Операційна стратегія. 2

30

Міністерство освіти і науки України

Київський Інститут Бізнесу і Технологій

КУРСОВА   РОБОТА

з дисципліни: «Операційний менеджмент»

                                                                                          Виконала:

                                                                                          студентка 4-го курсу

                                                                                          заочної форми навчання

                                                                     група: 08-1 МОз 

                                                                                          Якимець А.В.

                                                                                          Науковий керівник:

                                                                                          Ст. викл. Лопатенко Л.О.

Київ – 2012

ЗМІСТ

ВСТУП......................................................................................................................3

РОЗДІЛ 1. ТЕОРИТИЧНІ ОСНОВИ ОПЕРАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1.           Суть операційного менеджменту.................................................................5

1.2.           Управління виробничими системами..........................................................8

1.3.           Операції в сфері послуг..............................................................................12

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ПРОЦЕССУ СТВОРЕННЯ ОПЕРАЦІЙНОЇ СТРТЕГІЇ

2.1. Операційна стратегія......................................................................................14

2.2. Операційна стратегія у виробництві.............................................................21

2.3. Операційна стратегія в сфері послуг............................................................24

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ МАТЕРІАЛЬНО-ТЕХНІЧНИМИ РЕСУРСАМИ ПІДПРИЄМСТВА

3.1.   Застосування сучасних механізмів управління запасами.........................27

ВИСНОВКИ...........................................................................................................29

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ.......................................................30

ВСТУП

Підвищення ефективності виробництва продукції (послуг) — одна із головних задач розвитку економіки на теперішньому етапі будівництва незалежної України. Необхідною умовою їх вирішення є удосконалення прийняття управлінських рішень, в першу чергу економічно їх обґрунтовуючи. Під виробництвом, в основному, розуміють випуску продукції в результаті переробки сировини. Операційні (виробничі) системи мають більш ширше призначення, вони включають в себе не тільки виробництво продукції, а і надають послуги клієнтам (замовникам).

Уявлення операційної системи підприємства як складної управлінської системи, в якій техніко-економічні процеси відображаються в виді руху і перетворення інформації є найбільш перспективними для отримання ефективних результатів в рамках підходу до економічного обґрунтувань управлінських рішень, пов’язаних з менеджментом операційної системи підприємства.

Менеджмент операційної системи підприємства є центральною ланкою управління, яка відноситься до виробництва товарів та послуг шляхом переробки необхідних ресурсів усіх видів (вхідні системи) і виробництво товарів та послуг (вихідні системи).

Функції операційного менеджменту можна поділити на технологічні і управлінські. Технологічна функція пов’язана з технологічною діяльністю, не має прямого відношення до управлінської функції. До управлінської функції відноситься необхідність використання матеріальних, фінансових і людських ресурсів.

На відміну від працівників виробництва, які не мають відношення до управління і виконують тільки виробничо-технологічну функцію, в обов’язки менеджера входять не тільки вирішення управлінських задач, а й виробничих: з планування (стратегічного, перспективного, поточного і оперативного); з реалізації виробничих процесів на перспективу їх розвитку на прогнозний період (10 і більше років), на 5-ти річну перспективу, поточну-річну перспективу і оперативну-поквартальну-помісячну реалізацію планів по всім видам робіт, ресурсів і організаційних заходів, необхідних для отримання запланованого прибутку; з організаційних питань — організаційні заходи, щодо реалізації інвестиційних і інноваційних прогнозів, особливостям управління інноваційною системою в менеджменті операційної системи підприємства, управління підготовкою і забезпечення оновленого підприємства; з координаційних питань — координаційні заходи щодо організації управління оновленою операційною системою в системі менеджменту інноваційного персоналу і економічного обгрунтування управлінських рішень в умовах подолання підприємством економічних ризиків і небезпеки кризових явищ і ситуацій; з мотиваційних питань — мотиваційні заходи щодо врахування матеріально-соціально-психологічних особливостей людини (винагорода, задоволеність роботою, гарні умови праці, високий статус на підприємстві, висока зарплата, можливість службового росту, зручна система відпусток, заслужена похвала колег і інше, і іншу сторону мотивацій становлять заслужені покарання працівників в тому чи іншому виді); контрольні заходи менеджера щодо своєчасного виявлення небезпеки економічних ризиків, різних конфліктів на підприємстві і їх своєчасних подолань, а також відхилення від існуючих нормативів Держстандарту якості продукції і іншого і ліквідації цих негараздів.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРИТИЧНІ ОСНОВИ ОПЕРАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1. Суть операційного менеджменту

Операційний менеджмент – це діяльність, пов'язана з розробкою, використанням і удосконаленням виробничих систем, на основі яких виробляються основна продукція чи послуги компанії. Подібно маркетингу і фінансам, операційний менеджмент являє собою область бізнесу з явно вираженими управлінськими функціями. Операційний менеджмент (ОМ) нерідко плутають із такими дисциплінами, як дослідження операцій (ДО), наукова організація управління НОП і інженерні розробки ІР. Основна відмінність у даному випадку полягає в тому, що ОМ є частиною менеджменту, у той час як ДО і НОП представляють сферу застосування кількісних методів, використовуваних у процесі ухвалення рішення в будь-яких галузях, а ІР – це чисто інженерна дисципліна.

Таким чином, хоча операційні менеджери нерідко використовують у своїй роботі методи й інструменти ОМ і НОП (наприклад, при графічному визначенні критичного шляху) і займаються питаннями, пов'язаними з інженерними розробками (наприклад, проблемами автоматизації виробництва), суворо управлінська роль операційного менеджменту відрізняє цю область від інших згаданих тут дисциплін, і прийняття рішень.

Рішення щодо операцій приймаються в контексті загального функціонування підприємства. Як видно з рис. 1.1, корпоративна стратегія фірми визначається ринком збуту (тобто наявністю на ньому споживачів товарів і послуг, вироблених компанією).

Корпоративна стратегія ґрунтується на головній місії корпорації і, по суті, відображає, як саме фірма планує використовувати всі свої ресурси і функції (маркетинг, фінанси й операції) з метою забезпечення конкурентної переваги. Операційна стратегія визначає спосіб і рівень використання виробничої потужності компанії, які сприяють реалізації корпоративної стратегії. (Так само маркетингова стратегія фірми визначає, якими конкретними методами буде здійснюватися збут товарів і послуг, а фінансова стратегія намічає найбільш ефективні варіанти використання фінансових ресурсів).

Рис. 1.1. Загальна модель структури підрприємства

На рівні операційної функції всі рішення, пов'язані з управлінням, можна підрозділити на три великі групи.

•     Стратегічні рішення (довгострокові).

•     Тактичні рішення (проміжні).

•     Рішення, пов'язані з плануванням операцій і їхнім управлінням (короткочасні).

Стратегічні рішення, як правило, носять найбільш широкий характер і дають відповіді на самі загальні питання. Наприклад, яким чином буде вироблятися продукція? Де і як варто розмістити виробничі приміщення? Яка виробнича потужність буде потрібна для випуску даної продукції? З цієї причину тимчасові рамки, намічувані в результаті прийняття стратегічних рішень найчастіше бувають дуже широкими і, у залежності від галузі промисловості у якій працює компанія, можуть охоплювати кілька років. Рішення щодо операцій, прийняті на стратегічному рівні, впливають на довгострокові показники ефективності роботи фірми, оскільки визначають, яким чином вона може задовольняти потреби своїх клієнтів. Отже, для того щоб компанія домоглася успіху, ці рішення повинні максимально відповідати обраній нею корпоративній стратегії. Таким чином, рішення, прийняті на стратегічному рівні, носять характер обов'язкових умов чи виробничих обмежень, з обліком яких фірма повинна функціонувати як у довгостроковій перспективі, так і в короткостроковому плані.

На наступному рівні процесу прийняття рішень насамперед виробляються конкретні варіанти найбільш ефективного розподілу матеріальних ресурсів і робочої сили з урахуванням обмежень, визначених на попередній стадії прийняття стратегічних рішень. На даному рівні операційний менеджмент зосереджується також на рішенні інших питань. Наприклад, яка кількість робітників знадобиться для виробництва продукції (чи послуг)? У який саме момент у них виникне потреба? Чи прийдеться працювати надурочно чи вводити другу зміну? Який повинний бути графік постачань матеріалів? Чи необхідно створювати запаси готової продукції? При відповіді на них також приймають характер виробничих обмежень, з врахуванням яких будуть прийматися рішення, пов'язані з плануванням операцій і управління ними.

У порівнянні з двома описаними вище рівнями рішення щодо планування операцій і управління ними охоплюють невеликий період часу. Вони, як правило, містять відповіді на найбільш конкретні питання. Наприклад, яку роботу потрібно виконати сьогодні чи протягом поточного тижня? Хто саме буде відповідати за виконання цієї задачі? Яку роботу варто виконати в першу чергу?

1.2. Управління виробничими системами

Основою операційного менеджменту є управління виробничими системами. Виробнича система - це система, що використовує операційні ресурси компанії для перетворення фактора виробництва, що вводиться, ("входу") в обрану нею продукцію чи послугу ("вихід"). "Вхід" може бути представлений сировиною, замовником або готовою продукцією, отриманою з іншої виробничої системи. Як видно на рис. 1.1, операційні ресурси містять у собі п'ять основних елементів, що одержали назву операційного менеджменту від наступних англійських слів: Персонал це робоча сила, безпосередньо або побічно зайнята у виробництві чи продукції послуг. Заводи це фабрики, виробничі і сервісні підрозділи компанії, на яких виготовляється продукція чи надаються послуги. Матеріали і комплектуючі проходять перетворення у виробничій системі. Процеси охоплюють устаткування й етапи виробництва продукції і послуг. Системи планування і управління це процедури й інформація, використовувані менеджерами в процесі експлуатації виробничої системи.

Виробниче перетворення може мати наступний характер.

•   Фізичне перетворення як результат виробничого процесу.

•   Зміна місця розташування як результат транспортування.

•     Обмін як результат роздрібної торгової операції.

•     Складське збереження як результат складського обслуговування.

•     Фізіологічне перетворення як результат медичного обслуговування.

•    Інформаційне перетворення як послуга телекомунікації.

Безсумнівно, перераховані вище перетворення не є взаємовиключними. Так, наприклад, супермаркет одночасно дозволяє покупцю (1) порівнювати ціни і якість пропонованих їм товарів (інформаційне перетворення), (2) зберігати визначені товари на складі доти, поки в них не виникне необхідність (складування), і (3) продавати товари (обмін). У табл. 1.1 представлені приклади взаємозв'язків типу "вхід-перетворення-вихід" самих різних виробничих систем.

Різниця між процесами виробництва продукції і послуг

Основна відмінність полягає в тому, що процес надання послуг характеризується невідчутністю, у той час як продукція являє собою фізичний результат конкретної виробничої операції. Образно виражаючись, послуга - це те, що "падаючи на ногу, не заподіює болю". Інші відмінності полягають у тому, що в процесі надання послуг найчастіше дуже важливим фактором є вдале розташування сервісних приміщень, а також те, що в ньому нерідко беруть участь самі споживачі, чого практично не трапляється в процесі виробництва продукції. Однак дане твердження також не слід сприймати однозначно. Так, наприклад, виробники нерідко надають послуги у виді обслуговування продукції, що випускається ними,; багато підприємств сфери обслуговування часто роблять фізичну продукцію, що пропонують своїм клієнтам, або в процесі надання послуг споживають які-небудь матеріали.

Далі, якщо розглядати питання з погляду операцій, то слід зазначити, що в процесі споживання більшості послуг, на відміну від споживання матеріальної продукції, клієнти знаходяться безпосередньо на місці їхнього надання: у залі ресторану, у хірургічній операційній, у купе потяга і т.д. (у залежності від галузі). Крім того, існує також чимало сфер, у яких матеріальні "входи" і "виходи" задіяні неявно, сховано. Так, наприклад, великі авіакомпанії, банки і страхові компанії, як правило, містять великі допоміжні офіси, що забезпечують контакт із клієнтами.

Місце операційного менеджменту в організаційній структурі підприємства

На мал. 1.2 показане місце операційних елементів в організаційній структурі виробничої компанії і сервісного підприємства.

Крім визначеної різниці в термінології, сервісні і виробничі організації відрізняються також і своєю структурою. У компанії, що працює в сфері виробництва, як правило, вся операційна діяльність групується таким чином, щоб продукція виготовлялася в тому самому підрозділі, а в сервісних фірмах її елементи розкидані по всій організаційній структурі. Так, наприклад, складання графіків попередніх замовлень квитків в авіакомпанії є часршою виробничого процесу майбутньої повітряної подорожі, навіть незважаючи на те, що ця операція виконується не операційним підрозділом. Це ще І більш очевидно у випадку банків, у яких часто бувають відділи "наявних" банківських операцій і відділи операцій по обробці чеків. Зверніть увагу і на те, що у виробничій сфері менеджер по виробничих питаннях відповідає за управління різними допоміжними операціями, виконання яких необхідно для виробничого процесу. Помітьте також, що в організаціях обох обговорюваних нами типів на операційну діяльність приділяється левина частка капіталовкладень і робочої сили. У табл. 1.2 перераховані деякі керівні і штатні посади, що часто пов'язуються з виконанням операційної функції підприємства.

Таблиця 1.2

Керівні та інші штатніпосади, які пов’язані з операційним менеджментом

Таблиця 1.2

Керівні та інші штатніпосади, які пов’язані з операційним менеджментом

              1.3. Операції в сфері послуг

В останні роки в промисловості спостерігається нова тенденція, суть якої полягає в тому, що будь-яка виробнича компанія є також сервісним підприємством, причому це відноситься в однаковій мірі як до гігантів літакобудування, так і до виготовлювачів гамбургерів. Варто визнати, що виробничі операції, як і будь-який Інший елемент організації, також мають відношення до сервісу, навіть якщо споживачем послуг є тільки який-небудь внутрішній підрозділ компанії. У виробничій сфері такі послуги можна розділити на дві групи – основні і послуги, що додають вартість. Послуги, що додають вартість, надаються внутрішнім і зовнішнім клієнтам фабрики чи заводу.

Основними (базовими) послугами які споживачі одержують разом із продукцією, виступають дотримання правил технології, облік конкретних вимог споживачів, своєчасна доставка і конкурентоздатна ціна. Таким чином, типову основу класичної задачі будь-якої операційної функції можна визначити наступними чотирма критеріями: якість, гнучкість, швидкість і ціна (чи собівартість продукції). Послугами, що додають вартість , називають послуги, що просто полегшують життя зовнішнього споживача або, якщо говорити про внутрішніх споживачів, допомагають їм більш якісно і швидко виконувати їхні конкретні професійні функції. Такі послуги споживач згодний оплачувати і вони включаються в ціну. Послуги цього типу можна розділити на чотири великі категорії: інформаційна підтримка, усунення проблем, підтримка при продажі й оперативне технічне обслуговування.

1 .Інформаційна підтримка забезпечує надання вичерпних зведень щодо технічних характеристик продукції, параметрів її обробки і собівартості як внутрішнім групам (наприклад, що займаються науково-технічними і конструкторськими розробками), так і зовнішнім по споживачам, що можуть використовувати ці дані для удосконалювання своїх операцій чи своєї продукції. Так, наприклад, відділ контролю якості компанії постачає фахівців відділів технічного обслуговування і торговий персонал довідковими буклетами з технічними даними і відеозаписами, утримуючими документацію про результати тестування продукції і її експлуатаційні і якісні характеристики

2.      Усунення проблем - це здатність компанії допомогти групам зовнішніх і внутрішніх споживачів у рішенні можливих проблем, особливо тих, котрі пов'язані з якістю продукції, що випускається. Так, наприклад, виготовлювач металевих штанг, посилає до замовника разом з торговим представником своїх фахівців, що допомагають установити причину можливих неполадок. Повернувшись на завод, вони беруть участь в усуненні проблем.

3.      Підтримка при продажі сприяє підвищенню ефективності маркетингових заходів компанії і збільшенню обсягів продажів, наприклад, наочно демонструючи технології, чи устаткування виробничої системи, що вона прагне продати.

4. Оперативне технічне обслуговування — це здатність компанії швидко заміняти несправні комплектуючі чи заповнювати запаси оперативно, щоб цілком иключити можливість простою чи відсутності запасів Надані зовнішнім споживачам послуги, що додають вартість, дають компанії дві основних переваги. По-перше, вони виділяють підприємство в конкурентній боротьбі, тому що в більшості випадків легше скопіювати саму продукцію фірми, чим відтворити сервісну інфраструктуру допоміжних послуг для її технічного обслуговування. По-друге, послуги такого роду створюють визначений позитивний взаємозв'язок компанії з клієнтами.

2. АНАЛІЗ ПРОЦЕССУ СТВОРЕННЯ ОПЕРАЦІЙНОЇ СТРТЕГІЇ

2.1. Операційна стратегія

Ще донедавна до операцій, особливо у виробничій сфері, відносилися без належної уваги.

Протягом довгих років далеко не всі компанії розглядали операційні процеси як одне з можливих джерел конкурентної переваги. Як правило, щодо операцій підприємства обмежувалися скороченням витрат виробництва і прагненням максимально ефективно використовувати робочу силу. Така стратегія розроблялася на рівні тактичних рішень, і звичайно цим займалися інженери, орієнтовані на технічну сторону справи. Украй мало уваги приділялося тому, наскільки процеси, у результаті яких фірмою створюється продукція і послуги, відповідають її стратегії.

У 70-і і 80-і роки в цій області виникли принципово нові тенденції. У цей період в основних виробничих галузях, таких як автомобілебудування, випуск мотоциклів, побутової техніки і практично всієї побутової електроніки, почали домінувати переважно японські виробники, і менеджери всерйоз задумалися про причини їхнього успіху. Як з'ясувалося, у більшості випадків вони полягали в найвищій ефективності операцій, у результаті чого швидкими темпами вироблялися товари відмінної якості. Японські фірми не тільки випускали високоякісну продукцію, але ще і навчилися швидко виводити її на ринки збуту, уникаючи при цьому проблем стартового періоду, типових для будь-якого виробника. Такі компанії — виробники світового класу створили нові критерії по якості і продуктивності, а операції вийшли на перший план як основна зброя конкурентної боротьби, необхідні для досягнення успіху в глобальному масштабі.

Усвідомивши це, менеджери з західних країн зрозуміли, що для відновлення свого чільного положення необхідні принципові зміни. Необхідно було зробити операції невід'ємною частиною корпоративної стратегії фірми, необхідно було навчитися максимально швидко і точно реагувати на зміну потреб своїх покупців. Таким чином, західні компанії всерйоз сприйняли той факт, що різні споживачі мають різні пріоритети. Колишню ідею щодо чільної ролі максимального зниження витрат виробництва відкинули, і на передній план вийшла нова стратегія, що одержала назву операційної.

Операційна стратегія пропонує принципово новий підхід до проблем, пов’язаних з операціями, а також ряд нових концепцій і методів. Цей підхід стосується загального контексту, у якому приймаються рішення, відповідно до якого, поряд із загальною стратегією фірми, враховуються потреби покупців. Для підтримки такого нового підходу були розроблені нові інструменти і концепції, такі як загальне управління якістю, так зване ненасичене виробництво відновлення процесу.

Що являє собою операційна стратегія?

Операційна стратегія полягає в розробці загальної політики і планів використання ресурсів фірми, націлених на максимально ефективну підтримку її довгострокової конкурентної стратегії. Операційна стратегія, у сукупності з корпоративною стратегією , охоплює весь спектр діяльності компанії і припускає довгостроковий процес, що покликано забезпечити фірмі можливість швидко реагувати на будь-які неминучі зміни в майбутньому.

Операційна стратегія в сфері послуг багато в чому аналогічна операційної стратегії на виробництві, особливо якщо компанія надає послуги, пов'язані з матеріальними постачаннями.

Операційна стратегія виражається в прийнятті рішень, пов'язаних з розробкою виробничого процесу й інфраструктури, необхідної для його підтримки. Розробка процесу полягає у виборі придатної технології, складанні тимчасового графіка процесу, визначенні товарно-матеріальних запасів, а також способу розміщення даного процесу. Рішення, пов'язані з інфраструктурою, стосуються систем планування і управління, способів забезпечення якості і контролю якості, структури оплати праці й організації операційної функції компанії.

Операційну стратегію можна розглядати як складову частину загального процесу планування, що забезпечує відповідність операційних задач задачам більш широкої організаційної структури. Оскільки задачі більш широкої організаційної структури з часом мають тенденцію змінюватися, операційна стратегія також повинна розроблятися з врахуванням можливих майбутніх змін потреб покупців продукції фірми. Операційні можливості будь-якої фірми можна розглядати як деякий портфель можливостей, що найбільше точно підходять для адаптації до запитів клієнтів, що змінюються, фірми щодо її продукції чи послуг. Після Другої світової війни компанії переживали період різкого сплеску споживчого попиту, що стримувався під час війни. У результаті, щоб задовольнити потреби населення, американські виробники зосередилися на випуску великих обсягів продукції. У той же період японські промислові компанії направили свої зусилля на підвищення якості товарів, що випускаються. Таким чином, для забезпечення своєї конкурентноздатності компанії різних країн керувалися зовсім різними пріоритетами. Шлях до успіху будь-якої операційної стратегії полягає в тому, щоб максимально точно визначити всі можливі варіанти пріоритетів; зрозуміти, які можуть бути наслідку вибору кожного з наявних варіантів, а також те, на які компроміси прийдеться йти у випадку обрання того чи іншого варіанта.