Анализ и разработка комплекса маркетинг-микс. 4

Оглавление

Введение

ООО «ДЛТ-авто» основано в 1997 году, как узкоспециализированная компания по продаже тормозных колодок всех ведущих заводов АТИ России и СНГ (СТС, ДАФМИ, ТИИР, БЕСТ, Автодеталь и др.). Например: только тормозных колодок для ВАЗ-2101- более 21 разновидности, для ГАЗЕЛИ - более 14 и т.д. Это позволяло учесть любые пожелания наших клиентов и предоставить только качественные, сертифицированные запчасти, полученные по прямым дилерским договорам, а, следовательно, имеющим оптимальное соотношение цена/качество.

В настоящее время ООО "ДЛТ-авто" - оптовая дилерская фирма по продаже автозапчастей, расходных материалов и аксессуаров для отечественных автомобилей ВАЗ, ГАЗЕЛЬ, ВОЛГА (всего более 7 000 наименований - дисковых и барабанных тормозных колодок, деталей тормозной системы: тормозных дисков, барабанов, цилиндров, тормозных трубок и шлангов, а также деталей подвески и сцепления, автоэлектрики, стартеров и генераторов, всех видов фильтров, в/в проводов, РТИ и основных расходных материалов отечественного и импортного производства)

1. Основная часть

1.1 Описание хозяйственной деятельности предприятия.

Для ООО «ДЛТ-авто» изначально была определена следующая миссия: поставка на рынок высококачественных тормозных колодок и авто-компонентов с целью максимального повышения безопасности потребителей на дорогах и удовлетворения потребностей покупателей.

В 2007 г. перед компанией был поставлены цели, ход выполнений которых представлен в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Анализ выполнения основных задач ООО «ДЛТ-авто» в 2007 году

Как видно из таблицы, были достигнуты два из трех запланированных показателей, один превысил значение, (хотя и не существенно), относительно запланированных (по всем классам товаров).

Общий спад продаж в 2004 году заставил менеджеров пересмотреть расстановку приоритетов среди товарных групп. Проведенное сокращение предлагаемых покупателям продуктов более чем на 40% (из, примерно, трех тысяч наименований распродали и не закупили вновь около тысячи двухсот позиций). Это было сделано для того, чтобы сосредоточившись только на основных брендах, поставлять их постоянным клиентам и привлечь новых покупателей.

Далее должны были стать бесперебойные поставки для всей основной клиентской базы и пополнение ассортимента наиболее предпочтительными для клиентов товарами. В результате в 2006 году объем продаж достиг уровня 2003 года и продолжал расти в 2007 г.

В общем виде продуктовый разрез портфеля 2008 г. фирмы представлен в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Продуктовый портфель ООО «ДЛТ-авто» в 2007 году

Рисунок 1.1.

Объмы прдаж известных брендов

В настоящее время планирование деятельности осуществляется поквартально, и стратегия формируется спонтанно на краткосрочный период под влиянием внешних факторов.

1.2 Анализ внешней среды.

1.2.1 Макросреда

Макроокружение создает общие  условия нахождения организации  во внешней среде. Так как деятельность ООО «ДЛТ-авто» происходит на территории РФ, правовое регулирование, т.е. степень правовой защищенности на данный момент не высока, что связано с отсутствием надежной законодательной базы, ее изменчивости.

Правовые риски связаны также с низким уровнем контроля за деятельность правовой системы, как со стороны государственных структур, так и со стороны общественности, неоднозначности трактования. Особенно эти тенденции прослеживаются в части налогового законодательства. Налоговое законодательство России также подвержено частому изменению, поддается неоднозначному толкованию и отличается непоследовательным проведением в жизнь. Эти условия осложняют налоговое планирование компании.

Политическая нестабильность может  негативно отразиться на деятельности и финансовом положении компании.

Социальная и культурная составляющая общества изменяется относительно медленно, но приводит ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия. Социальная составляющая оказывает  наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность предприятия реализовать свою продукцию.

Кроме того, российская экономика  характеризуется высокими темпами инфляции, что снижает уровень жизни и покупательскую способность потребителей. Затраты компании могут возрасти, а нормы прибыли сократиться из-за инфляции.

В технологии (новые виды тормозных систем для отечественных автомобилей и новые технологии их производства) в ближайшие 3-5 лет вряд ли окажут серьезное влияние на организацию.

Знание конкурентов, их товаров  и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе.

1.2.2 Микросреда

Основные конкуренты ООО «ДЛТ-авто»

1) Компания «Авто-Лада» является безусловным лидером в сфере оптовой торговле запчастями в регионе, поскольку имеет большой опыт работы и оборотный капитал, наработанный в годы перехода к рыночной экономике. «Авто-Лада» занимается в основном крупным оптом и имеет клиентов в дальних регионах и за рубежом.

Однако при всех ее достоинствах, есть и недостатки. К примеру, доставка у них платная, что сразу сужает круг потребителей, находящихся в  городе и области до крупно-оптовых, у них существует жесткая система отсрочек и отсутствует гибкость в работе с клиентами, вследствие чего клиенты не могут   получить заказанный товар, не оплатив все предыдущие поставки.

2) «Северо-Западный АВТО-АЛЬЯНС» конкурирует с ООО «ДЛТ-авто» на одной клиентской базе и предлагает, в основном,  товары одних и тех же торговых марок, что и ООО «ДЛТ-авто». Торговые представителей ежедневно объезжают автомагазины в городе и области, а также отгружают товары в такие города, как Петрозаводск, Мурманск, Псков, Архангельск. Тем не менее, это не отражается на качестве обслуживания в том смысле, что поле принятия решений у этих представителей слишком мало, и им нужно постоянно советоваться с руководством.

Основное конкурентное преимущество (по цене) - материальная поддержка крупной московской  оптовой фирмы «Паскер», филиалом которой, по сути,  и является «Северо-Западный АВТО-АЛЬЯНС». Это позволяет предлагать товары по низким ценам и иметь в наличии большой ассортимент. Однако, политика руководства, по отзывам клиентов, достаточно жестка в отношении отсрочек. К этому можно добавить, что зачастую  указанная цена за товар в прайс-листе не соответствует цене, обозначенной в накладной. Подобный обман вносит раздражение в отношения с клиентами, и «СЗАА» смягчает его возвратом наличных денег покупателям при окончательном и своевременном расчете за поставку.

Слабое наличие представлений  о преимуществах предлагаемых товаров  у торговых представителей и операторов, оформляющих заявки на компьютерах, а также отсутствие какой-либо стратегии и личной заинтересованности в их продвижении, сводит продажи к пассивному ожиданию заказов от польстившихся на цены покупателей.

3) ООО «Технопроект» на сегодняшний день ведет активную борьбу за свое «присутствие» на прилавках магазинов выбрав политику «более низкой цены, чем у «ДЛТ-авто» вплоть до нулевой наценки.

4) «ГлавАвтоСнаб». Достаточно широкий ассортимент, предлагаемый фирмой «ГлавАвтоСнаб», включающий перекупленный у «ДЛТ-авто» товар, вызывает достаточный интерес у покупателей. Но статус дилера оригинальных запчастей для а/м «ВАЗ» и усилия, прилагаемые на борьбу с демпингующими челноками, предлагающими часто подделку под тольяттинские изделия, заставляет придерживаться узкой направленности и привычной косности в выдвигаемых условиях для сотрудничества с постоянными и потенциально новыми клиентами.

 Анализируя деятельность конкурентов, можно сделать вывод о предрасположенности их к пассивным продажам товаров известных марок или передачи не рекламируемых товаров на полную реализацию и ограниченную доставку по точкам розничной сети. В таком случае на рынке остается место для фирмы, мобильной и активно продвигающей продукцию своих партнеров-производителей.

Угроза появления товаров заменителей  не представляется значительной, поскольку консервативные настроения как оптовых фирм, которые должны будут их продвигать, так и продавцов конечным покупателям, не позволят создать благоприятную для этого ситуацию.

Угрозу появления новых конкурентов  можно серьезно рассматривать только со стороны московских фирм, давно уже занявших свои ниши в столице.

Общий анализ потребителей.

Основными клиентами ООО «ДЛТ-авто» являются авто-магазины и станции технического обслуживания. При этом станции технического обслуживания - более интересны, поскольку через них круглый год проходит поток клиентов по ремонту ходовой части. У них нет сезонной зависимости в отличие от магазинов, которые продают запчастей больше весной и летом, когда автолюбители могут осуществлять ремонт самостоятельно. Станции техобслуживания так же дают гарантии на приобретенные и установленные у них запчасти и, тем самым являются более привлекательными для автолюбителей, не способных самим обслуживать свои автомашины. Единственное, чего они не всегда могут себе позволить - это содержать склад или магазин при станции. Поэтому для них крайне важно, чтобы поставщик реагировал на их заявки незамедлительно и доставлял запчасти в течение нескольких часов, а не дней, как, например, в магазин. Самые крупные в городе СТО, такие как:

• «Лада-Сервис»,
• «Центр Автомобильной Торговли»,
• «Автодор»

имеют собственные склады-магазины и делают сразу большие заявки с запасом на две-три недели, остальные  заказывают товар у тех оптовых  фирм, которые способны на оперативную  доставку в день заказа. Цена здесь  не играет особой роли, так как за все платит конечный потребитель.

Авто-магазины, кроме крупных сетевых, заказывают товар примерно раз в неделю, так как то же не в состоянии поддерживать большой товарный запас. Для этих покупателей важно, чтобы интересующие их товары всегда были в наличии у поставщика на складе. Они так же остро реагируют на цены и требуют длительные отсрочки, поскольку зависят от сезонных колебаний спроса.

Сетевые магазины по продажам запчастей  и сопутствующим товарам одни из самых привлекательных для оптовиков, поскольку стабильно, ввиду большого количества точек розничной торговли, выбирают большие объемы товара и не задерживают выплаты. Но за это они требуют дополнительные скидки и товарные кредиты.

Еще один сегмент покупателей-организации, как частные, так и государственные. В основном это парки маршрутных такси и городских автохозяйств различных ведомств. Они регулярно проводят тендеры на заключение договоров снабжения их запчастями и являются показателем надежности и престижности тех фирм, чьими клиентами они являются.

Основные поставщики

ООО «ДЛТ-авто» несколько лет работает с производителем тормозных колодок НГМЗ «СТС», штаб-квартира которого расположена в Москве. Это первый и долгое время основной поставщик с объемом производства в 1,5 млн. шт. в год и официальный поставщик конвейера «ВАЗ». Здесь действуют эксклюзивные условия закупок, т.к. ООО «ДЛТ-авто» является стратегическим партнером «СТС» на Северо-Западе.

Торговое Объединение  Производителей Авто-Запчастей («ТОПАЗ») первым в России начало продавать изделия различных производителей под собственной торговой маркой «TRANSMASTER» в том числе используя наработанные каналы распределения ООО «ДЛТ-авто». «ТОПАЗ», как и другие крупнооптовые конторы предоставляет ООО «ДЛТ-авто» товарный кредит в размере месячного оборота в обмен на активное распространение свого бренда.

Единственная фирма, выдвинувшая  жесткие требования предоплаты поставок своим клиентам - «Автопрогноз», оставила, все же для ООО «ДЛТ-авто» возможность небольшой рассрочки. Но эта фирма не дорожит долгосрочными отношениями и спокойно дает большие скидки большинству покупателей из одних и тех же регионов, не делая различий между зарекомендовавшими себя надежными партнерами и случайными клиентами, нацеленных на быструю низкорентабельную перепродажу ходового товара.

Отношения с поставщиками материальных ресурсов для ООО «ДЛТ-авто» являются одной из ключевых компетенций, поскольку компания имеет более лучшие условия поставок товаров по сравнению с конкурентами, что выражается в дополнительных скидках и увеличенных отсрочках оплаты поставок.

Менеджеры компании добились этого благодаря профилированию фирмы на активное продвижение новых торговых марок. В отличии от пассивного ожидания заказов, после опубликования обновленного прайс-листа, как это практикуют конкурирующие организации, ООО «ДЛТ-авто» доводит сведения о новых продуктах до каждого своего клиента. Менеджеры компании выезжают с образцами и демонстрируют лучшие его стороны непосредственным продавцам конечному потребителю. Зная об этих свойствах новой продукции продавцам проще объяснить покупателю, почему это товар лучше, и таким образом происходит «выживание» поставляемых конкурентами старых и иногда даже более известных торговых марок.

Использование Интернета для общения  с клиентами, которое фирма стала применять одной из первых в городе, и собственный постоянно обновляемый сайт с полной информацией об услугах, товарах, новинках и условиях повысил интерес к фирме и определил быстрейший способ заказать доставку имеющегося в наличии товара.

На основе проведенного анализа внешней среды сформируем список возможностей:

Возможности:

1. Изменения в системе налогообложения (снижение налогов и отмена налога с продаж)
2. Замедление темпов инфляции
3. Снижение уровня безработицы
4. Развитие автомобильного бизнеса в Санкт-Петербурге.
5. Общий рост благосостояния населения
6. Благоприятные тенденции в демографической ситуации в Санкт-Петербурге
7. Увеличение доли среднего класса
8. Качественное изменение запросов покупателей
9. Динамично развивающийся рынок продажи автозапчастей через интернет
10. Неудачное поведение конкурентов
11. Разорение и уход с рынка конкурентов
12. Предрасположенность конкурентов к пассивным продажам
13. Предложение о сотрудничестве от крупных СТО, автомагазинов
14. Растущий спрос на авто-запчасти
15. Предложение о сотрудничестве на более выгодных условиях

Таблица 1.3

Матрица «вероятность/влияние» для  позиционирования возможностей внешней  среды

Аналогично сформируем список факторов внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию:

Угрозы:

1. Нестабильность общей политической ситуации
2. Экономический кризис как в стране так и в мире
3. Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве
4. Скачки курсов валют
5. Рост цен на энергоносители и нефтепродукты
6. Угроза разрушения формирования среднего класса экономическим кризисом
7. Низкий уровень технологического развития отечественных производителей
8. Усиление конкуренции
9. Измененние покупательских предпочтении
10. Антиреклама конкурентов
11. Снижение спроса на автозапчасти, связанная со снижением продажи автотехники в целом
12. Отказ от предоставления скидок, рассрочки платежей
13. Разорение
14. Сбои в поставках
15. Появление новых фирм на рынке
16. Рост безработицы

Позиционируя  каждую из угроз по степени ее влияния  и вероятности наступления, построим матрицу угроз

Таблица 1.4

Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз внешней  среды.

Для получения более полного  представления, полученные данные ранжируем  в порядке убывания их степени  воздействия на предприятие

Таблица 1.5

Внешние возможности и угрозы

1.3Анализ внутренней среды.

Основной нематериальный актив фирмы ООО «ДЛТ-авто» - люди, работающие в компании и создающие ее деловую репутацию. Доброжелательное отношение к клиентам, как крупным, так и мелким на протяжении 11-ти лет создало имидж «интеллигентной» и корректной во всех своих действиях фирмы, не просто продающей свои товары, а хорошего партнера по бизнесу.

Быстрота и адекватность реакции, присущая персоналу фирмы, позволяющая  своевременно решать проблемы в любых  возникающих ситуациях, связанных  с повседневными операциями,. Так, например, ошибки в отгрузках и  сопроводительных документах исправляются и довозятся клиентам в течение двух дней после обращения в офис компании. Готовность с радушием реагировать на просьбы клиентов и создание удобных условий для размещения заказа явилось важной особенностью компании.

Коллектив фирмы состоит из 5-ти подразделений и насчитывает 17 человек.

1-й отдел-отдел закупок. В него входят два человека, включая основателя и одновременно генерального директора фирмы и менеджера по закупкам. Тот факт, что генеральный директор непосредственно сам занимается поставками товара для фирмы, является большим плюсом в ведении переговоров и заключении договоров с поставщиками. Статус топ-менеджера позволяет быстрее достигать понимания со стороны поставщиков и принимать решения в вопросах платежей и отсрочек, а также доставки и объемах поставок. 

2-й отдел - отдел продаж, который подразделяется на городской и региональный отделы и насчитывает пять человек: два главных менеджера (выездных) и их помощники, работающие в офисе. Каждый из них занимается прямыми продажами и ведет определенных клиентов, разбитых по территориальному принципу.

3-й отдел-склад: начальник и три кладовщика.

4-й отдел - бухгалтерия: бухгалтер, помощник бухгалтера и кассир.

5-й отдел –транспортный: четыре водителя-экспедитора, в их распоряжении имеются четыре а/м средней грузоподъемности.

Работники всех подразделений связаны между собой функциональными взаимосвязями, составляющими организационную структуру (рис.1.2).

Рисунок 1.2.

Организационная структура ООО «ДЛТ-авто»

К внутренним причинам, обеспечившим успех можно отнести:

• Гибкое реагирование на изменения предпочтений потребителей: закупки качественных и дорогих авто-компонентов, предоставление гарантий.
• Система поощрений персонала за увеличение объема продаж.
• Межличностные отношения сотрудников в стилях «команда» и «семья», позволяющие поддерживать сложившуюся корпоративную культуру организации, основанную на уважении и доверии партнерам по бизнесу.
• Высокий уровень способности к продвижению неизвестных брэндов, базирующийся на применении собственных методов, разработанных с учетом специфики функционирования рынка автозапчастей в Санкт-Петербурге.

В тоже время представляется, что  разработка долгосрочной стратегии компании на 3 года позволила бы более грамотно сформировать стратегию и укрепить рыночные позиции компании в ближайшие годы.

Таким образом, разработка стратегии  компании является актуальной задачей.

Таблица 1.6

Анализ сильных и слабых сторон организации

Таблица 1.7

Сильные и слабые стороны организации

2. Формирование матрицы SWOT-анализа.

На основе проведенного анализа  внешней и внутренней среды формируем матрицу SWOT

Таблица 2.1

Силы/Слабости и Возможности/Угрозы