализации и  структурными особенностями построения технологических процессов.

При технологическом типе производственной структуры цеха специализируются на выполнении однородных технологических операций. Технологическая специализация приводит к усложнению взаимосвязи между участками и цехами, к частым переналадкам оборудования.

Вместе с тем, технологическая  специализация цехов имеет определенные положительные моменты: она обеспечивает высокую загрузку оборудования и  отличается относительной простотой  руководства производством.

Построение цехов по технологическому принципу характерно для предприятий, производящих разнообразную продукцию  и широко используется в металлургической, машиностроительной и других сферах.

При предметном типе производственной структуры цеха специализируются на изготовлении определенного изделия или его части (узлы, агрегаты), применяя при этом различные технологические процессы. Подобное построение создает возможность организации предметно замкнутых цехов, в которых выполняются разнообразные технологические процессы. Такие цехи имеют законченный цикл производства.

Предметная специализация  имеет значительное преимущество по сравнению с технологической. Более  глубокая специализация рабочих  мест дает возможность применения высокопроизводительного  оборудования, обеспечивает рост производительности труда и повышает качество продукции. Замкнутое построение производственного  процесса в пределах цеха уменьшает  затраты времени и средств  на транспортировку, приводит к сокращению длительности производственного цикла. Все это упрощает управление, планирование производства и его учет, приводит к повышению технико-экономических  показателей работы.

Закрепление за цехом цикла  производства определенного изделия  повышает ответственность коллектива цеха за качество и сроки выполнения работ. Однако при незначительном объеме производства и трудоемкости выпускаемых  изделий, предметная специализация  может оказаться не эффективной, так как приводит к неполной загрузке оборудования и производственных площадей.

Наряду с технологической  и предметной структурами на промышленном предприятии широкое распространение  получил смешанный (предметно-технологический) тип производственной структуры. Структура этого типа часто встречается в легкой промышленности. [5]

Смешанный тип производственной структуры имеет ряд преимуществ:

• сокращение длительности производственного цикла;
• улучшение условий труда, высокий уровень загрузки оборудования;
• рост производительности труда;
• снижение себестоимости.

 1. 2 Организационная структура управления предприятием

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления.

В рамках структуры управления протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а  следовательно – права и ответственность  за их выполнение. С этих позиций  структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии  предприятия, далее к изменению  его организационных характеристик  и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры 

Чем совершеннее организационная  структура управления, тем эффективнее  влияние управления на процесс производства. Для этого организационная структура должна отвечать следующим требованиям:

• адаптивность (способность приспосабливаться к переменам во внешней среде); 
• динамизм, гибкость (способность чутко реагировать на изменение спроса, технологий и т.п.); 
• адекватность (постоянное соответствие организационной структуры параметрам управляемой системы); 
• специализация (ограничение и конкретизация сферы деятельности каждого управленческого звена); 
• оптимальность (установление рациональных связей между уровнями и звеньями управления); 
• оперативность (недопущение необратимых изменений в управляемой системе за время);
• принятия решения); 
• надежность (гарантия достоверности передачи информации); 
• экономичность (соответствие затрат на содержание органов управления возможностям организации); 
• простота (легкость для персонала в приспособлении к данной форме управления). [4]

1. 2. 1 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

В динамично изменяющихся условиях функционирования организационной структуры не могут пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология.

Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:

а) степень централизации – децентрализации механизма управления;

б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

в) степень формализации механизма управления.

Степень выраженности этих компонентов  в их сочетании определяет степень  адаптивности конкретной структуры  к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной  степенью условности, отнести ее к  механическому или органическому  типу структур управления.

Механический  тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них – самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.

Тип организационной структуры  определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных  идеальных типа управления: механический и организмический. Между ними расположены  реальные типы управления, которые  меняются в зависимости от условий  функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации.

Для решения проблемы выбора, совершенствования  и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации  одних в другие в процессе организационного развития.

Данная классификация представляет собой альтернативные варианты организационных  структур, успешно зарекомендовавших  себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих  целей [6].

Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления, дивизиональная структура.

К органическому типу относятся  проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры  и их разновидности.

Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно [7]. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Разделение управленческих работ  не только по линейному, но и по функциональному  признаку находит воплощение в самой  распространенной и до сих пор  широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления.

Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная  и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Линейно-штабная  организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной структуре.

Достоинства линейно-штабной  структуры:

- более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших  руководителей;

- возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений  правами функционального руководства  такая структура - хороший первый  шаг к более эффективным органическим структурам управления. [8]

Недостатки линейно-штабной  структуры:

- недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие  решение, не участвуют в его  выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации  управления.

Линейно-функциональная. Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад, и их работа была скоординированной.

Достоинства и  недостатки линейно-функциональной структуры:

• Эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся функции;
• Хорошо подходят для управления небольшими организациями;
• Хорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным производством;
• Подходят для компаний, работающих на международных рынках, если на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы;
• Неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций;
• Высокая централизация оперативного управления;
• Если организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя);
• Не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации);
• Не подходят при разнородности требований к продукту и технологии предприятия на различных рынках (сегментах)

Появление дивизиональных структур связано  с наметившейся в 1950-е гг. тенденции  к диверсификации производства. Отход  от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально  организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов  в условиях динамично меняющейся внешней среды.

В нашей стране, как отмечает Большаков А.С. в работе [9], аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества  дивизионной структуры:

- обеспечивает управление многопрофильными  предприятиями с общей численностью  сотрудников порядка сотен тысяч  и территориально удаленными  подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость  и более быструю реакцию на  изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и  линейно-штабной;

- при расширении границ самостоятельности  отделений они становятся «центрами  получения прибыли», активно работая  по повышению эффективности и  качества производства;

- более тесная связь производства  с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

- большое количество «этажей»  управленческой вертикали; между  рабочими и управляющим производством  подразделения - 3 и более уровня  управления, между рабочими и  руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных структур  отделений от штабов компании;

- основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для  иерархических структур недостатки  – волокита, перегруженность управленцев,  плохое взаимодействие при решении  вопросов, смежных для подразделений;

- дублирование функций на разных  «этажах» и как следствие –  очень высокие затраты на содержание  управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется  линейная или линейно-штабная  структура со всеми их недостатками.

В литературе встречается еще одно название проблемно-целевых, программно-целевых  и проектных структур – адхократические  организационные структуры (от лат. выражения ad hoc – по случаю). Они не имеют строгой иерархии подчиненности, почти не формализованы, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде. [11]

Матричная организационная  структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.