Министерство  общего и профессионального образования  Свердловской области

ГОУ СПО  СО «Каменск-Уральский техникум торговли и сервиса»

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине ОПД 03 «Менеджмент»

Тема: «Изучение действия механизма власти в процессе руководства деятельностью предприятия» 
 
 

г.Каменск-Уральский, 2011 г.

Содержание 

Введение 

     В процессе эволюции человек достиг очень много. Начиная с первобытного общества и, заканчивая современным, индустриальным и постиндустриальным, он всегда существовал в обществе, т.к. жизнь вне общества невозможна. Общество же делится на группы. В каждой группе присутствует человек, который обладает такими качествами, которые привлекают к себе людей, что в дальнейшем влечет их за этой личностью.

     Сама  по себе, власть возникла очень давно, т.к. в определенной общности людей  присутствовал кто-то, который обладал  качествами лидера и оказывал на своих  подчиненных определенное влияние, иначе без этого процесс жизни в обществе принял бы хаотичный характер. Методы, стили и способы реализации власти по истечении многого времени усовершенствовались и приняли более лояльный характер.

     В настоящее время (как и ранее) власть является основным способом управления людьми. Руководство может исходить как непосредственно от лица, занимающего руководящую должность, т.е. напрямую, так и через различные системы, которые способствуют передаче решений руководства через какое-либо лицо или при помощи компьютерных технологий.

     Любая организация, которая сегодня функционирует в быстро меняющихся условиях, должна иметь эффективный механизм, обеспечивающий нормальное функционирование организации.

     Механизм  управления организацией должен обеспечивать:

1. Своевременную организацию стратегического планирования в организации;
2. Выбор стилей, методов, способов управления предприятием;
3. Выявление проблем на производстве;
4. Формирование конкурентно способной организации;

     Властные  полномочия менеджер может осуществлять с помощью различных средств:

1. Поощрения подчиненных; наложения на них взысканий;
2. Авторитета собственных профессиональных знаний;
3. Своих личностных достоинств.  

     Действенным средством является наделение подчиненных  ограниченными и контролируемыми  менеджером полномочиями.

     Децентрализация личной власти достигается тремя  основными способами:

1. Официально закрепленным в документах делегированием полномочий;
2. Наличием систем долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования;
3. Отлаженным механизмом обмена информацией.

     Целью выполнения курсовой работы является исследование действия механизма власти в процессе руководства деятельностью предприятия.

     В соответствии с поставленной целью определены задачи:

1. Систематизирование и углубление знаний по вопросу действия механизма власти на предприятии;
2. Проведение сравнительный анализ двух различных авторских точек зрения по теме действия механизма власти;
3. Описание и выявление зависимости трудового процесса от стиля руководства на реальном предприятии

     Для проведения исследования определен  объект: ООО «Покровское»

     Предметом исследования является: власть, руководство на предприятии.

     При выполнении курсовой работы были использованы методы: метод проекта, анализ литературы.

     Курсовая  работа содержит введение, три главы, 30 страницу, приложение. 

1. Теоретические основы власти и руководства

1. Основные  понятия механизма власти и руководства.

     Для эффективного осуществления функций  планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство.

     Руководство – процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей – значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации.

     Влияние – поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять проявляется в том случае, если одно лицо находится в определенной зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения. Руководитель имеет возможность влиять на других, потому что он наделен властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно управлять ими в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство.

     Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

     Руководство (или лидерство) в формальной организации  осуществляется субъектом (руководителем), который наделен определенной властью.

     Власть — возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле.

     - право и возможность распоряжаться  кем-либо или чем-либо.

     Власть  и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения  разнообразных деловых ситуаций. Поскольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой  работы, расширения полномочий, продвижения  по службе, повышения заработной платы, удовлетворения социальных потребностей. Однако в определенной степени и  подчиненный имеет власть над  руководителем. Это может проявляться  в способности подчиненных качественно  и в срок выполнять задания; оказании воздействия на других людей, от которых  зависит сам менеджер; передачи менеджеру  необходимой информации. Поэтому  менеджер должен поддерживать в коллективе разумный баланс власти.

     Власть определяется как возможность влиять на поведение других людей.

     Власть – процесс двусторонний, поэтому эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации.

     Баланс  власти — это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

     В баланс власти входят: использование  власти руководителя над подчиненными в разумных пределах, достаточных  для достижения целей, но не вызывающих непокорности подчиненных. 
 
 

2. Источники и виды власти

      Источник  власти — контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного.

     Различают источники власти:

1. Власть основателей компании (или отдельной личности, ее основавшей) — власть личности (первый источник власти)- это их волей, желаниями и усилиями создается предприятие. Основатели несут за него полную ответственность, порой рискуя для ее создания личными сбережениями.
2. Власть собственников – власть распоряжения ресурсов - этой властью обладают как основатели компании, так и ее инвесторы по праву владения всем имуществом предприятия.
3. Власть самого предприятия - власть коллектива - предприятие начинает функционировать как самостоятельная организация, его деятельность начинает зависеть также от сотрудников предприятия, поставщиков и потребителей и представляет собой организационную структуру, являющуюся источником ее мощи и власти.
4. Власть положения – это власть, которой наделён человек в результате своего положения в организации, т.е. человек получает власть из-за своей должности;
5. Власть ресурсов – это власть, которой наделён человек в результате контроля таких ресурсов, как деньги, персонал, материалы, технологии, информация и т.д., т.е. человек получает власть в результате своего служебного положения и доверенных ему полномочий;
6. Власть социальных связей основывается на способности и возможности по сбору информации, нужных знакомствах, положении в сети социальных связей и т.д., т.е. власть даётся в результате выявления у человека качеств, способствующих получению организацией важной информации и выгодному партнёрству с другими организациями;
7. Власть эксперта существует тогда, когда окружающие признают превосходство человека над ними как эксперта. Различают два вида знаний, которые дают человеку власть эксперта – это технические знания и знания процесса;
8. Власть личности основывается на личных качествах человека, т.е. власть даётся человеку, который, работая в организации, смог проявить себя с хорошей стороны и продемонстрировать все свои положительные качества своим подчинённым. Таким образом он заслужил уважение и ему хотят подчиняться;
9. Власть информации является одним из важнейших источников власти, т.к. без точной и надёжной информации невозможны планирование и качественное принятие решений.

     Власть  определяется степенью зависимости  от другого лица. В этой связи  руководитель обладает властью над  своими подчиненными, т.к. они зависимы от него в вопросах заработной платы, удовлетворения социальных потребностей, предоставления работы и т.п. По существу власть держится на потребностях исполнителя или его ожиданиях в отношении удовлетворения потребностей, если подчиненный выполнит указания (поручения) руководителя.

     Власть  начальника над подчиненными – это  только одна сторона власти – видимая  сторона. Но есть и другая – власть подчиненных над начальником. Ведь руководитель зависит от подчиненных в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчиненные, способность подчиненных выполнять работу, неформальных контактов.

     Власть  проявляется в определенных формах (видах). Американские ученые выделили следующие пять форм (видов) власти:

1. Власть, основанная на принуждении. При этой форме подчиненный убежден в том, что руководитель может помешать удовлетворению какой – либо его потребности. Это влияние через страх. Данная форма (вид) власти приводит к определенному результату, но не способствует раскрытию потенциала работников, требует значительных затрат на жесткий контроль, который в условиях научно – технического прогресса не всегда возможен. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные и т.д.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная(-ый) форма (вид) власти. Однако ее применение возможно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных, а они могут сильно различаться у разных работников.
3. Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически.
4. Экспертная власть. Подчиненный верит в руководителя и ценность его знаний. Подчиненный убежден, что специальные знания руководителя позволяют удовлетворить его потребности.
5. Эталонная власть (или власть, основанная на харизме). Харизма – власть, построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера, его черт характера и профессиональных навыков. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Предполагается, что лидер должен обладать привлекательной внешностью, иметь хорошие риторические навыки, уметь хорошо держаться и т.д. (см. Приложение 1). Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно.

3. Стиль руководства.

     С проблемой лидерства и руководства  связаны различные стили осуществления  данной деятельности.

     Стиль руководства – это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным; это формы и методы управления коллективом и отдельной личностью.

     Каждый  человек уникален, поэтому, сколько руководителей, столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей. Их можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому (либеральному).

     Одно  из самых ранних исследований стилей менеджмента было проведено Куртом Левиным. Его типология индивидуальных стилей руководства, разработанная  еще в 30-е годы, остается до сих  пор самой популярной. К. Левин  сводил все стили к трем основным видам: авторитарному, демократическому и попустительскому.

     Авторитарное  руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников кране субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим

      Авторитарный стиль руководства имеет несколько разновидностей:

1. Агрессивный стиль руководства. Руководитель, взявший на вооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основном ленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы. Поэтому подчиненных надо принуждать трудиться. Такой менеджер не позволяет себе проявлять мягкотелость и участие. В общении с людьми он обычно неприветлив, часто бывает груб и безжалостен. Стремится держать подчиненных от себя на расстоянии, максимально ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос, активно жестикулирует, а порой даже оскорбляет людей.
2. Агрессивно-податливый стиль руководства. Этот стиль характеризуется избирательностью. Менеджер, придерживающийся такой манеры управления, агрессивен по отношению к своим подчиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству. Такие руководители боятся показать собственные слабости и недоработки. Нередко подчиненные реагируют на такого менеджера весьма своеобразно: в коллективе выделяется неформальный лидер, вокруг которого сплачивается коллектив, что еще больше увеличивает дистанцию по отношению к формальному лидеру.
3. Эгоистичный стиль руководства. Менеджер, разделяющий этот стиль руководства, единолично решает все вопросы производства и деятельности коллектива. Как ему кажется, он все знает сам, а поэтому стремится к единовластию, не терпит никаких возражений, склонен к поспешным, но не всегда верным решениям.
4. Добросердечный стиль руководства. Основой данного стиля является авторитарный характер руководства, однако менеджер дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или иных решений. Для оценки результатов работы сотрудников наряду с доминирующей системой наказаний используются и поощрения.

     Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданным полномочиями. Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжение и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя – внутри группы, т.е. руководитель ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник при нем способен свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя с подчиненным можно определить как сотрудничество.

     Попустительский (либеральный) стиль  руководства. Подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие, практически никаких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно – формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя – в стороне от группы.

     Плюсы и недостатки перечисленных стилей руководства перечислены в Приложении 2.

     Стиль управления можно определить по так  называемой теории «управленческой  решетки», разработанной Р. Блейком  и Дж. Моутоном (см. Приложение 3).

     В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили  лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.

     Зрелость – способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить

     Выделяют  следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства:

1. Низкий уровень зрелости – подчиненные не способны выполни задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль –«приказание».
2. Средний уровень зрелости – подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Им требуется поддержание желания выполнять задание под свою ответственность. Соответствующий стиль – «внушение».
3. Умеренно высокая степень зрелости – подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Задача руководителя – повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Стиль руководства – «участие».
4. Высокая степень зрелости – подчиненные способны выполнить задачу и хотят нести ответственность, осознают высокую степень своей причастности  к задаче. Речь идет о передаче полномочий, т.е. стиль руководства – «делегирование».

4. Методика  повышения эффективности руководства

     В условиях, когда ситуация в России и в мире может резко и неожиданно меняться, в том числе и в  крайне неблагоприятных для бизнеса  направлениях, ключевым вопросом будущего компании становится надежность её системы  управления. Сегодня этот вопрос безо всякой натяжки можно назвать  для владельцев и акционеров Главным  вопросом.

     Наибольшую  опасность для системы управления представляют даже не некомпетентные руководители, а те, которые рассматривают  компанию, данные им полномочия и вверенные  им активы как инструмент достижения своих личных целей. Подобные люди, управляя компанией исходя из своих  интересов, гарантированно вносят в  цепь управления помехи и разрывы: информация доходит не вовремя, искажается, подается совершенно в другом ракурсе; смысл  распоряжений меняется, либо они вообще не выполняются. В результате компания несёт многомиллионные прямые убытки, а упущенная прибыль вообще не поддается исчислению. Да, ранее, в  стабильной ситуации, многие владельцы  по тем или иным причинам были готовы с подобными руководителями мириться. Но сегодня эта позиция вряд ли целесообразна.

     Поскольку «других людей у нас нет», а  проблема есть, компании пытаются её решать техническими и организационными методами. Разрабатываются процедуры, инструкции и регламенты. Внедряются компьютерные системы управления и мониторинга, системы управления качеством. Проводятся обучение и сертификация персонала, кто-то экспериментирует с подбором сотрудников по профилям компетенций и т.д. Общую направленность действий можно охарактеризовать так: «снижение зависимости компании от человека», от «человеческого фактора». Создается представление о так называемой организации будущего.

     Организация будущего — это реструктуризация системы управления предприятием, в результате которой руководители с потребительским отношением к компании будут заменены группами развития, состоящими из людей, мотив и смысл действий которых — не извлечение выгоды для себя, а решение задач организации. И реструктуризация самого предприятия, в ходе которой будет устранена деятельность, не образующая «добавленной стоимости», т.е. вся деятельность предприятия будет сфокусирована на закрытии реально существующих в обществе и у владельцев компании потребностей.

     Общая последовательность действий такова:

1. Проектирование целевого состояния (видения, как будет выглядеть компания после реструктуризации):
1. Выявление потребностей, которые закрывает компания (может закрывать с использованием реально имеющихся средств производства и инфраструктуры, или их возможной, т.е. Приемлемой, модернизации) в обществе и для учредителей. Потребности общества — это далеко не всегда только продукция компании, но, может быть, и её социальная роль (например, для градообразующих предприятий) и многое другое. Потребности учредителей — это далеко не всегда только прибыль; это может быть и решение задач других бизнес-структур, и возможность установить контакты с необходимыми людьми, и просто возможность любимым делом заниматься, и многое другое;
2. Проектирование структуры потребностей компании (и, соответственно, состава необходимых компании групп развития и взаимосвязей между ними);
3. Определение активов, в том числе численности подразделений, необходимых группам развития для выполнения их служения компании.
2. Анализ текущего состояния компании:
1. Ради закрытия каких потребностей реально работает компания сегодня. Есть ли в обществе, объективно, такие потребности (анализ ассортимента: номенклатура, качество, условия поставки, цена; и прочих закрываемых материальных и нематериальных потребностей общества и учредителей);
2. Выявление реальных производственных процессов, существующих в компании;
3. Выявление реальной структуры управления;
4. Выявление степени загрузки имеющихся активов, недостающих и не участвующих в производственном процессе активов;
5. Выявление людей, которым компания небезразлична;
6. Определение «опорных точек». То есть тех элементов, которые есть в компании сегодня (существующие по факту группы развития, элементы производственных процессов и т.д.) И которые без изменений останутся в компании и после её реструктуризации.
3. Разработка и утверждение плана перехода от текущего состояния к целевому. Составление плана конкретных мероприятий, последовательно приводящих компанию к целевому состоянию. Начиная с наименее радикальных и дающих быстрый положительный эффект.
4. Реализация утвержденного плана.
1. Образование групп развития;
2. Выстраивание связей между группами, организация бесперебойного снабжения групп развития необходимыми для их служения ресурсами;
3. Наделение групп развития полномочиями, дающими возможность управлять необходимыми для их работы средствами производства и другими активами.

     Работы  на всех этапах ведутся с активным привлечением интересующихся лиц, т.е. небезразличных сотрудников компании.

     В результате реструктуризации компания получает следующие преимущества:

     повышается  эффективность работы сотрудников. Снижаются потери. Группа развития в качестве субъекта управления даёт организации те же преимущества, которые  перед ручным трудом давали машины — резкое повышение производительности и эффективности и снижение себестоимости. Устраняется деятельность, не образующая «добавленной стоимости», т.е. вся деятельность компании обретает чёткую структуру и фокусируется на тех потребностях общества и учредителей, ради закрытия которых она существует. Выстраивается цельная эффективная система управления, в частности решается проблема «откатов». Сегодня руководящие должности особенно привлекательны именно для тех, кто хотел бы воспользоваться служебным положением в своих интересах. Реструктуризация же устраняет саму первопричину этой проблемы. 
 

5.  Значение власти и руководства для современного предприятия

     Необходимость власти в управлении заключается  в том, что в дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется  власть, так как он зависит от людей как в пределах своей  цепи команд, так и вне ее. М. Мескон подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она начальник» .Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

     В различных подразделениях организации  руководитель зависит от своего непосредственного  начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей  руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также  напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной  организации, - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном  варианте все эти люди и силы будут  охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.