Операційна стратегія та проблеми конкурентоспроможності

Міністерство  освіти і науки, молоді та спорту України

ПВНЗ  « Європейський університет  »

Рівненська  філія

Кафедра менеджменту 
 
 
 
 

Курсова робота

з дисципліни «Операційний менеджмент»

на  тему: «Операційна  стратегія та проблеми конкурентоспроможності» 
 
 
 

Виконала:                                                                                                                                              студентка ЗФН,

ІІ  курсу, 21групи,

спеціальність МО

Ступницька Ю.М 

Перевірила:

старший  викладач

Конарівська О.Б 
 

Рівне 2011 

Зміст

Вступ………………………………………………………………………………… 3

Розділ 1. Суть виробничої стратегії……………………………………………….. 5

1.1. Формування виробничої стратегії……………………………………………. 5

1.2.Мета  і критерії стратегії ……………………………………………………..13

1.3.Органічність  виробничої стратегії……………………………………………15

Розділ 2. Розвиток стратегії і проблеми конкурентоспроможності…………………18

2.1.Заходи, що сприяють підвищенню конкурентоспроможності……………18

2.2. Виробнича стратегія і конкурентні пріоритети………………………………...23

Розділ 3. Місце і роль виробничої стратегії……………………………………………..33

Висновок……………………………………………………………………………..…..35

Список  використаних джерел…………………………………………………………...37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВСТУП

     Актуальність. Поняття стратегії та проблем конкурентоспроможності є досить актуальною темою, адже сфера управління нині уявляється найскладнішою, оскільки менеджери будь-якого рівня — державного чи цехового — працюють довго та завзято, проте це не гарантує ні успіху, ні навіть виживання об’єкта їхнього керівництва. Це доводить необхідність використання стратегій. Проведені вітчизняними та зарубіжними соціологами дослідження показують, що менеджери не розрізняють такі поняття як «робота» та «результат». Плутанина між цими категоріями призводить до того, що поточна, звичайна робота перешкоджає досягненню високих результатів. Крім того, цю поточну діяльність керівників, на яку вони витрачають найбільше часу, може виконати будь-хто з підлеглих так само якісно, але дешевше.                                                                                                                  Такий підхід скорочує можливості зробити певний внесок у майбутній успіх бізнесу. Менеджерам, що беруть участь у розробці стратегії корпорації, варто виявляти уважність до стратегій усіх рівнів, у тому числі до операційних стратегій. Останніми роками вже досить багато написано про стратегії . У західній та східній теорії управління стратегічна діяльність визнана як окремий, перспективний предмет дослідження. В умовах України теорія і практика стратегічної діяльності та управління нею ще не зайняли належного місця.                                                                       Думки більшості керівників підприємств щодо потреби освоєння та застосування стратегій в умовах діяльності вітчизняних підприємств коливаються від ствердження про неможливість використання досвіду зарубіжних корпорацій на українських підприємствах, до дуже обережного погодження з тим, що окремі елементи стратегічного управління, певно, будуть корисними в недалекому майбутньому. Усе це відбиває крайній песимізм щодо цього питання.                                                                                                          Операційні стратегії визначають, як керувати ключовими організаційними ланками і як забезпечити виконання стратегічно важливих оперативних завдань (купівля матеріалів, управління запасами, ремонт, транспортування, рекламні кампанії, використання відповідного каналу розподілу й ін.). Добре розроблена стратегія — основа підвищення конкурентоспроможності фірми, сильної конкурентної позиції і формування такої організації, яка за допомогою удосконалювання структури управління і підвищення організаційної культури могла б успішно працювати у жорстких ринкових умовах. Перехід до ринкової економіки не можливий без забезпечення конкурентоспроможності товарів.                                                                                            Предмет. Предметом виступає дослідження  операційної стратегії  та її роль у конкурентоспроможності.                                                                                                                      Завдання. 1.Теоретично обґрунтувати операційну стратегію. 2.Проаналізувати на основі літературних джерел проблеми конкурентоспроможності та операційну стратегію. 3.Запропонувати шляхи вирішення проблем конкурентоспроможності. 4.Проаналізувати умови виникнення  та поширення стратегій в різних країнах і порівняти ці процеси з поточною ситуацією, що склалася в економіці.                                                                   Структура. Дана курсова робота складається з вступу, 3 розділів, висновків, списку використаних джерел, загальний обсяг роботи 38 ст.

Розділ 1. Суть виробничої стратегії 

     1.1. Формування виробничої стратегії

     Виробнича стратегія полягає в розробці загальних планів використання ресурсів фірми, націлених на максимально ефективну підтримку її довгострокової конкурентної стратегії. Виробнича стратегія, у сукупності з корпоративною стратегією охоплює весь спектр діяльності компанії і допускає довгостроковий процес, що покликаний забезпечити фірмі можливість швидко реагувати на будь-які неминучі зміни в майбутньому.

     Виробнича стратегія — це підсистема корпоративної  стратегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій зі створення і реалізації продукту організації. Ця підсистема передбачає використання і розвиток усіх виробничих потужностей організації з метою досягнення стратегічної конкурентної переваги.

     Під час обговорення даної стратегії  тут ми переважно торкаємося процесів у сфері матеріального виробництва. Однак варто пам'ятати, що виробнича стратегія в сфері послуг багато в чому аналогічна стратегії на виробництві, особливо якщо компанія надає послуги, пов'язані з матеріальними постачаннями.

     Виробнича стратегія виражається в прийнятті  рішень, пов'язаних з розробкою виробничого процесу й інфраструктури, необхідної для його підтримки. Розробка процесу полягає у виборі придатної технології, складанні тимчасового графіка процесу, визначенні товарно-матеріальних запасів, а також способу розміщення даного процесу. Рішення, пов'язані з інфраструктурою, стосуються систем планування і управління, способів забезпечення якості і контролю якості, структури оплати праці й організації виробничої функції компанії. Виробничу стратегію можна розглядати як складову частину загального процесу планування, що забезпечує відповідність завдань виробництва завданням більш широкої організаційної структури.  Оскільки завдання більш широкої організаційної структури з часом мають тенденцію змінюватися, виробнича стратегія також повинна розроблятися з врахуванням можливих майбутніх змін потреб покупців. Виробничі можливості будь-якої фірми можна розглядати як деякий портфель можливостей, що найбільш точно підходять для адаптації до мінливих запитів клієнтів фірми щодо її продукції чи послуг [17].

    Для багатьох організацій, зокрема для  промислових компаній, виробництво того чи іншого продукту, як правило, є найбільш складною і масштабною діяльністю.

     Тому  для таких організацій (і особливо для українських промислових підприємств) адекватною структурою діяльності виявляється та, у якій виробництво є головним компонентом. У даному випадку під адекватністю мається на увазі відповідність даної ідеї способу мислення вищих і середніх менеджерів українських підприємств. Виробнича діяльність самим тісним чином пов'язана зі всіма іншими основними видами діяльності організації: фінансовою діяльністю, маркетингом, діяльністю служби персоналу і т.д.

     Виробнича стратегія складно взаємозалежна  зі всіма іншими стратегіями основних підсистем організації, що являють собою елементи її внутрішньої діяльності. А крім того, стратегія розвитку виробництва зав'язана і на безліч факторів зовнішнього середовища організації [6].

     Отже, кінцева ефективність виробничої стратегії  зумовлена не тільки її власним змістом, але й тим, наскільки комплексно й органічно вона взаємозалежна зі всіма іншими спеціалізованими стратегіями організації.

     Системна  взаємодія з різними спеціалізованими підрозділами організації необхідна і для якісної розробки виробничої стратегії. Так, фахівці з маркетингу повинні забезпечувати розроблювачів виробничої стратегії інформацією і про реалізацію продукту, і про його збут на відповідних ринках; технологи повинні повідомляти про новинки і всі інші значні зміни на ринку технологій і т.д. Загальна (ділова) стратегія організації розробляється на основі корпоративної і визначає основні напрямки діяльності підприємства. Виробнича стратегія, в свою чергу, може бути ефективною лише тоді, коли вона буде знаходитися в чіткій взаємодії з основною стратегією.

     Специфіка стратегії виробництва й умови твердої міжнародної конкуренції виявили три дуже важливих організаційних принципи. Це, по-перше, виробництво за принципом «точно в термін», відповідно до якого фірма прагне одержати всі матеріали і комплектуючі точно в той час, коли вони необхідні для виробництва кінцевого виробу. При такій схемі постачальник повинен доставляти комплектуючі вироби на зборку кілька разів у день, а не раз у тиждень, як це звичайно прийнято.

     Друга важлива ідея полягає в комплексному контролі якості (так звана концепція  «робити правильно з першого  разу»). У цьому випадку якість забезпечується шляхом включення відповідальності за якість у кожну посадову інструкцію чи опис робіт виробничого об'єкта на всіх етапах виготовлення виробу. Роль виділеного спеціального органа при цьому зменшується, а роль контролю якості на кожнім робочому місці зростає.

Третій  стратегічний принцип, тісно пов'язаний із двома попередніми, полягає в комплексному профілактичному обслуговуванні. На виробничих робітників покладається обов'язок ретельно проводити профілактику й обслуговування устаткування, щоб виключити його поломки і відмовлення. Цей принцип вимагає гнучкості кваліфікаційної характеристики робітників, які повинні вміти виконувати кілька завдань, мати широкий профіль суміжних спеціальностей, практичне застосування яких значно підвищує надійність виробництва і веде до росту його ефективності.

    Стратегія виробництва підтримує стратегію  організації таким чином, щоб у центрі уваги знаходилися завдання, сформовані з урахуванням потреб клієнта. Стратегічні рішення в галузі виробництва звичайно передбачають довгострокову взаємозв'язку ресурсів компанії. Тактичні рішення є короткостроковими (як правило, один рік) і служать для забезпечення стратегічних, виступаючих у якості директивних.

    При цьому виробнича стратегія вимагає  прийняття цілого ряду рішень щодо потужностей, вертикальної інтеграції, технологічних процесів, якості, устаткування, персоналу, нового покоління продукції і т.д.

   1. Рішення з виробничих потужностей. Найважливішими питаннями з даного елементу стратегічних рішень є: який розмір підприємства і його розосереджень кращий з урахуванням можливостей його організаторів і наявного попиту? як визначити місце розташування підприємства — поблизу ринків збуту, джерел сировини, робочої сили?

     Рішення з розвитку виробничих потужностей  є класичними стратегічними рішеннями. Причому ключовий момент таких рішень — це спеціалізація чи фокусування  потужностей.

     Спеціалізація й оптимізація виробничих потужностей  залежать від багатьох факторів. Наприклад, потужності можуть бути сфальцьовані за географічною ознакою, за групами продуктів чи фактором технології, за обсягом виробництва, в залежності від стадії життєвого циклу продукту і т.д.

     Конкретні стратегічні рішення з фокусування  повинні прийматися з урахуванням специфіки даного виробництва й особливостей конкретної бізнес-ситуації.

  2. Вертикальна інтеграція. При вирішенні даного питання розглядаються позиції: купувати чи випускати самим вихідні матеріали, напівфабрикати, якщо так, то які?

     У виробничих менеджерів завжди існує  так звана «тяга» до вертикальної інтеграції. І це зрозуміло: вертикальна  інтеграція розширює сферу їхнього  безпосереднього, тобто внутрішнього, контролю над замкнутим виробничим ланцюжком. Але прийняття правильних рішень за вертикальною інтеграцією можливе тільки з урахуванням багатьох факторів і критеріїв. Не вдаючись докладно в їхній виклад, проте, необхідно підкреслити два наступних моменти.

- Організація, що приймає стратегічне рішення за вертикальною інтеграцією, повинна бути впевнена, що вона зможе створити такий внутрішній механізм, який буде ефективнішим, ніж відповідний механізм ринку, що заміщається.

- Завжди варто пам'ятати, що реально ефективність будь-якого виробничого ланцюжка визначається не власністю, а ефективністю координації і якістю відповідного менеджменту.

  3. Технологічні процеси. Стратегії, що визначають динаміку технології виробництва, засновані на порівнянні різних елементів можливих технологій, виборі і реалізації найбільш ефективної з них. При вирішенні даної проблеми домінуючим мотивом є питання вибору процесу виробництва. Наприклад, складальний конвеєр чи окремі виробничі процеси з необхідним рівнем спеціалізації праці? Лідерство, покупка ліцензій чи використання досвіду інших?

     Розходження між успіхом і невдачею у виробництві  іноді просліджується від моменту  вибору процесу. Продукція має широкий діапазон — від унікальної до високо стандартизованої. Звичайно вимоги з обсягу збільшуються в міру росту стандартизації: унікальні товари мають малий обсяг, а стандартні — великий. Ці фактори варто враховувати при визначенні, який процес використовувати.

     При виборі типу виробничого процесу  також виробляється оцінка ступеня  його автоматизації і гнучкості  й оцінка устаткування, що буде використовуватися.

     У сучасних умовах практично всі значимі  рішення за технологією вимагають спеціального стратегічного аналізу. Причому при обґрунтуванні прийняття стратегічних рішень, пов'язаних з технологією, теж необхідно враховувати безліч різних факторів.

    Крім  того, дуже важливо створити ситуацію, коли думка фахівців-технологів не є домінуючою. При прийнятті стратегічних рішень з використання: нових технологій позиції, наприклад, маркетологів чи фінансистів повинні на рівних враховуватися з позицією виробничих менеджерів. Це пов'язане, в першу чергу, з конкурентоспроможністю процесів і продуктів.

    Конкурентні рішення — сукупність стратегій, які визначають рівень конкурентоспроможності виробництва і способи його підвищення.

   Конкурентоспроможність  виробництва товарів (послуг) завжди можна виміряти. Наприклад, М. Портер увів поняття цінності товару для споживача [10]. Вона застосовна, коли споживачами створюваних підприємством товарів і послуг виступають приватні особи чи комерційні організації. З їхнього погляду, цінність будь-якого товару, що здобувається, прямо залежить від того прибутку, який принесе його використання. Ця величина гранично конкретна і може бути точно підрахована [7].

   У кожного конкурентоспроможного  товару ціна реалізації нижча споживчої  цінності. Для споживача неоплачена частина споживчої цінності дорівнює отриманому ним від використання товару   додаткового    прибутку.   Для   постачальника   вона відповідає «запасу конкурентоспроможності»  його продукції.

   4. Масштаб виробництва традиційних  продуктів. При прийнятті стратегічних рішень з масштабів виробництва традиційних продуктів до ключових позицій відносяться:

- оцінки майбутнього попиту,

- інформація про стадії життєвого циклу відповідних ринків,

- дані про головних конкурентів.

5. Масштаб виробництва нових продуктів

  Рішення про нові продукти в обов'язковому порядку вимагає спеціального стратегічного  аналізу. Крім того, кожен новий продукт потрібно спочатку в невеликих обсягах апробувати на ринку.

   6. Використання виробничого персоналу передбачає систему стратегічних заходів, що визначають склад персоналу і характер відносин у виробництві. Вони є одними з найбільш важливих стратегічних рішень для розвитку вітчизняних виробничих підприємств,де в останні роки руйнувалися сформовані протягом життя декількох поколінь традиції колективного й індивідуального поводження.

    Комплекс  кадрових рішень включає оцінку організаційного  потенціалу, потенціалу керівників і робітників, професійні навички виробничого персоналу, рівень їхньої культури компетенції, тобто визначається відповідність складу і структури колективу стратегічним завданням розвитку виробництва. Зважуються питання організації використання власної робочої сили, головними з яких є: спеціалізація, комплексність, кваліфікація, взаємозамінність.

    Для будь-якого сучасного виробництва, що функціонує в нормальних ринкових умовах, людський фактор є вирішальним. У стратегічній перспективі значення даного фактора буде тільки зростати. Тому стратегічні рішення з виробничого персоналу в обов'язковому порядку мають потребу в цільовому стратегічному аналізі і спеціальних обґрунтуваннях.

7. Управління якістю виробництва

    Якість продукту істотно залежить від системної якості його виробництва. Якість — це не тільки найважливіша характеристика ⁴ споживчих властивостей товару, але найчастіше вона є і головним критерієм сприйнятливості продукту тим чи іншим конкретним ринком. Тому будь-яке стратегічне рішення з управління якістю виробництва завжди має особливе значення. Критерії якості застосовуються не тільки до кінцевого продукту чи послуги, наданої споживачу, але й до всіх відповідних процесів — розробки, проектування, виробництва, післяпродажного обслуговування.

      8.Виробнича інфраструктура

     Ніяке виробництво неможливе без відповідної  інфраструктури. Як правило, витрати на її підтримку є значними і майже завжди містять серйозні резерви економії. Отже, стратегічні рішення з розвитку виробничої інфраструктури завжди треба розглядати як реально значимий фактор забезпечення кінцевої ефективності виробництва.

   9.Взаємини з постачальниками й іншими партнерами з кооперації 
Значення уявляється досить очевидним. Особливість даної

позиції полягає в можливості вибору і  розвитку одного з двох альтернативних підходів: конкурентного чи кооперативного.

     Конкурентний, чи американський, підхід допускає множинність конкуруючих між собою джерел з того самого елементу виробничої кооперації.

     Кооперативний, чи японський, підхід допускає стабільні  довгострокові відносини з обмеженим колом партнерів з кооперації, що ґрунтуються на взаємній залежності і довірі.

     Дуже  важливим є також вирішення питання  з організації складського господарства чи постачання сировини, матеріалів, напівфабрикатів  і комплектуючих «точно в час».

10. Розподіл готової продукції. Визначення обсягів виробництва продукції на склад чи за конкретними замовленнями.
11. Управління виробництвом

     Стратегічні рішення з даної позиції стосуються розвитку виробничого менеджменту як особливої підсистеми загальної системи управління організації.

     Таким чином, на відміну від 9 попередніх позицій, рішення, за якими забезпечують розвиток виробництва як об'єкта управління, рішення з даної позиції повинні розвивати саме керуючу систему, тобто суб'єкт управління.

     У такому контексті стає очевидним, що якість рішень з об'єкту управління істотно залежить від якості відповідного суб'єкта управління. А якість суб'єкта управління — виробничого менеджменту — істотно залежить від ключових рішень з його власного розвитку.

     Стратегічні вказівки. Мета і стратегічні вказівки виробничої стратегії, з одного боку, повинні відповідати загальним вимогам, що пред'являються до стратегічних цілей і стратегічних вказівок.

     З іншого боку, вони зобов'язані адекватним чином розкривати предметну специфіку саме виробничої стратегії.

  Необхідно відзначити 2 наступні позиції.

1. Система стратегічних вказівок і адекватних конкретних дій 
   виробничої стратегії повинна розроблятися не тільки в розрізі 
   всіх її конкретних основних позицій але і на всі конкретні роки заданого стратегічного періоду.
2. На поточний період у рамках діючої системи оперативного менеджменту й у загальному бізнес-плані організації з кожної 
   стратегічної вказівки виробничої стратегії на відповідний тактичний період (наприклад, на 2003 р.) повинна розроблятися 
   адекватна локальна система конкретних дій і заходів. На конкретний період тактичного управління (наприклад, на 2003 р.) 
   конкретні дії з виробничої стратегії і відповідні позиції бізнес-плану організації повинні цілком збігатися.

     У наступний тактичний період (наприклад, на 2004 р.) конкретні дії з виробничої стратегії як розділ бізнес-плану відповідного періоду (2004 р.) повинні розроблятися відповідно до стратегічних вказівок саме цього періоду (2004 р.). При цьому стратегічні вказівки на всі майбутні тактичні періоди цілком можуть бути сформульовані і затверджені на момент твердження корпоративної стратегії в цілому.

     Так, якщо виробнича стратегія в складі корпоративної стратегії організації в 1997 р. була затверджена на 5-літній період (тобто на 2003-2007 рр.), то система конкретних вказівок виробничої стратегії повинна бути розписана за кожним, роком з 2003 по 2007 рр. включно. 

     1.2.Мета і критерії стратегії. 

     Ведучий елемент виробничої стратегії, так  само як і будь-якої іншої спеціалізованої  стратегії, — це її особливі стратегічні цілі. При правильно поставленому процесі розробки корпоративної стратегії система цілей виробничої стратегії повинна логічно випливати з міні стратегії організації .І при цьому система цілей виробничої стратегії формує свою особливу виробничу галузь загального дерева стратегічних цілей організації.

     Постановка  цілей виробничої стратегії здійснюється відповідно до визначених критеріїв. Найчастіше в якості їх беруться наступні чотири:

1) витрати на виробництво продукту;

2) якість виробництва;

3) якість виробничих постачань;

4) відповідність виробництва попиту чи так звана «гнучкість за

попитом».

     При системній оцінці виробничих витрат як для стратегічних, так і для  тактичних цілей звичайно використовують показники:

- питомі витрати живої праці і матеріалів;

- фондовіддача;

- оборотність товарних запасів;

- інтегральний показник — собівартість виробництва одиниці

продукту.

     Якість, як правило, оцінюють:

- за процентним співвідношенням дефектів кінцевого продукту

чи за показником відхилень від системного стандарту виробництва;

- за відсотком браку;

- за ресурсом гарантованого функціонування продукту (наприклад, періоди часу між поломками чи профілактичними ремонтами);

- за показниками витрат на підвищення якості і т.д. 
Якість виробничих постачань звичайно оцінюють:

- за процентним співвідношенням постачань, зроблених точнов термін;

- за різними показниками затримок і зривів постачань;

- за показниками фінансових втрат за порушення термінів й інших умов доставки продукту.

     Основні позиції. Особливий предметний зміст виробничої стратегії розкривається в її основних позиціях. Наведемо 5 моментів позицій.

1. Основні стратегічні рішення з виробництва, які треба прийняти на задану стратегічну перспективу.
2. Формулювання й обгрунтування можливих варіантів основних стратегічних рішень з виробництва.
3. Доробка прийнятих основних стратегічних цілей з виробництва до рівня конкретних стратегічних вказівок.
4. Розробка за кожною стратегічною вказівкою адекватного на 
   бору конкретних дій і заходів.
5. Системне зведення заходів і дій за кожною позицією в цілісну 
   виробничу стратегію як органічну програму відповідних конкретних дій.

     Якщо  глянути на виробничу стратегію  з історичної точки зору, то варто  згадати, що після Другої світової війни  компанії США переживали період різкого сплеску споживчого попиту, що стримувався під час війни. У результаті, щоб задовольнити зрослі потреби населення, американські виробники зосередилися на випуску великих обсягів продукції. У той же період японські промислові компанії направили свої зусилля на підвищення-якості товарів, що випускаються. Таким чином, для забезпечення своєї конкурентоспроможності компанії різних країн керувалися зовсім різними пріоритетами. Шлях до успіху будь-якої виробничої стратегії полягає в тім, щоб максимально точно визначити всі можливі варіанти пріоритетів; зрозуміти, які можуть бути наслідки вибору кожного з наявних варіантів, а також, те, на які компроміси прийдеться йти у випадку обрання того чи іншого варіанта.