Аналіз та оцінка розвитку ТОВ «Дедал»

ЗМІСТ

Вступ

Стратегічний менеджмент як концепція керування підприємством дозволяє глянути на організацію як на єдине ціле, пояснити з загальносистемних позицій чому деякі фірми розвиваються і процвітають, а інші переживають стагнацію (застій) або їм грозить банкрутство, тобто чому відбувається постійний перерозподіл ролей основних учасників ринку.

Стратегія підприємства - це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети, місію підприємства, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства - це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування - це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств - це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства. Таким чином стратегія - це управлінський план, спрямований на зміцнення позицій організації, задоволення потреб її клієнтів і досягнення визначених результатів діяльності. Не володіючи стратегією, керівник не має продуманого курсу руху і програми дій для досягнення бажаних результатів.

Актуальність дослідження  курсової роботи. Для того, щоб робота компанії була максимально ефективною, керівник повинен сполучити в собі здатності гарного розроблювача стратегій і умілого фахівця з їхній реалізації. Ефективне використання ефективної стратегії - це випробуваний рецепт успіху в бізнесі і кращий іспит якості керування.

В даній роботі досліджуються особливості  стратегії розвитку підприємства, використовуючи як приклад українське товариство з обмеженою відповідальністю “Дедал”, яке спеціалізується на обробці дерева.

Отже, основна мета даної курсової роботи полягає у вивченні особливостей стратегії розвитку діючого підприємства.

Поставлена мета обумовила необхідність вирішення ряду взаємопов’язаних завдань:

1. Розглянути економічні засади створення деревообробних підприємств.
2. Дослідити особливості інвестиційних стратегій та визначення ефективності їх діяльності.
3. Проаналізувати стратегію виходу на вітчизняний ринок досліджуваного підприємства.
4. Сформувати рекомендації щодо можливості покращення стратегії досліджуваного підприємства.

Об’єктом роботи виступає господарська діяльність деревообробних підприємств України.

Предметом курсової роботи є дослідження і аналіз стратегії розвитку товариства з обмеженою відповідальністю “Дедал”.

В процесі підготовки роботи було використано такі методи та прийоми наукового дослідження як: історичний метод, який використовувався при вивченні етапів розвитку та становлення деревообробних підприємств в Україні; статистико-економічний метод, що використовувався при оцінці економічної складової стратегії підприємства; розрахунково-конструктивний метод, що використовувався для розрахунку необхідного обсягу фінансових ресурсів для здійснення господарської діяльності підприємства, спеціальні методи економічного та управлінського аналізу.

Інформаційною базою дослідження є законодавчі та нормативно-правові акти з питань регулювання діяльності підприємств в Україні, статистичні матеріали Державного комітету статистики України, монографічні дослідження та статті вітчизняних авторів.

Розділ 1. Теоретичні основи діяльності підприємства

1.1. Сутність фінансової стратегії розвитку підприємства

Перспективне фінансове планування визначає найважливіші показники, пропорції та темпи розширеного відтворення, є основною формою реалізації головних цілей підприємства. Перспективне планування включає розробку фінансової стратегії підприємства та прогнозування його фінансової діяльності.

За умов ринкової економіки, самостійності підприємств, їхньої відповідальності за результати діяльності виникає об'єктивна необхідність визначення тенденцій розвитку фінансового стану та перспективних фінансових можливостей. На вирішення таких питань і спрямовано фінансову стратегію підприємства. Розробка фінансової стратегії - це галузь фінансового планування. Як складова частина загальної стратегії економічного розвитку, вона має узгоджуватися з цілями та напрямками останньої. У свою чергу, фінансова стратегія справляє суттєвий вплив на загальну економічну стратегію підприємства. Зміна ситуації на макрорівні та на фінансовому ринку спричиняє коригування як фінансової, так і загальної стратегії розвитку підприємства. Теорія фінансової стратегії, досліджуючи об'єктивні економічні закономірності ринкових відносин, розробляє форми та способи виживання й розвитку за нових умов. Фінансова стратегія включає методи та практику формування фінансових ресурсів, їх планування та забезпечення фінансової стійкості підприємства за ринкових умов господарювання.

Фінансова стратегія охоплює всі  форми фінансової діяльності підприємства: оптимізацію основних та оборотних засобів, формування та розподіл прибутку, грошові розрахунки, інвестиційну політику. [34, с. 155].

Всебічно враховуючи фінансові  можливості підприємств, об'єктивно оцінюючи характер внутрішніх та зовнішніх факторів, фінансова стратегія забезпечує відповідність фінансово-економічних можливостей підприємства умовам, які склалися на ринку товарів та фінансовому ринку. Фінансова стратегія передбачає визначення довгострокових цілей фінансової діяльності та вибір найефективніших способів їх досягнення. Цілі фінансової стратегії мають підпорядковуватися загальній стратегії економічного розвитку та спрямовуватися на максимізацію прибутку та ринкової вартості підприємства. За розробки фінансової стратегії слід ураховувати динаміку макроекономічних процесів, тенденції розвитку вітчизняних фінансових ринків, можливості диверсифікації діяльності підприємства.

Фінансова стратегія  підприємства забезпечує:

• формування та ефективне використання фінансових ресурсів;
• виявлення найефективніших напрямків інвестування та зосередження фінансових ресурсів на цих напрямках;
• відповідність фінансових дій економічному стану та матеріальним можливостям підприємства;
• визначення головної загрози з боку конкурентів, правильний вибір напрямків фінансових дій та маневрування для досягнення вирішальної переваги над конкурентами.

Завданнями фінансової стратегії є:

• визначення способів проведення успішної фінансової стратегії та використання фінансових можливостей;
• визначення перспективних фінансових взаємовідносин із суб'єктами господарювання, бюджетом, банками та іншими фінансовими інститутами;
• фінансове забезпечення операційної та інвестиційної діяльності на перспективу;
• вивчення економічних та фінансових можливостей ймовірних конкурентів, розробка та здійснення заходів щодо забезпечення фінансової стійкості;
• розробка способів виходу із кризового стану та методів управління за умов кризового стану підприємств.

На підставі фінансової стратегії визначається фінансова політика підприємства за основними напрямками фінансової діяльності: податкова, цінова, амортизаційна, дивідендна, інвестиційна.

У процесі розробки фінансової стратегії  особлива увага приділяється виробництву  конкурентоспроможної продукції, повноті виявлення грошових доходів, мобілізації внутрішніх ресурсів, максимальному зниженню собівартості продукції, формуванню та розподілу прибутку, визначенню оптимальної потреби в оборотних коштах, раціональному використанню залучених коштів, ефективному використанню капіталу підприємства.

Важливе значення для формування фінансової стратегії має врахування факторів ризику. Фінансова стратегія розробляється  з урахуванням ризику неплатежів, інфляційних коливань, фінансової кризи  та інших непередбачуваних обставин. [34, с. 312].

Основу перспективного фінансового  планування становить прогнозування, яке є втіленням стратегії підприємства на ринку. Фінансове прогнозування полягає у вивченні можливого фінансового стану підприємства на перспективу. На відміну від планування, прогнозування передбачає розробку альтернативних фінансових показників та параметрів, використання яких відповідно до тенденцій зміни ситуації на ринку дає змогу визначити один із варіантів розвитку фінансового стану підприємства.

Основою фінансового прогнозування  є узагальнення та аналіз наявної  інформації з наступним моделюванням і врахуванням факторів можливих варіантів розвитку ситуації та фінансових показників. Методи та способи прогнозування мають бути достатньо динамічними для того, щоб своєчасно врахувати ці зміни.

Результатом перспективного фінансового  планування є розробка трьох основних документів:

• прогноз звіту про прибутки та збитки;
• прогноз руху грошових коштів (баланс грошових потоків);
• прогноз балансу активів та пасивів підприємства.

Прогнозний звіт про прибутки та збитки показує обсяг прибутку, який буде одержано в наступному періоді.

Прогноз руху грошових коштів відображає рух грошових потоків за операційною, інвестиційною фінансовою діяльністю. Він дає можливість визначити джерела капіталу й оцінити його використання в наступному періоді. (Табл. 1).

За допомогою прогнозу руху грошових коштів можна визначити, скільки грошових коштів необхідно вкласти в господарську діяльність підприємства, синхронність надходження і витрачання грошових коштів, що дає можливість визначити потребу в залученні капіталу й перевірити майбутню ліквідність підприємства.

Таблиця 1. Прогноз руху грошових коштів

Після складання прогнозу руху грошових коштів розробляється стратегія фінансування підприємства.

Прогноз балансу підприємства входить  до складу директивного фінансового  планування. Баланс підприємства - це зведено  таблиця, що в ній відображено  джерела капіталу (пасив) і його розміщення (актив). Баланс активів і пасивів  необхідний для того, щоб оцінити, в які види активів спрямовуються грошові кошти і за рахунок яких видів джерел (пасивів) передбачається фінансування створення активів.

Структура балансу, що прогнозується (як правило, на плановий трирічний  період) відповідає загальновживаній структурі балансу підприємства, оскільки за вихідний береться бухгалтерський баланс підприємства на останню дату.

Успіх фінансової стратегії підприємства гарантується, коли фінансові стратегічні  цілі відповідають реальним економічним  та фінансовим можливостям підприємства, коли чітко централізовано фінансове керівництво, а методи його є гнучкими та адекватними змінам фінансово-економічної ситуації.

1.2. Організаційний  розвиток підприємства

Сучасні підприємства різних галузей функціонують за умов невизначеності та динамічності соціально-економічного середовища. Становлення «електронно-прозорого» світового ринку (з миттєвим доступом до інформації про будь-які товари та послуги) зумовило різке зростання конкуренції між виробниками. Кардинально змінилися роль та значення клієнта підприємств: «масового споживача» змінив індивідуальний замовник. 
Така переорієнтація постійно стимулює інновації у сфері не лише продуктів та послуг, а й самих процесів виробництва та обслуговування. При цьому вимоги до якості товарів невпинно зростають, їхній життєвий цикл стає коротшим, номенклатура ширшою, обсяг випуску за її окремими позиціями меншим. Зазначені загальні тенденції можна помітити, проаналізувавши сучасний комп'ютерний ринок. Так, провідні виробники ПЕОМ і робочих станцій (наприклад, IBM і SUN) кожні півроку пропонують нові моделі комп'ютерів, життєві цикли яких постійно скорочуються. [7, с. 136].

З впровадженням сучасних інформаційних та комунікаційних технологій послаблюється організаційна стабільність підприємств, а це спрямовує їх на пошук або формування організаційних структур, що дають змогу перебудовувати їхню діяльність. Більш того, на сучасному етапі, коли панують інтереси споживачів, що призводить до нестабільності попиту й змушує підвищувати увагу до збуту продукції, різкі зміни технологій роботи підприємств стають вже не винятком, а звичайним явищем.

На розвиток нових форм організації  та управління підприємством значною мірою вплинули такі тенденції розвитку сучасних ринків, як їх глобалізація, зростання значення рівня якості товару, його ціни і ступеня задоволення споживачів, підвищення важливості стійких відносин зі споживачами (індивідуальними замовниками), а також посилення впливу нових інформаційних і комунікаційних технологій.

За таких умов підприємство має ефективно протистояти змінам зовнішнього середовища, вдаючись до випереджувальних або інших заходів, щоб зберігати свою життєздатність і досягати поставлених цілей. Сьогодні підприємства для виживання на ринку і збереження конкурентоспроможності повинні час від часу вносити зміни у свою господарську діяльність. Традиційні ієрархічні й бюрократичні форми організації та управління здебільшого не відповідають новим вимогам до сучасних підприємств щодо їхньої здатності до швидких змін, навчання і модернізації. Тому підприємства все частіше експериментують у сфері розвитку своїх структур і процесів. Особлива увага приділяється створенню мережоподібних внутрішньофірмових структур.

У перехідний період підприємства опиняються в економічній обстановці, що постійно змінюється, у дуже нестабільних інституційних умовах. Можливості виживання того чи іншого підприємства часто не ясні. Структури і методи управління, які в західних фірмах відпрацьовувалися впродовж багатьох десятиріч, не можуть переноситися на вітчизняні підприємства механічно, без урахування конкретних внутрішніх і зовнішніх умов.

Принципово важливе питання  полягає в тому, як підприємство зможе протистояти змінам зовнішнього  середовища. Підприємство має постійно відстежувати основні компоненти навколишньої системи і робити висновки стосовно своїх потреб у змінах. Як правило, серед цих компонентів виокремлюють:

• економічні (наприклад, глобалізація ринку або його регіональна диференціація);
• технологічні (швидке поширення нових технологій);
• політико-правові (зміни в законодавстві);
• соціально-культурні (демографічні зрушення, зміни в системі цінностей);
• фізико-екологічні (кліматичні умови, навантаження на екосистему).

Як правило, поштовхом до змін є  кризові ситуації. Зміни в стратегії, виробничих процесах, структурі і культурі можуть здійснюватися поступово, у вигляді дрібних кроків або ж радикально, у вигляді великих стрибків. Відповідно може йтися про «еволюційну» та «революційну» моделі змін. 
У 1991 році американські спеціалісти з менеджменту М. Хаммер та Дж. Чампі в основних рисах сформулювали концепцію реінжинірингу бізнесу («революційну» модель змін). На їхню думку, господарський реінжиніринг - це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування підприємства та його найважливіших процесів. Результатом цього є різке (на порядок) поліпшення найважливіших кількісно вимірюваних показників витрат, якості, обслуговування і термінів. [37, с. 22].

Організаційний розвиток («еволюційна» модель змін) ґрунтується на концепції  планування, ініціювання та здійснення процесів зміни соціальної системи із залученням великої кількості учасників. Організаційний розвиток може бути визначений як довготерміновий, ретельний, всеохопний процес зміни і розвитку організації (підприємства) і людей, що працюють у ній.

Концепція організаційного розвитку охоплює структурний і кадровий аспекти. У рамках структурного підходу робиться спроба за допомогою змін в організаційному регулюванні створити сприятливі рамкові умови для досягнення цілей організаційного розвитку. Кадровий підхід полягає у проведенні заходів із підвищення кваліфікації працівників (розвитку персоналу) і стимулювання їхньої готовності до прийняття і здійснення змін. 
Серед концепцій, що стосуються організаційних змін, найбільшого поширення набули концепції структури компанії. У них подано взаємозв'язки, що утворюються між окремими галузями бізнесу, відділами та підрозділами підприємства. Ці взаємозв'язки є найпомітнішим організаційним чинником, тому організаційний розвиток підприємства виявляється насамперед у зміні його структури. При цьому змінюються не лише самі підприємства, стаючи організаціями «без внутрішніх перегородок», «компаніями-мережами», а й традиційні зв'язки і взаємовідносини між суб'єктами, що викликає виникнення підприємств «без меж» - мереж компаній.

Нова корпоративна модель управління сучасним бізнесом (табл. 2) означає розширення коопераційних зв'язків між конкурентами, постачальниками і споживачами. Прогрес інформатики, автоматизація виробництва та управління на основі широкого використання обчислювальної техніки і засобів телекомунікації змінили традиційні уявлення про межі підприємств, зруйнували їхню замкненість і зробили малоефективними ті з них, які базувалися на структурах, що забезпечували цю характеристику (ієрархічних, механістичних, бюрократичних).

Таблиця 2. Нова корпоративна модель управління сучасним бізнесом

Дедалі очевиднішим стає те, що головною характерною рисою нових  систем внутрішньофірмового управління мають стати орієнтація на довгосрокову перспективу, проведення фундаментальних досліджень, диверсифікацію операцій, інноваційну діяльність, максимальне використання творчої активності персоналу. Найважливіші тенденції розвитку організації показано на рис. 1.

Як основні сучасні напрямки модифікації підприємств і структур управління ними можна назвати:

• перехід від вузької функціональної спеціалізації до інтеграції в змісті і характері управлінської діяльності;
• дебюрократизація, відмова від формалізації та ієрархії, відокремлення функціональних та штабних ланок;
• скорочення кількості ієрархічних рівнів завдяки тому, що переважальними будуть не великі централізовані підприємства, а низка дрібних із гнучкими спеціалізованими формами праці, а також мережі підприємств;
• трансформація організаційних структур підприємств із пірамідальних у плоскі, із мінімальною кількістю рівнів управління між керівництвом і безпосередніми виконавцями;
• здійснення децентралізації низки функцій управління, насамперед виробничих і збутових; з цією метою в рамках підприємств створюються напівавтономні або автономні відділення, стратегічні бізнес-одиниці, що повністю відповідають за прибутки і збитки;
• підвищення ролі інноваційної діяльності, створення в рамках великих компаній інноваційних фірм, зорієнтованих на виробництво і самостійне просування на ринках нових виробів та технологій і таких, що діють на принципах «ризикованого фінансування»;
• підвищення статусу і значення інформаційних та кадрових засобів інтеграції (наприклад, комбінації персоналу) порівняно з технократичною та структурною інтеграцією;
• установлення філіальних форм зв'язку між самим підприємством та іншими підприємствами, наприклад шляхом створення внутрішніх ринків;
• створення автономних груп (команд), постійне підвищення творчої та виробничої віддачі персоналу.

Кожне підприємство має дві рушійні сили - бажання вижити (зберегти себе, мати певну стабільність) і прагнення розвиватися (самовдосконалюватися). Найчастіше метою розвитку підприємства вважають одержання прибутку. Проте прибуток, як правило, виступає лише передумовою розвитку. Цілі розвитку підприємств можна розглянути крізь призму загальновизнаних організаційних теорій.

Прихильники популяційно-екологічної  теорії (яку часто називають природним  добором) стверджують, що навколишнє середовище вибирає ті ознаки організацій, що найбільше підходять для нього, тобто підприємство розвивається так, щоб якомога повніше відповідати середовищу своїми характеристиками. При цьому життєвий цикл підприємства має аналогію з життям людини і містить стадії створення (народження), зростання, зрілості й відмирання. Народження означає утворення будь-якої організаційної форми, що одержує на вході ресурси і забезпечує результат для конкретних споживачів. З'явившись, структура починає розвиватися і змінюватися. Найбільш імовірна зміна, на думку прихильників розглянутого підходу, - ліквідація. Причина криється в нездатності нових підприємств знайти або створити свою нішу. Виживають ті з них, які формують у себе характеристики, що відповідають вимогам зовнішнього середовища, його критеріям добору.

Отже, потрібно, щоб підприємство мало такі характеристики, які є результатом пристосування до змінюваних умов зовнішнього середовища. їх формування варто починати не на стадії спаду і відмирання, а при зародженні. Організаційні характеристики, що відповідають зовнішньому середовищу, досягаються за рахунок безперервного вдосконалювання управління. Характеристики, що дають змогу забезпечити гнучкість організації (її адаптивність до зовнішнього середовища), виробляються свідомо, з використанням наявного позитивного досвіду. До них можна віднести:

• наявність процесно-орієнтованих підрозділів;
• департаментизацію за результатом;
• централізацію стратегічних функцій і функцій загального управління;
• децентралізацію основних і обслуговувальних функцій управління;
• створення матричних і проектних груп для цілей інноваційного розвитку;
• організацію міжфункціональних команд фахівців, зорієнтованих на виробництво ключових продуктів, на ту чи іншу групу споживачів, конкретний ринок.

Нобелівський лауреат з економіки  за 1991 рік Р. Коуз ще 1937 року запропонував за одиницю економічної діяльності взяти трансакцію (transaction - ділова операція, господарська операція, угода). Ділова операція становить суть ринкової діяльності будь-якої господарської організації, саме за її допомогою економічні цінності переходять від однієї особи до іншої. Згідно з цим підходом виникла теорія, яку назвали економікою операційних (або трансакційних) витрат. [3, с. 46].

Один із найвідоміших послідовників  цієї теорії О. Уільямсон використовує її апарат для аналізу галузевих ринків. Саме він запропонував порівнювати ділові операції зі структурою організації, виходячи з економії операційних витрат. На його думку, створення організації є відповіддю на невизначеність навколишнього середовища. Така невизначеність стосується, зокрема, потенційних ділових партнерів з обміну, чия кредитоспроможність невідома. Звідси прагнення побудувати організацію вищого рівня (трест, холдинг і т. ін.), що дало б змогу контролювати поведінку задіяних партнерів за допомогою безпосереднього спостереження, ревізії й інших механізмів. Можливий і протилежний напрямок - повернення «до вільного ринку», наприклад укладення субдоговорів на виконання робіт із зовнішніми фірмами. 
Нині найбільш дієвим методом зниження операційних витрат вважається ведення бізнесу через розподіл робіт. Його суть полягає в наступному:

• доручення всієї або частини роботи позаштатним виконавцям (співробітникам, що працюють в інших організаціях або на самих себе);
• виконання частини або всього обсягу виробничих і управлінських функцій спеціалізованими організаціями на контрактній основі;
• концентрація зусиль на координації розподіленої діяльності з метою досягнення максимального задоволення запитів споживачів.

У зв'язку з цим підприємство втілює новий альянс різних видів діяльності. Ключовими фігурами тут є кваліфіковані співробітники (це професійний стрижень підприємства). Вони, як правило, одержують високу винагороду і пільги; підприємство зацікавлене утримати й прив'язати таких працівників до себе. Другий рівень становлять субконтрактники - фірми або окремі фахівці, що виконують ті чи інші функції краще і дешевше за інших. Розрахунки показують, що для деяких компаній до 80% вартості їхнього кінцевого товару (послуги) створюється людьми, які працюють поза даною структурою. Третій рівень - гнучка робоча сила (ті, хто трудиться неповний день, і тимчасовий персонал). Справді, запрошувати додаткових працівників від випадку до випадку дешевше, хоча і складніше. Це дає змогу задовольняти зростаючі потреби клієнтів, бути готовими як до злету, так і до спаду попиту. [3, с. 48].

Вихідна посилка теорії залежності від ресурсів - підприємства не просто відіграють роль пасивного спостерігача зовнішніх впливів (що, зокрема, має на увазі популяційно-екологічна теорія), а намагаються керувати зовнішнім середовищем для досягнення власних вигод. При цьому жодне підприємство не здатне створити всі необхідні йому ресурси (як такі розглядаються сировина, фінанси, персонал, набір послуг або виробничих операцій, продуктові і технологічні новації і т. ін.). Більш того, не кожний вид діяльності можна здійснити усередині підприємства, щоб зробити його самодостатнім.