Аналіз ПАТ "Укрднiпродмаш" як системи управління

Вступ

Розділ 1. Теоретичні засади соціальних методів управління персоналом в сучасних організаціях

1.1. Сутність соціальних  методів управління, їх основні цілі та завдання

1.2. Типові методи соціально-психологічного управління персоналом в організації

1.3. Ефективність управління персоналом в сучасних організаціях

Розділ 2. Аналіз ПАТ "Укрднiпродмаш" як системи управління

2.1. Характеристика діяльності ПАТ "Укрднiпродмаш"

2.2. Персонал ПАТ "Укрднiпродмаш" як об’єкт управління

2.3. Оцінка діючої системи управління персоналом на ПАТ "Укрднiпродмаш"

Розділ 3. Шляхи удосконалення соціального управління персоналом на ПАТ "Укрднiпродмаш"

3.1. Удосконалення соціальних методів управління на ПАТ "Укрднiпродмаш"

3.2. Зарубіжний досвід соціального управління персоналом в організаціях та можливість його впровадження на ПАТ "Укрднiпродмаш"

Висновки

Пропозиції

Додатки

Вступ

У сучасних умовах глобальної конкуренції, коли чи не всі корпорації мають доступом до одних і тих же технологій, неможливо заперечувати той факт, що реальна різниця в досягненні цілей організації створюється за рахунок людських ресурсів. По суті, персонал організації є основним чинником, що визначає її успіх у довгостроковій перспективі. Однак, реальність така, що більшість сучасних підприємств не в змозі ефективно використовувати потенціал своїх співробітників. Застосовувані ними методи управління персоналом не забезпечують необхідних організацією продуктивності, якості, винахідливості, не задовольняють самих працівників. Ефективне управління персоналом є сьогодні винятком, ніж правилом. Більшість сучасних організацій як і раніше використовують традиційну систему управління персоналом, що виникла в радянський період історії країни. Насправді подібні методи управління ефективні лише для організацій, що працюють на стабільних ринках. Однак ці методи не забезпечують необхідного рівня ефективності, який необхідний для успішної роботи в сучасних умовах, що змінилися. Перехід до ринкової економіки поставив ряд принципово нових завдань, найважливіша з яких - максимально ефективне використання кадрового потенціалу. Причому, це актуально не тільки для суспільства в цілому, але і більшою мірою для кожного підприємства, фірми, організації.

Якщо в 70 -ті роки пріоритетом користувалися такі заходи , як поліпшення інформаційного забезпечення, підвищення надійності і швидкості роботи обладнання, зростання обсягу виробництва на основі економії матеріальних ресурсів, то в даний час акценти зміщуються на підвищення ступеня залучення персоналу в процес розробки та прийняття рішень, підготовку та підвищення кваліфікації, вдосконалення систем оцінки персоналу.

Таким чином, все описане вище говорить про явну необхідності глибокого вивчення сучасних соціальних методів управління персоналом організації, оскільки вони мають ряд значущих переваг. Соціальні методи мають такі плюси: не вимагають матеріальних витрат, включаються соціально- психологічні механізми мотивації.

Саме тому передові організації починають створювати системи управління персоналом, побудовані на інших принципах, що стимулюють гнучкість, швидкість, винахідливість. До того ж вибору у сучасних керівників немає - або їх організації підуть на зміни, або будуть розчавлені конкуренцією. Управління персоналом в нових умовах являє собою процес впливу організації на її співробітників за допомогою спеціальних методів, спрямованих на досягнення певних цілей організації.

Актуальність проблеми соціального управління персоналом полягає в тому, що його науково обґрунтоване і доцільне використання є передумовою ефективного розвитку підприємств та персоналу, що їх обслуговують.

В Україні теоретичними питаннями управління персоналом займаються такі відомі автори, як Е. Панченко, М. Виноградський, В. Крамаренко, Л. Федулова. Однак у їхніх роботах бракує досліджень соціальних методів управління персоналом у контексті їх застосування на вітчизняних та зарубіжних підприємствах.

Метою курсової роботи є аналіз діючого в Україні механізму управління персоналом та виявлення основних тенденцій, які спостерігаються у даній діяльності.

 Для досягнення зазначеної мети були поставлені та вирішені такі задачі:

• розкриття сутності соціальних  методів управління, їх основні цілі та завдання;
• визначити типові методи соціального управління персоналом;
• охарактеризувати ефективність управління персоналом в сучасних організаціях;
• провести характеристику діяльності ПАТ "Укрднiпродмаш";
• проаналізувати персонал ПАТ "Укрднiпродмаш" як об’єкт управління;
• оцінити діючу систему управління персоналом на ПАТ "Укрднiпродмаш";
• сформувати ефективну систему соціального управління персоналом як однієї з  ключових ланок управління ПАТ "Укрднiпродмаш";
• удосконалити роботу соціальних методів управління на ПАТ "Укрднiпродмаш";
• запропонувати зарубіжний досвід соціального управління  персоналом в організаціях та можливість його впровадження на ПАТ "Укрндiпродмаш";

Об’єктом дослідження є соціальні методи  управління персоналом ПАТ "Укрднiпродмаш".

Предметом дослідження є теоретичні, методологічні і практичні аспекти соціальних методів управління персоналом.

Для дослідження на підприємстві застосовується сукупність різноманітних методів: статистичних; формально-логічних; економіко-математичних; структурно-функціональних; аналізу й прогнозу; нормативних; анкетування;   опитування; балансового; програмно-цільових та інших.

Інформаційне забезпечення курсової роботи складають законодавчі і нормативно-правові акти України, що регламентують ключові питання функціонування підприємств та організацій, наукові праці відомих українських і зарубіжних вчених, а також публікації у періодичних виданнях, присвячені обраній темі дослідження, статистичні довідники, достовірні джерела інформаційних ресурсів мережі Інтернет, річна статистична і фінансова звітність ПАТ "Укрднiпродмаш" за 2011 – 2013 рр.

Курсова робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків. Робота містить 21 таблиць, 1 рисунка, 29 джерел літератури, а також 12 додатків. Загальний обсяг роботи складає 212 сторінок друкованого тексту.

Розділ 1.

Теоретичні засади соціальних методів управління персоналом в сучасних організаціях

1. Ефективність управління персоналом в сучасних організаціях

Питання про ефективність управління персоналом в останні роки досліджувалось багатьма вченими. Вважається, що працювати ефективно – це домагатися великих результатів при менших затратах праці, часу, коштів. Але, на нашу думку, щоб визнати, що система управління персоналом є ефективною, необхідно виробити певний механізм управління, оцінки та контролю по відношенню перш за все до цілей організації, що дозволить виявити справжню ситуацію в організації стосовно управління персоналом, виявити слабкі місця і запропоновувати комплекс дій для її покращення.

Досліджуючи проблеми ефективності управління персоналом, Дж.М. Іванцевич і А.А. Лобанов вважають, що: «оцінка ефективності управління персоналом − це систематичний, чітко формалізований процес, спрямований на вимір витрат і вигод, пов’язаних із програмами діяльності по управлінню персоналом і для зіставлення їхніх результатів з підсумками базового періоду, з показниками конкурентів і з цілями підприємства» [28, c. 274].

Визначати ефективність управління персоналом пропонується на основі постійного збору та аналізу інформації про самих працівників за допомогою показників: просування по службі, професійні, кваліфікаційні, статевовікові характеристики персоналу, медичні і психологічні параметри, задоволеність працею, плинність, продуктивність, новаторська активність тощо [12, с. 128].

Такий моніторинг повинен здійснюватися протягом усіх фаз управлінської діяльності. Він тісно пов’язаний з іншими етапами процесу управління і своїми результатами здатен спонукати керівника вносити в управління необхідні корективи. При цьому це забезпечує функціонування в організації безперебійного зворотного зв’язку.

Також, Дж.М. Іванцевич і А.А. Лобанов рекомендують визначати ефективність управління персоналом таким чином для того, щоб:

• поліпшити функціонування управління персоналом через забезпечення їхніми засобами вирішення питань про те, коли необхідно припинити, а коли підсилити яку-небудь діяльність;

• визначити реакцію з боку працівників і менеджерів нижчої ланки на ефективність управління персоналом;

• допомогти управлінню персоналом вносити свій внесок у справу досягнення цілей фірми [20, c. 292].

Визначення ефективності управління персоналом може виступати могутнім важелем росту результативності всього управлінського процесу. Для цього необхідно знати, як воно повинно здійснюватися, у якому співвідношенні знаходиться з іншими етапами управлінського циклу.

Сьогодні, як вже зазначалось, немає єдиного підходу до виміру ефективності управління персоналом. Складність полягає в тому, що процес трудової діяльності персоналу і управління в тому числі, тісно пов’язані з виробничим процесом і його кінцевими результатами, соціальною діяльністю суспільства, економічним розвитком організації.

Аналіз наукових концепцій дозволив нам виділити три методичні підходи до оцінки ефективності управління людськими ресурсами. Під першим підходом розуміють, що персонал організації є сукупним суспільним робітником, який безпосередньо впливає на виробництво, тому кінцеві результати виробництва повинні виступати і показниками ефективності персоналу.

У якості таких показників беруться кількісні значення кінцевих результатів роботи організації за конкретний період (рік, квартал, місяць); прибуток підприємства (балансовий, чистий); витрати на одну гривню продукції (собівартість); рівень рентабельності; об’єм реалізованих послуг, продукції; об’єм обслуговування (чол.); дохід підприємства; якість продукції, послуг; термін окупності капітальних витрат.

Прибічники другого підходу вважають, що показники повинні відображати результативність, якість і складність живої праці або трудової діяльності.

У якості таких показників оцінки виробничого й управлінського персоналу виділяють: продуктивність праці (виробіток на одного працівника); темпи росту продуктивності праці і заробітної плати; загальний фонд оплати праці; відсоток виконання норм виробітки; втрати робочого часу; якість праці робітників; фондооснащеність праці; працемісткість; коефіцієнти складності робіт і праці; загальна чисельність персоналу, тощо.

Такі показники всебічно відображають ефективність трудової діяльності персоналу і слугують основою для вибору критеріїв. Разом з тим вони не характеризують рівень організації роботи персоналу і соціальну ефективність, які також впливають на кінцеві результати виробництва і безпосередньо пов’язані з персоналом підприємства.

Прибічники третього підходу вважають, що ефективність роботи персоналу у значній мірі визначається організацією його роботи, мотивацією праці, соціально-психологічним кліматом у колективі, тобто більше залежить від форм і методів роботи з персоналом. У якості критеріальних показників ефективності роботи персоналу виділяють наступні: плинність кадрів; рівень кваліфікації персоналу; рівень трудової і виконавчої дисципліни; професійно-кваліфікаційна структура; співвідношення робітників і службовців; використання фонду робочого години; соціальна структура персоналу; рівень порушення трудової дисципліни; рівномірність завантаження персоналу; витрати на одного робітника; витрати на управління; рівень накладних витрат; соціально-психологічний клімат у колективі.

Такий склад показників достатньо всебічно відображає організацію і соціальну ефективність роботи персоналу, причому деякі показники є комплексними, оскільки вимагають збору оперативної інформації на основі конкретних соціологічних досліджень.

Для визначення ефективності управління персоналом необхідний комплексний підхід з позицій важливості кінцевих результатів діяльності, продуктивності і якості праці та організації роботи персоналу як соціальної системи [13, с. 47]. Але, на нашу думку, не можна визначити ефективність управління персоналом тільки за допомогою зіставлення тих або інших кількісних економічних показників. Щоб визначити, наскільки ефективна та чи інша система управління персоналом, потрібні перш за все критерії, що дозволяють це зробити. Їхній вибір залежить від того, що брати за точку відліку: діяльність конкретно узятого працівника, керівника, трудові показники чи особливості колективу виконавців в цілому.

Важливим критерієм ефективності управління персоналом є створення сприятливого внутрішнього психологічного клімату в колективі.

Внутрішній психологічний клімат − це реальний стан взаємодії людей як учасників спільної діяльності. Він характеризується задоволенням робітників організацією та умовами праці, стосунками між членами колективу, настроєм, взаєморозумінням, ступенем участі в управлінні і самоуправлінні, дисципліною, групою і місцем у ній, якістю отриманої інформації. Багато в чому сприятливий внутрішній клімат на підприємстві залежить від ступеня сумісності людей.

Психологічний стан колективу характеризується ступенем задоволеності його учасників своїм становищем. На неї впливають характер і зміст роботи, ставлення до неї людей, престижність, розміри винагороди, перспективи росту, наявність додаткових можливостей, психологічний клімат. Багато в чому психологічний стан колективу залежить і від уміння його членів жити за його законами, підпорядковуватись встановленим вимогам і порядку.

В кожній установі, організації необхідно створити певні умови, які забезпечують соціально-психологічну сумісність, а саме:

• погодженість особистих можливостей кожної структури і змісту її діяльності, що забезпечує його нормальний хід, відсутність заздрощів по відношенню до успіхів інших;

• близькість моральних засад, яка створює основу для виникнення взаємної довіри між людьми;

• однорідність основних мотивів діяльності й індивідуальних прагнень членів колективу;

• можливість реального взаємного доповнення й органічного поєднання здібностей кожного в єдиному трудовому і творчому процесі;

• раціональний розподіл функцій між членами колективу, при якому жоден з них не може добитися успіху за рахунок іншого.

Також, можна виділити дві основні концепції, які покладені в основу визначення ефективності управління персоналом. Відповідно до першої з них ефективність управління персоналом оцінюється виходячи з органічної єдності управління і виробництва, але при цьому внесок власне управління персоналом в ефективність виробництва не визначається. Друга концепція наголошує на визначення внеску управління персоналом в ефективність виробничого процесу.

Надзвичайно важким завданням є кількісна оцінка цього внеску, тому що навіть відповідних звітних показників поки що не існує. Тому більшість методик оцінки ефективності управління персоналом дотримуються першого підходу.

Доцільним є оцінювати не стільки внесок управління персоналом в ефективність виробництва, скільки якісний вплив його на цю ефективність. Інтегральний показник (ефективність на рівні організації) трансформується в безліч інших на більш низьких рівнях, що показують ефективність окремих систем чи підсистем управління персоналом – підбору, навчання і т.д.

Такий підхід, зокрема, можна зустріти в роботі А. Бравермана й А. Сауліна, які для всебічної оцінки діяльності організації пропонують об’єднати в процесі визначення ефективності управління персоналом найбільш значимі показники в один інтегральний показник.

C. Шекшня пропонує характеризувати  ефективність управління персоналом  за декількома критеріями: ступінь  досягнення цілей; оцінка компетенцій; оцінка мотивації; вивчення статистики  людських ресурсів; оцінка витрат [21, с. 20].

Визначення ефективності управління персоналом проводиться в більшості випадків суб’єктивно. На наш погляд, це відбувається з двох причин: через відсутність виробленої чіткої методики, і через недооцінку усієї важливості таких заходів. При цьому основний наголос в багатьох працях робиться на оцінці переважно економічної ефективності, а саме продуктивності та витрат, залишаючи осторонь «людський фактор».

В наш час для багатьох вітчизняних організацій і, на жаль, науковців, характерний традиційний підхід: або взагалі ігнорувати систему управління персоналом, або, у кращому випадку, оцінювати ефективність управління персоналом за допомогою спеціально створених для цього показників, які ми розглянули вище (плинність персоналу, продуктивність, час витрачений на професійне навчання та ін.) Розвитку цієї тенденції сприяє і широко розповсюджена уява про те, що фахівці з управління персоналом знаходяться далеко від основної діяльності і практично не роблять на неї ніякого впливу. «Узяті у відриві від загальних цілей розвитку ці, потенційно важливі показники, сприяють ізоляції служби управління персоналом».

Ефективне управління і розвиток організації багато в чому визначаються особистісними і професійними якостями самого керівника підприємства, ступенем усвідомлення ним необхідності учитися самому і сприяти навчанню інших, щоб відповідати соціально-економічному середовищу, яке постійно змінюється.

Для успішного виконання стратегічних завдань у сфері управління персоналом першорядне значення має також вивчення факторів, що впливають на ефективність управління персоналом і які можуть стати об’єктом управління з боку менеджменту.

Високі темпи росту ефективності управління персоналом забезпечуються науково обґрунтованим використанням усього комплексу факторів, що впливають на ефективність управління персоналом.

Це актуально особливо зараз, коли багато організацій мають сьогодні чималі труднощі економічного характеру, обмеження в ресурсах, і проблема їхнього виживання багато в чому повинна вирішуватися за рахунок резервів, використання яких не вимагає великих витрат.

Однак у сучасній вітчизняній науці відсутні цілеспрямовані теоретичні і прикладні розробки з цієї тематики. Це приводить до того, що на сьогодні питання оцінки впливу різних факторів вирішуються або без обліку реально сформованої економічної ситуації, або з позиції здорового глузду, повсякденних уявлень про подібність різних показників.

Велике значення має питання про правильну класифікацію факторів, що впливають на ефективність управління персоналом. При складанні такої класифікації варто враховувати, що ці фактори діють не ізольовано, а у взаємозв’язку один з одним.

Використання такої класифікації дозволяє визначити вплив кожного фактора окремо, усунувши тим самим повторний перелік, а також врахувати результативність факторів, що дає можливість правильно виявити і використовувати резерви росту ефективності управління персоналом у цілому.

Рекомендації з класифікації факторів ефективності неодноразово аналізувалися в економічній літературі. Загальним принципом цих класифікацій є об’єднання більш-менш широкого кола факторів в укрупнені групи за їхньою економічною сутністю.

Традиційна система мотивації передбачає, що винагорода, одержувана працівником від організації, складається з незмінного окладу і пільг, таких як медичне страхування, страхування життя, пенсійні плани, оплата проїзду, матеріальна допомога, відпочинок у санаторіях і інші додаткові блага, що підвищують життєвий рівень.

Управління системою пільг останнім часом перетворилося в найважливішу складову ефективного управління персоналом. Тут потрібна особлива увага з боку керівників нижчої ланки і спеціальна кваліфікація фахівців з управління персоналом.

Нетрадиційні методи мотивації можна розділити на три основні групи – системи перемінної заробітної плати, системи групової заробітної плати, системи плати за знання і компетенції [9, с. 55].

«Людям потрібні гроші, але вони хочуть одержувати задоволення від своєї роботи і пишатися нею» [26, с. 142]. Те, що, крім грошей, існує чимало інших факторів, які впливають на ефективність управління персоналом, загальновідома істина.

Варто зазначити, що стандартні підходи до мотивації, організації стимулювання часто виявляються неефективними: стимули змінюються в залежності від контингенту працівників.

Режим гнучкого робочого часу дає можливість працівникам побудувати графік роботи зі своїми індивідуальними особливостями, що позитивно позначається на ефективності управління персоналом. Багато фірм, часто надають своїм співробітникам додаткові оплачувані і неоплачувані відпустки.

Важливо пам’ятати про позитивний вплив гарних умов праці на продуктивність у момент організації нового виробництва, створення нових робочих місць і реорганізації існуючих. Ергономічний аспект обов’язково повинен братися до уваги.

Врахування заслуг, подяка за виконану роботу, так само є важливими факторами, що впливають на ефективність управління персоналом і посилюючими стимулами до праці. Мотивами служать не тільки різні премії, пам’ятні подарунки, характер винагороди праці залежить від його кількості і якості, а також від задоволення побажань і надій самих працівників [10, с. 143]. Один з найбільш діючих факторів ефективної праці − просування по службі. Велике значення має і можливість придбати акції підприємства, що створює для працівника відчуття співвласника.

К. Киллен вважає, що «негативна мотивація веде звичайно до змушеної згоди підлеглого. Хоча змушена згода краще, ніж її відсутність, все ж таки варто колись спробувати застосувати засоби позитивної мотивації» [15, с. 99].

Таким чином, від того, як організація винагороджує своїх працівників, багато в чому залежить її успіх, тому управління компенсацією є стратегічно важливою областю керівництва будь-якою організацією. На нашу думку, неефективна система винагороди може викликати в працівників незадоволеність, що веде до зниження продуктивності праці, зниження якості, високої плинності персоналу, напруженості у відносинах між працівниками, порушення дисципліни і навпаки.

Отже, підвищення ефективності управління персоналом, пов’язане із оптимізацією співвідношення адміністративних працівників, удосконаленням підготовки і підвищення кваліфікації управлінського персоналу, зміцненням трудової дисципліни та зменшенням затрат робочого часу.

1.2. Сутність соціальних методів управління, їх основні цілі та завдання

Соціальні методи управління діють як регулятори соціальних, психологічних, ідеологічних та етичних відносин у колективі. Велика кількість соціальних факторів відображається на результатах праці. Вміння їх враховувати допомагає керівнику цілеспрямовано впливати на окремих працівників і формувати колектив з єдиними цілями. Крім того, для результативного управління колективом необхідно знати моральні і психологічні особливості окремих працівників, соціально-психологічні характеристики окремих груп.

Фактично соціальні методи управління — це сукупність специфічних прийомів впливу на особистісні відносини, які виникають у трудових колективах, а також на соціальні процеси, які в них відбуваються. їх можна поділити на дві групи: соціальні і психологічні.

Соціальні методи дають змогу встановити призначення і місце працівників у колективі, виявити лідерів і забезпечити їх підтримку, пов'язати мотивацію працівників із кінцевими результатами функціонування підприємства, забезпечити ефективні комунікації і вирішення конфліктів у колективі.

До соціальних методів належать:

— вивчення і спрямоване формування мотивів трудової діяльності та їх урахування в управлінні;

— підвищення соціально-виробничої активності (встановлення лідерів, наслідування лідерів, установлення стандартів зразкової поведінки); підтримка соціального наслідування (огляди-конкурси, присвоєння звання "Кращий у професії", святкування ювілеїв і знаменних дат тощо);

— моральне стимулювання;

— соціальне планування;

— зміна структури персоналу;

— підвищення кваліфікації;

— поліпшення умов праці, побуту, охорони здоров'я;

— підвищення життєвого рівня;

— задоволення потреб розвитку (в т. ч. фізичного) персоналу.

Слід зазначити, що правильне використання соціально-психологічних методів вимагає від менеджера знань соціальної психології, соціології, психології, досвіду і навичок спілкування з людьми.

Соціальні відносини і методи управління, які їх відображають, тісно пов'язані з іншими методами управління: соціальним і психологічним плануванням, регулюванням тощо.

Соціальне планування передбачає постановку соціальних цілей і критеріїв, розробку соціальних нормативів (рівень життя, оплата праці, потреба у житлі, умови праці тощо) і планових показників, досягнення кінцевих соціальних результатів. [15]

Психологічне планування — це повий напрям у роботі з персоналом, орієнтований на досягнення ефективного психологічного стану трудового колективу. Воно ґрунтується на необхідності всебічного розвитку особистості, усуненні негативних тенденцій у трудовому колективі і передбачає поставку цілей розвитку та критеріїв ефективності, розробку психологічних нормативів, планування психологічного клімату.

Метод регулювання передбачає широкий інформаційний вплив у двох аспектах: інформування, нормування.

Інформування передбачає доведення до відома працівника і пояснення йому тих дій, які потрібно виконати, декількома шляхами:

— пряме інформування, коли керівник повідомляє про завдання, основні стани і показники діяльності;

— створення орієнтовних ситуацій, тобто представлення певної управлінської ситуації, яка має декілька варіантів розвитку подій;

— особистий приклад керівника, коли інформація доводиться до співробітників у демонстраційній формі — здійснюється на практиці.

Використання таких засобів позитивно впливає на ефективність діяльності, але потребує високого рівня професійної підготовки самого керівника. [6]

Нормування охоплює сукупність способів, які ґрунтуються на встановленні норм, регламентації дій працівників. До них належать:

1. Дозвіл — спосіб впливу  на виконавців шляхом нормативних  документів, в яких описуються дії, необхідні для виконання ними певної діяльності. Головним чином це дії, реалізація яких спрямована на підвищення ефективності, але пов'язана з певним ризиком. Наприклад, дозвіл на розробку нових туристичних маршрутів.