Анализ и разработка задач стратегического управления ОАО СФ «ПАРИТЕТ»

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 2

1. Теоретические аспекты формирования оптимальной стратегии организации 4

1.1. Понятие стратегического управления на предприятии 4

1.2. Классификация стратегий предприятия 8

1.3. Экономическое содержание задачи стратегического управления 13

2. Анализ и разработка задач стратегического управления  ОАО СФ «ПАРИТЕТ» 17

2.1. Общая характеристика ОАО «ПАРИТЕТ» 17

2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия 20

2.3. Предложения по сбытовой концепции  предприятия ОАО СФ «ПАРИТЕТ" 28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34

Список используемой литературы 36

Приложения 38

Приложение А 39

Приложение В 45

ВВЕДЕНИЕ

Стратегической задачей называется предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Решение этой задачи может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может использовать с выгодой.

Актуальность выбранной темы заключается  в том, что в отличие от любых  других видов управления, где целевыми установками выступают внутренние параметры объекта, стратегическое управление направлено на создание определенного  конкурентного положения компании на рынке, а следовательно, целевые  установки стратегического управления — внешние, т.е. параметры микросреды, в котором параметры объекта  выступают как неотъемлемые характеристики рынка. Не цена, а ценовая ниша, занимаемая компанией, не объем продаж, а контролируемая доля рынка, степень диверсификации товара относительно продуктов конкурентов  и т.п. 

В современных условиях, когда экономика  России переживает своё бурное развитие, когда вместе с отечественными компаниями  на рынок приходят зарубежные фирмы, в условиях, необходимо добиться максимальных преимуществ перед своими конкурентами. А этого можно достичь только при правильном использовании маркетинговой  стратегии.

Целью курсовой работы является Анализ и разработка задач стратегического управления  ОАО СФ «ПАРИТЕТ».

Данная  цель будет достигаться путем  решения следующих задач:

1) Раскрыть  сущность стратегического управления  в системе менеджмента;

2) Проанализировать  систему стратегического управления на предприятии ОАО СФ «ПАРИТЕТ» и предложить пути ее совершенствования.

Объектом  исследования является ОАО СФ «ПАРИТЕТ», а предмет исследования – система стратегического управления  предприятия ОАО СФ «ПАРИТЕТ».

При написании данной курсовой работы мы использовали следующие методы:

1. метод классификации;
2. метод синтеза и анализа;
3. табличный метод;
4. метод индукции и дедукции;
5. структурный метод.

1. Теоретические аспекты  формирования оптимальной стратегии  организации

1. Понятие стратегического  управления на предприятии

Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых вопроса:

1. Каковы цели  нашей организации?

2. Каков существующий  и будущий профиль нашего бизнеса?

3. Что мы должны  сделать, чтобы обеспечить достижение  поставленных целей?

Основами стратегического  управления являются:

1) анализ внешней  среды организации;

2) внутренняя  диагностика (оценка сильных и  слабых сторон) организации;

3) определение  миссии и целей организации;

4) разработка, оценка  и выбор альтернативных стратегий  по конкретным подсистемам организации;

5) разработка  и развернутое определение корпоративной  стратегии как программы конкретных  действий;

6) реализация  стратегии;

7) оценка результатов  и обратная связь.

Современные западные специалисты имеют различные  взгляды на сущность и природу  стратегического управления.

Один из основателей  стратегического менеджмента Игорь  Ансофф связывает первичную концепцию  стратегического управления, прежде всего с двумя противоположными типичными стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.

 Приростный  тип — это развитие организации  с минимальными изменениями относительно  традиционного поведения.

Предпринимательский тип — это  целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.

По мнению И. Ансоффа, деятельность по стратегическому управлению связана  с постановкой целей и задач  организации. И, кроме того, с поддержанием системы взаимоотношений между  организацией и окружением, которые  позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой  к внешним вызовам.[3; C.158]

Первый конечный результат стратегического  управления — это системный потенциал  для достижения целей организации  в будущем.

Второй конечный результат —  структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней  среды и соответствующую адаптацию.

Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. утверждают, что стратегия представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить существование миссии организации и достижение целей.[7; C.48]

В свою очередь, Хасби Д. отмечает, что стратегия —общее направление  действий, которого руководитель организации  намерен придерживаться для достижения целей компании.

Отдельные авторы в определении  стратегии выделяют плановую, программную  направленность деятельности. Например, Томпсон А. А. и Стрикленд А. Дж. утверждают, что стратегия — план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Заслуживает внимания определение  стратегии, данное Минцбергом Г, Альстрэндом  Б. и Лэмпелом Дж. По их мнению, стратегия  — это совокупность пяти определений, пяти «п»: стратегия — план, направление  развития; стратегия — принцип  поведения, следования определенной модели поведения; стратегия — позиция, расположение определенных товаров  на конкретных рынках; стратегия —  перспектива, основной способ действий' организации; стратегия — прием, особый маневр с целью обмануть, запутать, перехитрить конкурентов.[1; C.75]

Обобщая приведенные определения, можно сделать следующий вывод: стратегическое управление - это такое  управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные  изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и  позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

В ряде работ, посвященных стратегическому  управлению, оно понимается как смещение акцентов при управлении организацией от тактики к стратегии. Считается, что в организации внедрено стратегическое управление, если на первом месте —  стратегические, а на втором — тактические  цели. Стратегические цели как бы превалируют  над тактическими.

Итак,  нет смысла противопоставлять  стратегию и тактику, поскольку  они являются различными стадиями процесса управления организацией. Без эффективной  тактики нет успеха, так же как  нет успеха без верно сформулированных стратегических целей.

Организация может эффективно функционировать, если верно определены и стратегические, и тактические установки и, более  того, если тактика соответствует  стратегии организации. Стратегия  организации определяет глобальные, перспективные задачи организации, в то время как тактика является инструментом их реализации.

При разработке управленческого решения  необходимо учитывать его характер, в частности относится ли оно  к области достижения стратегических или тактических целей. Выработка, принятие и реализация важного тактического решения требуют подчас не меньшего профессионализма и даются не менее  трудно, чем определение стратегического  пути развития организации.[11; C.104]

Иногда верно найденный тактический  ход позволяет сделать осуществимым стратегический замысел, в то время  как тактические ошибки могут  свести на нет блестящие стратегические идеи.

Итак, вначале определяются стратегические установки, а затем разрабатываются  их тактические решения, т. е. общие  направления развития организации  диктуют пути их реализации. Поэтому  важность принимаемых стратегических решений не вызывает сомнения. Однако, принимая стратегию развития организации, необходимо представлять хотя бы в  общих чертах те тактические решения, которые обеспечат достижение стратегических целей.

Основные этапы процесса стратегического  управления представлены на рисунке 1.[17; C.56]

Рисунок 1. Основные этапы процесса стратегического управления

Это укрупненное представление  процесса выработки, принятия и реализации стратегических решений.

Любая гениальная стратегическая идея, исходящая от руководителя, должна быть профессионально проработана, преобразована в стратегическое решение и только тогда стать  руководством к действию его реализации менеджерами и персоналом организации.

2. Классификация стратегий предприятия

Деятельность современных организаций различается как сферами деятельности, так и целями, которых организация стремится достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми технологиями, уровнем менеджмента.

Поэтому классификационные признаки, на основании которых стратегии  организации могут быть разбиты  на классы, также достаточно разнообразны.[5;C.86]

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными  руководством организации, так и  неопределенными, не существующими  в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.

В основании этой классификации  лежит уровень проработанности  и осознанности руководством стратегии  организации. Эффективно функционирующие  организации (фирмы, компании, предприятия, супермаркеты, банки и т. д.) руководствуются  в своих действиях четкой  продуманной  стратегией.

В то же время встречаются организации, в которых стратегическая линия  деятельности остается не до конца  продуманной, а, следовательно, и несформулированной.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии  подразделяются на стратегии роста, ограниченного роста, сокращения и  их сочетания.[14; C.207]

Стратегия роста закладывается  в стратегические цели организации  и может предполагать достижение более значимых объемов производства продукции или оказания услуг, изменение  области деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение  структуры управления организацией и т. д.

Стратегия ограниченного роста  более характерна для уже сложившихся  организаций. Такие организации  обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления  их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций. [10; C.109]

Стратегия сокращения используется в  случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организаций  более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или  оказываемых услуг, свертывание  какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организаций. Для стратегии  сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который  ставился ранее.

Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания  средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организаций различаются  и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование.

Первый уровень выработки стратегии  — это уровень выработки корпоративной  стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых  в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т. д.

Второй уровень выработки стратегии  — это уровень выработки стратегии  для организаций, занятых в одной  области деятельности.

Третий уровень выработки стратегии  — это уровень выработки стратегии  для функциональных подразделений  организаций, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии  организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения  необходимого финансирования и т. д.

Четвертый уровень — линейный. На нем вырабатывается стратегия  руководителями основных подразделений  организации, ее филиалов, представительств и т. д.[2; C.348]

Стратегии организаций различаются  способами достижения конкурентных преимуществ — глобальные стратегии; типом управления различными сферами  деятельности — корпоративные, или  портфельные стратегии, ответной реакцией на изменение внешних и внутренних условий функционирования организаций  — функциональные стратегии.

Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы. К таковым относятся стратегии  фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Концентрация усилий организации  на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии  фокусирования. С одной стороны, концентрация усилий организации в  более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного  конкурентного преимущества за счет возросшей специализации.

С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит выйти на необходимый  уровень сбыта продукции или  оказываемых услуг. Это обеспечивается как наличием достаточно большой  группы потребителей, нуждающихся в  продукции или услугах, оказываемых  организацией, так и отсутствием  достаточно мощных конкурирующих организации, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.[8; C. 79]

В противоположность стратегии  фокусирования, стратегия дифференциации предполагает производство более расширенной  номенклатуры продукции или обновленного ассортимента оказываемых услуг  при сохранении их общей функциональной направленности.

Стратегия дифференциации предполагает полное удовлетворение потребностей покупателей  или клиентов и увеличение их контингента  за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг.

Следует отметить, что дифференциация может быть, по меньшей мере, двух видов — горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые  услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, например цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. [16; C.112]

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования  при управлении организацией принципа обратной связи. Она предполагает быструю  адаптацию производства или сферы  услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить при  слиянии, приобретении организации, создании организации «с нуля», создании совместных организации.

Стратегия диверсификации бывает двух видов — стратегия связанной  и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического  соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго — конгломератами.

К числу функциональных стратегий  относятся наступательные и оборонительные стратегий.

Наступательные стратегии в  сфере бизнеса предполагают активность организации в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, например наступление  на сильные стороны конкурента, наступление  на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т. д.

При наступательной стратегий организация  может использовать снижение цен, рекламу, производство продукции с качеством, привлекательным для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Оборонительные стратегии состоят  прежде всего в укреплении достигнутых  ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегий  противника, а также в поддержании  низких цен, не превышающих соответствующие  цены на продукты конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами  и дилерами, в обучении персонала  организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т. д.[4; C.74]

Различные стратегии используются организациями в зависимости  от занимаемых ими позиции. Так, стратегия  лидера отличается от стратегий аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные  технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять  возможность входа в рынок  потенциальным конкурентам, демонстрировать  силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т. д.

Функциональные стратегии организации  должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором  организация находится. Если у организации  появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, ее также  нужно использовать.

Таким образом, спектр стратегий, проявляемых  организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе  вынуждает желающих выжить разнообразить  свои стратегии и конкурентоспособность.

3. Экономическое содержание задачи стратегического управления

В отличие от любых других видов  управления, где целевыми установками  выступают внутренние параметры  объекта, стратегическое управление направлено на создание определенного конкурентного  положения компании на рынке, а следовательно, целевые установки стратегического  управления — внешние, т.е. параметры  микросреды, в котором параметры  объекта выступают как неотъемлемые характеристики рынка. Не цена, а ценовая  ниша, занимаемая компанией, не объем  продаж, а контролируемая доля рынка, степень диверсификации товара относительно продуктов конкурентов и т.п. 

Определенный уровень цены, объема реализации, качеств и свойств  товара сами по себе не являются критериями достижения стратегической цели, так  как стратегическая цель формулируется  гораздо шире — как требуемая  рыночная позиция компании, которой  определяется сформулированный образ  бизнес-успеха. Подобные характеристики не являются характеристиками объекта, поскольку вне рынка последние  теряют смысл с точки зрения стратегического  управления и не несут необходимой  экономической нагрузки. [13; C.216]

Целевой установкой в этом случае будет достижение благоприятных  для компании значений параметров рынка (а не параметров объекта), совокупность которых определяет степень достижения поставленной стратегической цели. 

Практически поиск целевых установок  происходит следующим образом. На основе портфельного анализа различных  бизнесов компании и сформулированных корпоративных стратегических приоритетов  производится стратегическое позиционирование продукта на рынке. Другими словами, определяется направление развития продукта на рынке, обеспечивающее выполнение заданных общекорпоративных стратегических целей. На следующем этапе стратегического  анализа формулируются цели бизнеса, достижение которых определяет выполнение определенного для данного бизнеса  направления развития (например, положенная в основу развития данного бизнеса  стратегия доминирования на рынке  может обеспечиваться достижением  ценового преимущества и высоким  уровнем знания товара потребителями). При стратегическом планировании каждой цели ставится в соответствие набор  критериев, характеризующих состояние  микросреды предприятия, достижение которых  говорит о выполнении поставленных целей. Другими словами, определяются точки выхода микросреды и их значения, обеспечивающие необходимую предприятию  рыночную позицию. Такие параметры  внешней среды являются зависимыми (от управляющих воздействий) переменными. [9; C.136]

Далее определяются точки выхода объекта (являющиеся соответственно точками  входа для микросреды), которые  связаны с указанными рыночными  параметрами. В продолжение предыдущего  примера, такими точками будут: себестоимость  продукции (принимаемая в расчет при определении отпускной цены), уровень маркетинговой поддержки  снижения цены, привлекающей внимание потребителей и специалистов и разъясняющей неизменное качество товара, организация  деятельности отдела сбыта, способного заинтересовать оптовых покупателей  сохранять ценовое лидерство  и работать с надежными партнерами и т.д. 

Необходимо описать связь между  данными параметрами объекта  и точками выхода микросреды. Это  могут быть функциональные отношения  с присущей рынку неопределенностью  — как в случае отпускной и  розничной цены, так и качественные. Очевидно, что маркетинговая кампания, проведенная через ведущие СМИ с максимальной аудиторией, обеспечит отличное знание товара. При этом необходимо учитывать, что важнейшее влияние на данные отношения оказывает состояние внешней среды.

Аналогичные отношения определяются между точками входа и выхода объекта, при этом учитывается, что  связь между фактором и результатом  зависит от состояния ключевых элементов  и подсистем предприятия. Финансовое состояние, уровень развития отдельных  функциональных подсистем, техническое  оснащение, качество персонала управления и исполнителей влияют на эффективность  реализации управленческих решений. 

Независимые переменные будут характеризовать  состояние параметров, на которые  может оказываться управляющее  воздействие при реализации стратегий. Как указывалось выше, такими параметрами  являются лишь параметры объекта  различной природы. В рыночных условиях прямое воздействие на микросреду исключается. Часть из них может носить денежную форму и оцениваться, например, размером расходов на те или иные маркетинговые  мероприятия, организационные и  технологические изменения (затраты  на изменения в стоимостной цепочке  продукта, инновации, реорганизацию  деятельности служб и подразделений, схем взаимодействия с покупателями товара и т.д.). Однако не всем управляемым  параметрам объекта можно дать стоимостную  характеристику; кроме того, оценка уровня затрат не всегда характеризует  уровень развития соответствующего элемента объекта управления в результате различной эффективности использования  финансовых ресурсов. Поэтому для  определения текущего и требуемого состояния отдельных параметров объекта и описания внутренних связей также необходимо использовать оценки, содержащие неопределенность. 

В итоге объем управляющих усилий будет определяться совокупным изменением состояния элементов объекта, принимающих  управляющие сигналы, внутренняя эффективность управления — совокупным изменением состояния элементов, воздействующих на микросреду (точек выхода объекта), стратегическая эффективность — совокупным изменением параметров микросреды, определяющих рыночную позицию компании.[6; C.56]

Подводя итог, можно сказать, что стратегическое управление это не отменная часть функционирования любого предприятия. Стратегическое управление состоит из нескольких этапов, и ее проведение зависит от ряда факторов как внешней, так и внутренней среды предприятия.

В данной части курсовой работы мы рассмотрели теоретические  аспекты стратегического управления. Основываясь на теории, мы проведем разработку задач стратегического управления на конкретном предприятии, а именно на ОАО СФ «ПАРИТЕТ».

2. Анализ и разработка задач стратегического управления ОАО СФ «ПАРИТЕТ»

Общая характеристика ОАО «ПАРИТЕТ»

История компании ведет свое начало с 1959 года, когда было создано                                Выгоничское СМУ-13. На протяжении ряда лет организация меняла свое название, ведомственную подчиненность и место расположения, сохраняя, тем не менее, основной кадровый состав, а, следовательно, и преемственность. В 1979 году была построена собственная база в с. Глинищево Брянского района, где в настоящее время и располагаются основные производственные мощности ОАО «Паритет».

Непосредственно Открытое акционерное  общество «Паритет» было создано  в 1992г. на базе кооперативно-государственной МПМК-5, входящей в состав объединения «Брянскагропромстрой».

Основными видами деятельности компании сегодня являются: выполнение строительно-монтажных  работ, функций генподрядчика, а  также производство и реализация собственной продукции, прежде всего оконных и дверных блоков, погонажных изделий, цементно-песчаного раствора.  Налажено и успешно развивается производство оконных блоков из ПВХ.

В настоящее время в собственности  ОАО «Паритет» находятся эффективно эксплуатируемые:

- цех по изготовлению оконных  и дверных блоков из ПВХ;

- цех по производству металлоконструкций;

- растворобетонный узел мощностью  60куб. м. раствора (бетона) в смену;

- ремонтно-механическая мастерская, складские помещения;