Операційне планування

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗМІСТ

Розділ І Теоретичні основи операційного стратегічного планування                   діяльності на підприємстві

 

1.1. Операційна стратегії, її сутність, критерії та цілі

1.2.  Місце, роль  та структура операційного стратегічного

планування

Розділ ІІ АНАЛІЗ ДІЮЧОЇ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ ПАТ «УКРТЕЛЕКОМ»

 

2.1. Аналіз місії  та цілей ПАТ «Укртелеком»

 

2.2. Аналіз внутрішнього  середовища ПАТ «Укртелеком»

 

2.3. Оцінка та  аналіз зовнішнього середовища

РОЗДІЛ ІІІ  УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА  ПАТ "УКРТЕЛЕКОМ"

 

3.1 Фактори, які  впливають на вибір стратегії  на ПАТ “Укртелеком”

 

   3.2 Вибір  стратегії розвитку ПАТ "Укртелеком"

 

 

ВИСНОВКИ 

 

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

 

ДОДАТКИ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ І Теоретичні основи операційного стратегічного планування                   діяльності на підприємстві

 

1. Операційна стратегії, її сутність, критерії та цілі

Операційна стратегія – це вузька стратегія для основних структурних підрозділів підприємства, що не є самостійними: заводів, що входять до складу підприємства, цехів, бригад, відділів, дилерів тощо.

Операційна стратегія - це підсистема корпоративної стратегії, представлена ​​у вигляді довгострокової програми конкретних дій зі створенням і реалізацією продукту організації. Ця підсистема передбачає використання розвитоку усіх виробничих потужностей підприємства з метою досягнення конкурентної переваги.

Під час обговорення даної стратегії можна переважно торкатися процесів у сфері матеріального виробництва. Однак слід пам'ятати, що операційна стратегія в сфері послуг багато в чому аналогічна стратегії на виробництві, особливо якщо компанія надає послуги, пов'язані з постачаннями.

Операційна стратегія виражається у прийнятті рішень, пов'язаних з розробкою операційного, виробничого процесу та інфраструктури необхідної для його підтримки. Розробка процесу полягає у виборі оптимальної технології, складання тимчасового графіка процесу, визначенні товарно-матеріальних запасів, а також способу розміщення даного процесу. Рішення, пов'язані з інфраструктурою, стосуються систем планування і управління, способів забезпечення якості та контролю якості, структури оплати праці та організації виробничої функції компанії.

Операційна стратегія можна розглядати, як складову частину загального процесу планування, що забезпечує відповідність виробничих завдань-завдань більш широкої організаційної структури. Оскільки завдання більш широкої організаційної структури з часом мають тенденцію до змін, операційна стратегія також повинна розроблятися, враховуючи можливі зміни потреб покупців. Операційні можливості будь-якого підприємства можна розглядати як певний портфель можливостей, найбільш точно підходять для адаптації до мінливих смаків споживачів.

 Провідний елемент  операційної стратегії, так само  як і будь-якої спеціалізованої  стратегії, - це її особливі стратегічні цілі.

При правильно поставленому процесі розробки стратегії система цілей операційної стратегії повинна лаконічно випливати з міністратегіі організації.

І при цьому система цілей операційної стратегії формує собою особливу операційну ланка на загальному дереві цілей організації.

При використанні конкретної послідовності дій метод формування операційного ланки загального дерева цілей організації може мати наступний вигляд:

Крок 1.Визначення формату загального дерева цілей організації.

Крок 2. Постановка головної мети виробництва.

Крок 3.Визначення основних цілей операційної стратегії. Тут задаються цілі, що цілком відповідають основній стратегії.

Крок 4.Завдання стратегічних передумов по виробництву.

Постановка цілей операційної стратегії відбувається відповідно до визначених критеріїв. Як правило в їхній якості виступають наступні чотири:

1. Витрати на виробництво.

2. Якість виробництва.

3. Якість виробничих поставок.

4. Відповідність виробництва-попиту.

При системному підході виробничих витрат як для стратегічних так і для тактичних цілей звичайно використовують показники:

• Втрати праці і матеріалів;
• Фондовіддача;
• Оборотність товарних запасів;
• Собівартість одиниці продукції.

Якість як правило, оцінюють:

• За процентним співвідношенням дефектів кінцевого продукту та / або за відхиленням від стандарту виробництва;
• По відсотку браку виробництва ;
• Витрати на підвищення якості.

Якість поставок оцінюють за:

• За процентним співвідношенням поставок, зроблених точно в термін;
• Показниками затримок і зриву поставок;
• Показниками фінансових втрат за порушення строків та умов поставки.
• Гнучкість виробництва по попиту оцінюється:
• За широтою асортименту конкретних продуктів;
• В абсолютних і у відносних показниках оновлення асортименту;
• За швидкістю оновлення продукту.

Особливу суть операційної стратегії несуть її основні позиції. Існує 5 прикладів таких позицій:

1. Основні стратегічні  виробничі рішення, які необхідно  прийняти за заданою стратегічною перспективою.

2. Формулювання та обгрунтування можливих рішень стратегічних завдань виробництва.

3. Доопрацювання прийнятих  основних стратегічних цілей  по виробництву до рівня конкретних  стратегічних вказівок з адекватного  набору конкретних дій.

4. Розробка за кожною вказівкою адекватного набору конкретних дій.

5. Системне зведення заходів  та дій по кожній позиції  в цілісну операційну стратегію, як органічну програму відповідних  конкретних дій.

Якщо поглянути на операційну стратегію з історичної точки зору, то варто згадати, що після Другої світової війни компанії США переживали період різкого сплеску споживчого попиту, стримуваного під час війни.

У результаті, щоб задовольнити потреби населення, американські виробники зосередилися на випуску великих обсягів продукції. В цей же час японські промислові компанії направили свої зусилля на підвищення якості товарів, що випускаються.

Таким чином, для забезпечення своєї конкурентоспроможності компанії різних країн керувалися зовсім різними пріоритетами.

Шлях до успіху будь-якої операційної стратегії полягає в тому, щоб максимально точно визначити всі можливі варіанти пріоритетів; зрозуміти, які можуть бути наслідки вибору кожного з них, а також те, на які компроміси доведеться йти в разі прийняття того чи іншого варіанта.

У будь-якій галузі виробництва, як правило, існує сегмент ринку, обсяг продажів на якому залежить виключно від того, наскільки низькими будуть витрати компанії, що випускає продукцію.

Щоб успішно конкурувати у такій ринковій ніші, підприємство має бути виробником з низькими витратами виробництва, однак це необхідна, але не достатня умова і не обов'язково означає, що підприємство досягне високого рівня рентабельності і конкурентного успіху.

 

 

1.2. Місце, роль та структура операційного стратегічного

планування

Операційна стратегія відноситься до конкретних стратегічнних ініціатив і підходів у керівництві ключовими центрами розподілу при вирішенні поточних і щоденних оперативних завдань, що мають стратегічну важливість. Головна відповідальність за розробку даного типу стратегій лягає на керівників середньої ланки, виробничих (операційних) менеджерів.

Загальна (ділова) стратегія організації розробляється на підставі корпоративної та визначає основні напрями діяльності підприємства. Операційна стратегія в свою чергу, може бути дуже ефективною тільки тоді, коли буде знаходитися в чіткого взаємозв'язку з основною стратегією.

Специфіка операційної стратегії та умови жорсткої міжнародної конкуренції визначили три дуже важливих принципи:

1. Виробництво за принципом  «точно в строк», відповідно до  якого підприємство прагнути  отримувати всі матеріали і  комплектуючі точно в той термін, коли вони необхідні для виробництва  кінцевого продукту. При такій  схемі постачальник повинен поставляти  комплектуючі на збірку кілька  разів на день, а не раз на  тиждень, як це зазвичай буває.

2. Комплексний контроль  якості («робити все правильно  з першого разу»). У цьому випадку  якість забезпечується шляхом  включення відповідальності за  якість в кожну посадову інструкцію  або опис робіт виробленого  об'єкта по кожній з операцій.

3. Комплексне профілактичне  обслуговування. На виробничих робочих  накладається зобов'язання-ретельно  проводити профілактику та обслуговування  обладнання, для виключення поломок  і несправностей.

Отже операційна стратегія підтримує стратегію організації так, щоб у центрі уваги перебували завдання, сформульовані з урахуванням потреб клієнта.

При цьому операційна стратегія вимагає прийняття цілого ряду рішень щодо потужностей, вертикальної інтеграції, технологічних процесів, якості, обладнання, персоналу, нового покоління продукції і т.д.

1. Рішення виробничих  потужностей. Головне питання тут: розмір підприємства і зосередженість  поблизу ринків збуту, джерел  сировини, робочої сили.

2. Вертикальна інтеграція. Головне питання тут: купувати  або випускати самим вихідні  матеріали, напівфабрикати, якщо так, то які. Важливі моменти:

• Підприємство, приймаючи рішення вертикальної інтеграції, має бути впевненою, що може створити такий внутрішній механізм, який буде ефективніше, ніж відповідний на ринку, який замінюється;
• Завжди пам'ятати, що реально ефективність будь-якої операційної ланцюжка визначається не власністю, а ефективністю координації та якістю відповідного менеджменту.

            Операційна стратегія є складовою стратегічного планування, яке забезпечує відповідність операційних завдань завданням ширшої організаційної структури. Оскільки стратегічні завдання мають тенденцію до змін, то й операційна стратегія опрацьовується з їх урахуванням. Деякий набір можливостей відповідно до умов адаптації до вимог клієнтів щодо продукції фірми становлять операційні можливості. Операційна стратегія успішна лише в тому разі, якщо вона бере до уваги всі можливі варіанти пріоритетів, кожен з можливих компромісів. Ця стратегія враховує, з одного боку, потреби споживачів, а з іншого – завдання інших елементів структури підприємства. Структуру операційної стратегії зображено  на рис. 2.

 

 

Такий підхід пов’язує загальну стратегію підприємства із цільовими ринками, виробничою структурою та операційними можливостями підприємства. Основний об’єкт уваги стратегічного операційного менеджменту – розробка перспектив розвитку організації за рахунок використання її операційного потенціалу щодо загальної стратегії та типу конкурентної поведінки організації. Його кінцевою метою є координування й управління виконанням завдань для підвищення ефективності та продуктивності організації з метою забезпечення конкурентоспроможності фірми й отримання прибутку. Засоби досягнення мети ― комплексний вплив засобів менеджменту та маркетингу в розробці й управлінні функціонуванням операційної системи. Потреби споживача, дії конкурентів формують створення нових чи модифікацію вже існуючих товарів або послуг. Стратегія організації полягає в тому,щоб урахувати ці обставини. Отже, можна виділити такий ряд послідовних дій у розробці операційних стратегічних рішень:

1. Визначення потреби  споживачів.

2. Вибір продукту.

3. Вибір операційного  процесу.

4. Ефективне використання  виробничих

потужностей.

5. Забезпечення вертикальної  інтеграції.

6. Удосконалення організації  праці.

7. Удосконалення технології (способу

виробництва).

8. Оптимізація товарно-матеріальних

потоків.

9. Місце розташування виробничих потужностей.

Для проектування операційної системи сфери виробництва товарів необхідно розробити і прийняти стратегічні рішення проектного характеру, тобто скласти операційну стратегію. Із цього погляду операційна стратегія реалізується шляхом розробки виробничого процесу та інфраструктури його підтримки. Розробка процесу включає в себе вибір відповідної технології, складання календарних графіків, визначення товарно-матеріальних запасів, а також способу розміщення такого процесу. Щодо інфраструктури, то рішення стосуються систем планування та управління забезпечення якості, її контролю, системи оплати праці операційної функції виробництва. Правильне поєднання таких видів діяльності блокує спроби наслідування шляхом створення ланцюга цінності. Цінність одного виду діяльності для споживача може бути підвищена за рахунок інших видів діяльності компанії. Таким чином, правильне поєднання видів діяльності забезпечує конкурентну перевагу та високу прибутковість.

 

 

 

Розділ ІІ АНАЛІЗ ДІЮЧОЇ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ ПАТ «УКРТЕЛЕКОМ»

 

2.1. Аналіз місії та цілей ПАТ «Укртелеком»

      Перш ніж  вибрати потрібну стратегію розвитку  підприємства, необхідно визначити  місію та цілі організації  з урахуванням стану її зовнішнього  і внутрішнього середовища. Вибір  місії і цілей підприємства  є першим і найбільш відповідальним  рішенням при стратегічному плануванні, тому що стратегію розробляють  з метою реалізації місії і  цілей організації.

      Формування  генеральної мети – перший  крок у зниженні невизначеності  на підприємстві. Генеральна мета  – це інструмент, спосіб виявлення  даної організації серед конкурентів, розпізнавання підприємства споживачами  його продукції. Невизначеність  знижується при постановці цілей  і розробці стратегії.

      Проектування  мети доцільно забезпечити формулюванням  якісних і кількісних показників: терміну досягнення, відповідального  виконавця, обмеження щодо ресурсів.

      Досягнення  головної мети – завдання всіх  структурних ланок і їх керівників. Для цього ряд авторів рекомендує  складати так зване «дерево  цілей». До головної мети ведуть  підцілі, і рух до неї починається з кожної підцілі, причому кожен перехід потребує досягнення мети попереднього рівня.

Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, який менеджери вважають важливим для досягнення успіху на підприємстві. Існують два типа ключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті, які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії. В залежності від особливостей становища середовища, характеру та змісту місії в організації встановлені свої особисті цілі, особливі як по набору параметрів організації (бажане становище яких виступає у вигляді загальних цілей організації), так й по кількісній оцінці цих параметрів . Однак, не дивлячись на ситуаційність у виборі цілей, виділяють чотири сфери, стосовно до яких організація встановила свої цілі, виходячи з своїх інтересів. Цими областями являються:

      - дохід  організації;

      - робота  з клієнтами;

      - потреби  і добробут співробітників;

      - соціальна  відповідальність.

      Як бачимо, ці чотири сфери торкаються  також інтересів усіх впливаючих на діяльність організації суб’єктів.

     ПАТ « Укртелеком»  вбачає свою місію в тому, щоб  бути лідером телекомунікацій України:

      - задовольняти  потреби підприємств та громадян  України в телекомунікцаійних послугах високої якості;

      - забезпечувати  інтереси своїх акціонерів шляхом  досягнення високих фінансових  результатів діяльності;

      - забезпечувати  інтереси суспільства у створенні  високорозвиненої інформаційно-телекомунікаційної  інфраструктури держави;

      - забезпечувати  доступність соціально значимих  телекомунікаційних послуг для  соціально вразливих верств населення.

      Стратегiчною метою дiяльностi ПАТ «Укртелеком» є пiдвищення ринкової вартостi компанiї (капiталiзацiї), отримання прибутку шляхом забезпечення провiдних позицiй у технiко-технологiчному розвитку телекомунiкацiйних мереж, оптимiзацiя бiзнес-процесiв у товариствi, якомога повнiше забезпечення клiєнтiв високотехнологiчними якiсними послугами. Збереження та змiцнення iснуючих позицiй товариства, його подальший розвиток залежить вiд впливу багатьох внутрiшнiх i зовнiшнiх чинникiв – новiтнiх тенденцiй на глобальному та нацiональному ринку телекомунiкацiй, бурхливого розвитку iнфокомунiкацiйних технологiй i сфери послуг, удосконалення тарифної, маркетингової, фiнансової полiтики на ринку зв’язку, трансформацiї органiзацiйних структур телекомунiкацiйних компанiй та методiв управлiння ними. Зазначенi чинники, а також необхiднiсть забезпечення надiйних шляхiв збiльшення доходiв товариства за умов посилення конкуренцiї та збiльшення частки доходiв альтернативних операторiв, стрiмкого зростання окремих секторiв телекомунiкацiйного ринку, насамперед, мобiльного зв’язку, викликали потребу у впровадженнi сучасних телекомунiкацiйних технологiй на мережах загального користування. Стратегiя товариства на середньострокову перспективу полягає в забезпеченнi постiйного зростання на найбiльш перспективних ринках послуг швидкiсного доступу до Iнтернет та мобiльного зв’язку за рахунок використання технологiчних переваг; нацiональнiй географiчнiй присутностi i розгалуженостi телекомунiкацiйної мережi; розробцi рiшень щодо протидiї уповiльненню темпiв зменшення доходiв вiд фiксованого телефонного зв’язку за рахунок надання комплексних пакетiв послуг (фiксований та мобiльний зв’язок, доступ до Iнтернет, телебачення) за привабливими тарифами.

 

 

      2.2. Аналіз внутрішнього середовища ПАТ «Укртелеком»

      Згідно  з вимогами Закону України  «Про акціонерні товариства»  та на підставі рішення Загальних  зборів акціонерів ВАТ «Укртелеком», що відбулися 14 червня 2011 р., відкрите  акціонерне товариство «Укртелеком»  з 17 червня 2011 р. змінило найменування  на публічне акціонерне товариство  «Укртелеком» (скорочене найменування  – ПАТ «Укртелеком»).

      Телефонна  мережа загального користування  України складається з мереж  незалежних у господарській діяльності  операторів телефонного зв’язку  усіх форм власності,  яким  надана можливість діяльності  відповідно до отриманого від  Адміністрації зв’язку ліцензіями. На сьогодні видано 1175 ліцензій  на надання  різних телекомунікаційних  послуг.

     

 

Таблиця 2.1

Ліцензії на послуги зв’язку
Послуги	Кількість ліцензій
Надання послуг місцевого телефонного зв’язку	709
Надання послуг міжнародного і міжміського телефонного зв’язку	11
Надання послуг стільникового зв’язку	7
Аудіотекс	17
Надання послуг радіозв’язку (з використанням радіочастот)	82
Технічне обслуговування мереж теле-, радіо-, і провідного мовлення	344
Надання послуг поштового зв’язку	5

 

 

      Публічне  акціонерне товариство «Укртелеком»  – один з найбільших операторів  телекомунікацій України, що надає всі види телекомунікаційних послуг на всій території України, у тому числі послуги мобільного зв’язку стандарту UMTS/WCDMA.

      1 134 тис. абонентів, всі обласні та районні центри  України, багато сільських населених  пунктів об’єднує послуга фіксованого  широкосмуго-вого Інтернет-доступу «ОГО!» на початок 2011 р. Більше ніж 150 населених пунктів, 631 тис. абонентів мобільного зв’язку налічує мережа мобільного зв’язку Укртелекому.

      ПАТ «Укртелеком»  – лідер ринку послуг доступу  до мережі Iнтернет за основними параметрами: спектром послуг, кількістю абонентів, географічним охопленням мережі.

      10,126 млн. телефонних  ліній обслуговував Укртелеком  у 2010 р. 33 філії входять до складу  товариства на початок 2011 р.

      Вигідне  географічне положення України, потужна транспортна мережа з  високим ступенем надійності  та резервування дозволяють надавати  послуги з організації високошвидкісних  транзитних каналів для міжнародних  операторів.

      18% ринку  телекомунікацій охоплює Укртелеком за обсягом доходів, у тому числі:

      - 73% – українського  ринку послуг фіксованого зв’язку;

      - 33% – українського  ринку послуг Інтернет-доступу.

      Транспортна  мережа «Укртелекому» є основою  телекомунікаційної інфраструктури  держави.

      «Укртелеком»  – єдиний оператор, що надає  послуги фіксованого телефонного  зв’язку на всій території  країни всім категоріям споживачів.

      В 1,67 раза збільшилась кількість абонентів мобільного зв’язку Укртелекому протягом 2011 р. (з 378 тис. до 631 тис.).

      На 34,5% збільшено  кількість абонентів швидкісного  фіксованого доступу до Інтернет (ТМ «ОГО!») (з 843 тис. до 1 134 тис.).

      До 17,25% виросла  частка від продажу послуг  комп’ютерного зв’язку в загальному  обсязі доходів Укртелекому в 2011 р. (+3,75% до 2009 р.)

    

 

 Таблиця 2.2

Основні фінансові показники без урахування собівартості  реалізованої валюти та курсової різниці, млн. грн.
Доходи від реалізації продукції   в т.ч. від наданих послуг	2009	2010	2011
Доходи від реалізації продукції в т.ч. від наданих послуг	7890	8131	8007
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт,|послуг)	7825	8062	7936
Інші доходи	6646	6865	6749
Витрати операційної діяльності	7115	7122	7018
Інші витрати	327	403	347
Чистий прибуток/збиток	496	367	275
Чистий прибуток/збиток   (відповідно до звіту про фін. результати ф. № 2	1528	462	259

 

 

      З другого  півріччя 2010 р. та в 2011 році вітчизняна  економіка поступово виходить  з кризового стану та починає  відновлювальне зростання. На ринку  Інтернет-послуг та послуг кабельного телебачення продовжується впевнений підйом. Ринок послуг мобільного зв’язку стабілізувався як за обсягом отриманих доходів, так і за кількістю абонентів. Проникнення цього виду зв’язку становить близько 120%. На ринку послуг фіксованого широкосмугового доступу загострюється конкуренція, в тому числі цінова. В регіонах спостерігається експансія найбільших гравців ринку та витіснення дрібних регіональних провайдерів. Пріоритетним напрямком розвитку ринку мобільного зв’язку стають послуги доступу до швидкісного Інтернет.

      Таблиця 2.3

Основні операційні показники	2009	2010	2011
Кількість абонентів фіксованого  широкосмугового доступу, тис.	513	843	1134
Кількість абонентів мобільного зв’язку, тис.	149	378	631
Кількість ліній фіксованого телефонного зв’язку, млн.	10,43	10,28	10,13
Ємність мережі фіксованого  широкосмугового доступу, тис. портів	854	1165	1330
Ємність мережі фіксованого телефонного зв’язку (млн. номерів)	10,98	10,96	10,95
Рівень цифровізації мережі фіксованого телефонного зв’язку	48,40%	48,80%	49,00%

 

 

      Обсяг ринку  фіксованого телефонного зв’язку  продовжує зменшуватись внаслідок  заміщення послуг фіксованого  телефонного зв’язку мобільним.

      Динаміка  доходів та витрат наступна:

       – в 1,26 рази зросли доходи від послуг комп’ютерного зв’язку (на 278 млн. грн. порівняно з 2009 р.)

 

               – в 1,74 рази зросли доходи від послуг мобільного зв’язку (на 93 млн грн порівняно з 2010 р.)

               – на 2,5% зросли доходи від послуг  місцевого телефонного зв’язку (на 77 млн. грн. порівняно з 2010 р.)

               – на 15,4% зменшились доходи від  експортних операцій (на 116 млн грн порівняно з 2010 р.)