Кадровый потенциал организации. 3

Содержание

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………… 3

1. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ ……………………... 5

1. Понятие кадрового потенциала организации и персонал организации, как его основа ……………………………………………………………. 5

2. Методы анализа кадрового потенциала организации ………………… 6
3. Количественные и качественные характеристики кадрового потенциала организации ………………………………………………... 8

2. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ …………………………………………………….. 15

1. Привлечение кандидатов ……………………………………………… 15

2. Отбор кандидатов ……………………………………………………… 15
3. Принятие решения о приеме на работу ………………………………. 23

3. КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ …………………………………………………….. 24

1. Обоснование необходимости концептуального подхода к развитию кадрового персонала …………………………………………………… 24

2. Цели и задачи концепции ……………………………………………… 26
3. Пути улучшения качественного состава управленческих кадров ….. 27

4. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: Анализ кадрового потенциала и организационной структуры управления ПРУП «Транзистор» …………………………………..……………………………………... 34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………... 43

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ………………………………………… 45

ВВЕДЕНИЕ

Тема  курсовой  работы  звучит  как  процесс  формирования и развития  кадрового потенциала организации. Это достаточно сложный  процесс включает в  себя  ряд  подпроцессов,  успешное  последовательное  выполнение  которых  приводит   к формированию устойчивого,  надежного  трудового  коллектива.  Иностранные  и российские  специалисты  в  области   управления   человеческими   ресурсами называют этот процесс  по-разному:   Human Research Management –  на западе  и кадровая политика (управление трудовыми ресурсами) в России.

Кадровая политика – это  одно из основных направлений деятельности любой направлений деятельности любой  организации,  фирмы,  которая  ставит  своей целью успешное существование.  Ибо, как мы знаем, кадры решают все! Рассмотрение  всего процесса формирования кадрового  потенциала  может стать  отдельной  темой  дипломной  работы. В рамках  курсовой  работы, как мне кажется,  было  бы  рациональнее рассмотреть более   детально   ряд    этапов   этого   сложного   процесса, естественно, начиная сначала, т.е. с процесса найма, отбора персонала.

Поиск и  отбор  персонала  является  продолжением  кадровой  политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов  системы  управления персоналом, тесно увязанным практически  со  всеми  основными  направлениями работы в этой сфере.

Кадровое  планирование,  отражая  политику  и   стратегию   организации, определяет  качественную  и  количественную  потребность   в   персонале. Кадровое    планирование    задает    четкие    ориентиры,     касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и  численности  требующихся организации работников.

Анализ  работы,  нормирование  труда  и  оценка   исполнения   позволяют выработать  требования  и  критерии,  в  соответствии  с  которыми  будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого  периода  их работы в организации позволяет определить эффективность  самого  процесса отбора.

Система   стимулирования   дает   возможность    выработать    политику стимулирования  труда  и  набор  стимулов,  направленных  на  привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

Система мер по адаптации  новых работников к  работе  в  организации  и  к трудовому  коллективу  является  прямым  продолжением  процесса  поиска  и отбора  кадров.  Важно  не  только  отобрать  лучших  работников,  но   и обеспечить их мягкое вхождение, а организацию и быстрый выход  на требуемый уровень рабочих  показателей.

Обучение - это продолжение  процесса отбора и адаптации новых  работников. Оно направленно как  на освоение новичками необходимых  для успешной работы знаний  и  навыков,  так  и  на  передачу  им  установок  и  приоритетов, составляющих ядро организационной  культуры.

Цель данной курсовой работы  -  рассмотреть  методы,  модели  подбора, найма, отбора персонала. Предметом будет сам процесс процесса найма, отбора, подбора персонала. Объектом является персонал  организации,  которая  нуждается  в  новых сотрудниках.

Актуальностью   данной   работы   может,   является   малая   степень использования в современных российских условиях  современных  методов  найма персонала. Работа  любой  организации  неизбежно  связана  с  необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не  только  обеспечивает  режим нормального  функционирования  организации,  но  и   закладывает   фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа  по  отбору персонала, в значительной степени зависит  качество  человеческих  ресурсов, их вклад в достижение целей организации и  качество  производимой  продукции или предоставляемых услуг.

1. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Понятие кадрового потенциала организации и персонал организации, как его основа

Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые  привлекаются к реализации некоторых  проектов, эксперты или консультанты, которые могут быть привлечены для  проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий  и т.д. Персонал предприятия независимо от его организационно-правовой формы  составляют все работники, участвующие  своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Понятие  «кадровый потенциал» не идентично  понятию «персонал» или «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Сейчас организации представляет собой  сложную социально техническую  систему: с одной стороны это  совокупность предметов и средств  труда, а с другой — совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью  этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив. Современный трудовой коллектив  – сложная социальная система, где  отдельные личности и группы людей  взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы  на благоприятный психологический  климат и заботу администрации и  трудятся производительно даже при  неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы  не всегда ведет к росту производительности труда.

Потенциал (или сила) означает возможности, может даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровый потенциал  предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может  рассматриваться и в более  узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут  быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать  упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и  развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать  необходимость выделения понятия "долгосрочный кадровый потенциал". Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут  решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового  потенциала: текущий и целевой  накопительный. Текущий кадровый потенциал  представляет собой персонал, который  изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный  кадровый потенциал предназначен для  решения задач стратегического  развития, расширения производства, повышения  его конкурентоспособности. Это  резерв, который требует своей  системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих  задач.

2. Методы анализа кадрового потенциала организации

Проблема получения достоверной  стоимостной оценки потенциального работника на рынке труда, претендующего  на определенную должность, является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что российская экономика начинает развиваться ускоряющимися темпами. Результатом такого положения является увеличение спроса на рынке квалифицированного труда. При этом по ряду специальностей продолжает наблюдаться острый дефицит. Как известно, человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Или, иначе, можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг, и соответственно, доходов. Располагая индивидуальными стоимостными оценками отдельных работников, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала отдельных подразделений (департаментов) и коммерческого предприятия в целом. Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п. Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает прежде всего широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры - на операции, операции — на элементы. После расчленения следуют изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.

С методом декомпозиции тесно  связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить  влияние на функционирование персонала  каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются  и отбираются наиболее существенные из них. Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние  подсистемы в будущем с нормативным  состоянием или с ее состоянием в  прошлом периоде. В результате исключается  несопоставимость и расширяются  возможности для сравнений. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»). Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента. Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление. Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления. Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием  трудовой деятельности, планированием  деловой карьеры сотрудников, работой  с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой  и повышением квалификации.

3. Количественные и качественные характеристики кадрового потенциала организации

По признаку участия в  производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

- руководители, осуществляющие  функции общего управления. Их  условно подразделяют на три  уровня: высший (организации в целом  — директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных  структурных подразделений —  отделов, управлений, цехов, а  также главные специалисты), низовой  (работающие с исполнителями — руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу;

- специалисты — лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические,  юридические и другие функции.  К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры  по подготовке кадров, инспектора  по кадрам и др.;

- другие служащие (технические  исполнители), осуществляющие подготовку  и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент  по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщики др.;

- рабочие, которые непосредственно  создают материальные ценности  или оказывают услуги производственного  характера. Различают основных  и вспомогательных рабочих.

В отдельную категорию  входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деятельностью (культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации). К ним относятся работники  ЖКО; лица, обслуживающие детские  сады, базы отдыха и т.п., находящиеся  на балансе организации.

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические  исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры — непромышленный персонал.

Деление персонала организации  на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом — Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным  Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда  и социального развития РФ от 21.08.98 № 37.

Квалификационный справочник, учитывая требования нового этапа развития нашего общества, впервые в число  должностей руководителей ввел должность менеджера. В странах с высокоразвитой рыночной экономикой менеджерами называют профессиональных управляющих, имеющих специальное образование, полученное часто в дополнение к инженерному, экономическому, юридическому. Менеджеры осуществляют управление деятельностью организации (высшее звено), его структурных подразделений (среднее звено) или обеспечивают выполнение определенной деятельности в сфере бизнеса (низовой уровень). Менеджерами высшего и среднего уровней применительно к действующей должностной структуре можно считать всех руководителей — директоров организаций и других линейных руководителей: начальников цехов и иных структурных подразделений, а также функциональных отделов.

Менеджеры низового уровня в условиях развития коммерческой деятельности, малого и среднего предпринимательства  являются организаторами этой деятельности, обеспечивая ее соответствие условиям внешней среды (экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям).

Профессиональная структура  персонала организации — это  соотношение представителей различных  профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и  т.д.), обладающих комплексом теоретических  знаний и практических навыков, приобретенных  в результате обучения и опыта  работы в конкретной области.

Квалификационная структура  персонала — это соотношение  работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется  разрядом или классом (например, для  водителей), а для специалистов —  категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.

Половозрастная структура  персонала организации — это  соотношение групп персонала  по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется  долей лиц соответствующих возрастов  в общей численности персонала. При изучении возрастного состава  рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18,19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по стажу  может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в  данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и  более. Стаж работы в данной организации  характеризует стабильность трудового  коллектива. Статистика выделяет следующие  периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих  высшее образование, в том числе  по уровню подготовки — бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более  половины срока обучения); среднее  специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Как было отмечено выше, помимо терминов «трудовые ресурсы» и «персонал» в науке и практике экономики, социологии, управления с 1980-х гг. стал применяться термин «трудовой потенциал» общества, отдельного работника. Это  понятие является более объемным, разносторонним, его основой является термин «потенциал» — источник возможностей, средств, запаса.

Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении  таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние  здоровья.

Балльная оценка (по 7—10-балльной шкале) применяется в отношении  показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его  интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации.

Персонал предприятия  и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные  характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

- списочная и явочная  численность работников предприятия  и (или) его внутренних подразделений,  отдельных категорий и групп  на определенную дату;

- среднесписочная численность  работников предприятия и (или)  его внутренних подразделений  за определенный период;

- удельный вес работников  отдельных подразделений (групп,  категорий) в общей численности  работников предприятия; 

- темпы роста (прироста) численности работников предприятия  за определенный период;

- средний разряд рабочих  предприятия;

- удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее  специальное образование в общей  численности служащих и (или)  работников предприятия; 

- средний стаж работы  по специальности руководителей  и специалистов предприятия; 

- текучесть кадров;

- фондовооруженность труда  работников и (или) рабочих  на предприятии и др.

Совокупность перечисленных  и ряда других показателей может  дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии  персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий  по повышению эффективности использования  трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность - это  количество работников списочного состава, явившихся на работу.

Для определения численности  работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов  оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная  численность работников за месяц  определяется путем суммирования численности  работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая  праздничные и выходные дни, и  деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного  определения среднесписочной численности  работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава  с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение  трудового договора.

Объемную величину трудового  потенциала можно устанавливать  через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации  определяется по формуле (2) или (3).

Ф_п = Ф_к – Т_нп                       (2)

Ф_п = Ч * Д * Т_см                     (3)

где Ф_п — совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час.; Ф_к — величина календарного фонда времени, час.; Т_нп - нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми — выходные и праздничные дни, основные и дополнительные отпуска и т.п.); Ч — численность работающих, чел.; Д — количество дней работы в периоде, дн.; Т_см — продолжительность рабочего дня, час.

Следовательно - величина совокупного  потенциального фонда рабочего времени  — это объемная величина времени  работы для выполнения производственного  задания данным коллективом работников. Однако сегодня использовать для  оценки трудового потенциала только Количество отработанного персоналом организации рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствует оценка качественной стороны  трудового потенциала.

Трудовой потенциал организации  может быть рассчитан и по следующей  формуле (4):

ТП = Ч_р*С_р*З_р*К_к*К_п                       (4)

Ч_р - численность персонала, чел.; С_р — показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.); З_р — показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле (5)

З_р=d_з+λ(1- d_з)                      (5) 

где d_з — удельный вес закрепившихся работников, %; λ — длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации; К_к— показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле: 

К_к=1+V(μ-1)                    (6)

где V— удельный вес квалифицированных работников в общей численности; μ - коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 1,0 до 6,0; К_п — показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

2. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОРГАНИЗАЦИИ

1. Привлечение кандидатов

В ходе  использования  источников  привлечения  персонала  организация начинает получать информацию о потенциальных кандидатах. Данный  этап  очень важен, какие бы серьезные  и планомерные  действия  ни  были  предприняты  до этого момента  — они окажутся напрасны  ми  без  правильного  планирования  и реализации процедуры привлечения  специалистов.

Организация  должна  решить  для  себя  вопросы  о   форме   обращения специалистов в  компанию,  о  процедуре  учета  и  систематизации  данных  о кандидатах,  уведомления  обратившихся  о  результатах  обращения.   Система привлечения  кандидатов работает результативно  лишь  при  наличии  отлаженной процедуры получения, обработки, оценки информации о них и  принятия  решения на основании анализа  соответствующих сведений.

Одна из важных целей этого  этапа – создание  резерва  кандидатов  для удовлетворения будущих потребностей организации  в персонале.

2. Отбор кандидатов

Данный этап охватывает самый  широкий спектр  действий  организации  по выбору нужного специалиста. Существуют различные  варианты  описания  этапов этого процесса; универсальной  классификации быть не  может,  так  как  этапы отбора  определяются  спецификой   должности,   особенностями   организации, состоянием рынка труда  и многими другими факторами. В общем,  однако,  можно сказать, что обычно отбор состоит из таких  этапов:

1. Предварительный  отбор. 

Цель  заключается  в  установлении  (в  первом

приближении)  соответствия  кандидата  выдвигаемым  требованиям.   Методика реализации этапа довольно разнообразна:

так, можно организовать предварительную личную встречу  или  же  ограничиться анализом представленного  кандидатом резюме и кратким разговором по  телефону с данным лицом. На этом этапе  дополняют,  корректируют,  уточняют  поданную кандидатом информацию;  в  результате  круг  потенциальных  кандидатов,  как правило,  значительно  сужается.  Кроме  того,   организация   предоставляет информацию о предлагаемой работе и о компании в целом.

2. Сбор  информации  о  кандидатах. 

Существуют  различные  способы  сбора необходимой информации, а ее объем определяется спецификой работы и уровнем должности.